谁有员工绩效考核方案

1. 谁有员工绩效考核方案

第一章  总则
1．1绩效考核意义
第一条 绩效考核目的：
（一） 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；
（二） 绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。
第二条 绩效考核用途：
（一） 了解员工对组织的业绩贡献；
（二） 为员工的薪酬决策提供依据；
（三） 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
（四） 了解员工对培训工作的需要；
（五） 为人力资源部规划提供基础信息。
1．2绩效考核原则
第三条 绩效考核原则：
（一） 公开的原则：考核过程公开化、制度化；
（二） 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；
（三） 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；
（四） 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
1．3绩效考核周期
第四条 绩效考核时间安排。绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核：
（一） 月度绩效考核：适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主办（不含销售人员）；
（二） 季度绩效考核：适用于副总工、各部门部长、副部长和主管（不含销售管理人员）；
（三） 年度考核：适用于本制度适用的所有人员。
1．4考核小组
第五条 考核小组组成：
（一） 组长：总经理，负责提出年度绩效考核总体要求；
（二） 副组长：分管人力资源副总经理，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；
（三） 执行组长（负责日常业务的执行）：人力资源部部长，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核；
（四） 组员：其它高级管理人员，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；
（五） 人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案；
第六条 考核小组职能：
（一） 成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作；
（二） 小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门部长、副部长和主管（不含销售管理人员）的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果；
（三） 考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏；
（四） 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩；
（五） 负责处理考核过程中被考核人申诉工作，以确保绩效考核工作公平公正公开地开展。
1．5绩效考核人和被考核人

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2. 公司员工绩效考核方案

绩效考核方法 绩效考核与薪酬管理

3. 公司员工绩效考核方案

  1.公司员工绩效考核方案 
       一、考核目的     　　1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。
    　　2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。
    　　3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。
    　　二、考核原则
    　　本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。
    　　三、考核形式
    　　以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益化。
    　　四、适用对象
    　　本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。
    　　五、考核周期
    　　基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议（每月的月末或下月月初）。
    　　六、客服人员绩效考核指标
    　　绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：
    　　1、指标完成率。指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/计划销售额，如A万/月。
    　　2、询单转化率。询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。
    　　3、最终下单成功率。最终下单成功率，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。
    　　4、客单价。客单价，即特定时间内每个客户购买本店商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。它充分体现了客服人员的客户亲和度和工作能力。
    　　5.旺旺回复率。旺旺回复率，即客服人员通过旺旺作出回复的客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对所有接待的客户都予以回复，则回复率为100%。
    　　6、旺旺响应时间。旺旺相应时间，指每一次自客户询单到客服作出回应这一过程之间的时间差的均值。一般来说，40秒的响应时间是相对正常的，做的熟练的客服会吧响应时间控制在20~30秒，它直接关系着对客户态度和客户关系的维持。
    　　7、协助跟进服务。本项只作为一种工作情况的参考，会根据具体情况做具体调整。
    　　8、执行力。执行力，即客服人员特定时间内所完成上级主管交代任务的情况，本项则由上级主管基于客服人员工作实情作出考量，赋予分值。
    　　上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况，依据客服绩效管理系统（如：赤兔名品）所对应数据进行统计。此外，在实际考评中除了主管结合客服人员实际工作表现作出评价外，客服人员自身也有自评的权力和权利。最终的考核结果将是对上述各个指标考评结果的综合评价。
    　　七、考核实施流程
    　　1、考核者必须熟悉绩效考核制度、量化指标及考核流程，熟练使用绩效考核工具，并在考核、赋值的过程中及时与被考核者（客服人员）沟通，力争客观、公正地完成考评工作，保证考评工作的顺利、有效开展。
    　　2、考核者依照制定的考核指标及标准，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项指标以具体分值。
    　　整个客服评估满分100分，其中指标完成率占30%（30分），询单转化率占30%（30分）、下单成功率占10%（10分）、客单价占5%（5分）、旺旺回复率占5%（5分）、旺旺响应时间占5%（5分）、协助跟进服务占5%（5分）、执行力占10%（10分）。
    　　以上程序完结后，还需要员工做出自我评定，主管负责人也需要结合员工工作成绩及平时表现对员工做出客观评定。员工自评和主管评定也将作为个人最终等级评定及奖惩的参考依据。
    　　3、对各个被考评者的各指标考核分值进行加总，并由高到低作出排序。根据加总分值，将客服人员分为初级客服、中级客服和高级客服三个等级。其中两次考评中，分值都在90分以上的，该客服人员客服等级将被定为高级客服；两次考核分值都在80分~90分之间的，客服等级定为中级客服；两次都在70~80分的，则视为初级客服。被考核者其中一次考核总分低于70分者将给予提醒并进行深度访谈，经指导仍低于70分者将予以淘汰。客服人员考核等级不同，所对应的薪资水平、岗位奖金等也不同，旨在鼓励创优争先。
    　　4、补充建议（待商议）：
    　　每一季度或每一年度还将基于本阶段内客服员工的总体工作业绩，评选出季度或年度客服专员、优秀客服专员若干名，其中客服专员占全体客服人员的比例不得超过5%，优秀客服专员比例不得超过10%。获得此类奖项者将给以特别奖励，如颁发特别鼓励奖或奖励旅游。
    　　八、考核申诉
    　　为保证客服考核制度的完善和考核结果的有效、公正，特此设定考核申诉这一特殊程序。对于部门及主管负责人做出的考评结果，如有异议，员工可直接向部门主管提出申诉，先由部门主管进行协调，经协调仍有异议的，可向公司人事部门提出申诉，由人事部进行具体调查，予以协调，切实保证考评结果的客观、公正。
     2.公司员工绩效考核方案 
       一、目的     　　（一）根据《车间员工工资管理办法》的有关规定，特制定本车间绩效考核办法。
    　　（二）提高生产效率，实现增产增效。
    　　二、适用范围
    　　（一）本办法适用于直接参与生产作业人员（含固定月薪制人员），不包括车间管理人员。
    　　（二）新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。
    　　三、职责
    　　（一）各制造、装配部门主管负责指导所属员工进行自我评价，根据员工的绩效评估结果，与员工进行沟通，帮助员工认识到工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改进计划；对考核结果依照车间有关规定进行处理；接受员工申诉。
    　　（二）班长负责所属班组员工和某项具体考核指标的绩效考核日常工作，根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。
    　　（三）车间所有员工：根据考核结果认真进行自我评价，并与车间主管进行开放的交流沟通。
    　　四、考核程序每月初（10号前）由各班组长负责考评员对上月计件员工进行考评
    　　将考评结果及应有的考评依据交于车间核算员处，核算员将各项考核得分及考评依据在每月8号前记录于《计件员工绩效考评表》上，车间负责人对《计件员工绩效考评表》进行审核修改后进行签发。
    　　五、考核内容及办法
    　　（一）考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行情况。主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效率、工作质量、生产安全、设备保养等方面。
    　　（二）考核办法
    　　1、劳动纪律（总分10分，该项最后得分可出现负分）：
    　　（1）该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分。
    　　（2）迟到、早退：扣1分/次；月内2次及以上者扣2分/次。
    　　（3）串岗：车间员工应在规定的工作场地作业，凡发现超出规定场地与人聊天或从事与本职工作无关的事情达10分钟以上1小时以内的则视为串岗，扣1分/次，月内2次及以上者扣2分/次并进行经济处罚（20元/次）。
    　　（4）旷工：扣5分/次。
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4. 公司员工绩效考核方案

 　　（5）出现打架斗殴事件，主要责任人该月绩效总分为0分，扣次要责任人当月绩效总分50分，并按公司管理制度另行处理。
    　　（6）员工违反部门其他有关制度规定，扣责任人当月该项绩效分2分/次，并根据情况进行罚款20-50元。
    　　（7）其他违反公司有关制度规定、员工守则等行为：扣责任人当月该项绩效分5分/次，并进行罚款50-100元。
    　　2、劳动态度（总分15分，该项最后得分可出现负分）：
    　　（1）该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分；
    　　（2）主动协助车间处理或承担困难工作，在权重栏中加1-3分；
    　　（3）为车间生产献计献策，并最终被车间采纳，在权重栏中加2分。
     3.公司员工绩效考核方案 
       一、考核导向     　　本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。
    　　二、目标分解
       　　2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表。
    　　三、考核内容
    　　1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来确定，见《部门绩效考核表》。为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。
    　　2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。
    　　1）管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核，填写《员工绩效考核表（1）》。
    　　2）其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表（2）》。
    　　3）普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表（3）》。
    　　3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。
    　　四、考核分值
    　　1、部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分100分。
    　　2、其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）三项指标占70%，工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占30%。
    　　3、普通员工的考核只通过固定指标考核，满分100分。
    　　五、考核方式及操作步骤
    　　1、被考核者均采用自评、直接上级（第一考核者）评分、隔级上级（第二考核者）评分相结合的方式考核。其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者评分占70%，第二考核者评分占30%。
    　　2、各部门每月评出的优秀员工率应不高于5%，较差员工率不低于5%，其他员工的评分也应保持一定差别。
    　　3、如果考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；如连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。
    　　六、分值计算
    　　略
     4.公司员工绩效考核方案 
       一、考核目的     　　为明确采购主管的职责和主要工作，保证酒店各类物资的采购质量，降低采购成本，特制定本考核方案。考核结果作为采购主管薪酬调整、职位晋升、责任追究等的主要依据。
    　　二、考核原则
    　　对采购主管的考核以公平、公正、客观为原则。
    　　三、考核周期
    　　1．季度考核：对采购主管当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月的xx日～xx日，遇节假日顺延。
    　　2．年度考核：对采购主管当年的工作绩效进行考核，考核时间为下一年度的1月xx日～xx日，遇节假日顺延。年度考核得分=各季度考核相加总得分divide;4，即季度考核的平均分。
    　　四、考核标准与结果应用
    　　通过考核，明确采购主管的工作绩效，为其工资的发放及职位变动提供参考依据。采购主管具体的绩效考核标准与考核结果应用如下。
    　　（一）采购制度执行率：xx。
    　　目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xxx%。
    　　（二）采购管理
    　　1．采购计划按时完成率：xx。目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。
    　　2．采购物资质量合格率：xx。目标值为xx%，每降低xx%或每有批物资质量不合格，扣减绩效工资的xx%。
    　　（三）供应商管理
    　　1．供应商履约率：xx。目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。
    　　2．供应商维护率：xx。目标值为xx%，每降低xx%或每有家合格供应商停止继续供货，扣减绩效工资的xx%。
     5.公司员工绩效考核方案 
       一、被考核人员     　　财务会计和仓库工作人员。包括财务负责人、会计、出纳、保管员、统计员。
    　　二、考核责任人：
    　　财务负责人的考核人为董事会。
    　　财务部会计、出纳、仓库保管员、统计员的考核人为财务负责人。
    　　三、考核方法：
    　　1、个人自评：个人自己打分。
    　　2、部门评价：部门主管打分。
    　　3、董事会评价：董事会打分。
    　　四、考核时间：
    　　1、会计、出纳、仓库保管员、统计员应于每月30日前将个人全月工作绩效考核表交财务负责人，财务负责人于次月5日前完成评价并交总经理，经总经理审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。
    　　2、财务负责人应于每月30日前将个人全月工作绩效考核表交总经理，总经理于次月5日前完成评价并交董事会，经董事会审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。
    　　五、考核内容：
    　　考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：
    　　1、岗位职责（工作表现）考核（考核的重点）：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。权重：70%。
    　　2、职业操守考核：指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
    　　3、组织纪律考核：指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。()说明：2-3项考核占总考核分数的30%
    　　六、考核等级：
    　　1、A级（优秀级）95-100分工作成绩优异，有创新性成果。
    　　2、B级（良好级）80-94分
    　　3、C级（合格级）65-79分
    　　4、D级（较差级）60-64分
    　　5、E级（极差级）59分以下
    　　七、考核纪律：
    　　1、考核必须公正、公平、认真、负责，不可对部属予以过高评价；考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。
    　　2、部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分。
    　　3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。会计、出纳、仓库保管员、统计员当月30日之前未按时交绩效考核表者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门负责人，扣其考核总分的15%。
    　　4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。
    　　5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。
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5. 公司员工绩效考核方案

 　　不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。不妨看看公司员工绩效考核方案。
   　　为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
   　　 一、绩效考核原则 
   　　1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;
   　　2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据;
   　　3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
   　　4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;
   　　6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
   　　 二、绩效考核人员范围 
   　　1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;
   　　2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;
   　　3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;
   　　4、参控股企业外派人员。
   　　 三、绩效考核周期 
   　　1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。
   　　2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
   　　 四、绩效考核机构 
   　　成立亿利资源集团公司考评委员会。
   　　主任：执行总裁
   　　副主任：运营总监
   　　秘书长：人力资源部经理
   　　成员：副总裁、总监、各部门经理
   　　各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会
   　　 五、绩效考核内容及办法 
   　　采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评
   　　 (一)中层以上人员 
   　　企业经理
   　　为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别
   　　为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
   　　1、经营指标
   　　以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标)：(主要生产加工企
   　　业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。
   　　权重占总考核的80%
   　　考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　2、企业发展规划及实施方略
   　　企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
   　　考核主体：自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90%
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　3、员工队伍建设
   　　员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质
   　　的提升程度;权重占总考核的5%
   　　考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评
   　　定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　4、综合素质
   　　综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况;权重占总考核的5%
   　　考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%
   　　考核周期：年度考核
   　　5、上级临时交办任务
   　　上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的'5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
   　　考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　部门经理
   　　为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。
   　　1、集团公司总体经营指标完成情况
   　　主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。
   　　考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　2、工作业绩
   　　以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。
   　　考核主体：自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　3、职能系统内的业务规划及实施方略
   　　职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司
   　　战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
   　　考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、
   　　30%
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　4、直接管辖范围的员工队伍建设
   　　直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%
   　　考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%
   　　考核周期：半年考核
   　　5、综合素质
   　　综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度;权重占总考核的10%
   　　考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、40%、50%
   　　客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
   　　考核周期：年度考核
   　　6、上级临时交办任务
   　　上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总
   　　考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。
   　　考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90%
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　 (二)一般管理人员 
   　　为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质(专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
   　　1、集团公司总体经营指标完成情况
   　　主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
   　　考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　2、工作业绩
   　　以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容;权重占总考核的50%
   　　考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;权重分别为10%、90%
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　3、职能系统内的业务指导
   　　职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重
   　　占总考核的10%。
   　　考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、80%、10%
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　3、综合素质
   　　专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性;权重占总考核的20%
   　　考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%
   　　考核周期：年度考核
   　　4、上级临时交办任务
   　　上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总考
   　　核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
   　　考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、
   　　90%
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　 (三)外派人员的考核 
   　　为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力)。三项得分之和即为被考评者的最后得分。
   　　1、本企业经营指标完成情况
   　　主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
   　　考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　2、工作业绩
   　　以年度工作目标及月度工作计划为考核内容;权重占总考核的50%
   　　考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90%
   　　考核周期：半年考核
   　　3、外派人员定期汇报
   　　外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。
   　　考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;权重分别占10%、90%
   　　考核周期：月度督察、半年考核
   　　4、综合素质
   　　综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力;权重占总考核的20%。
   　　考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、30%、20%、30%、10%
   　　考核周期：年度考核
   　　 六、绩效考核评分原则 
   　　1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改进90-70分;差70—50分，每个等级的评分原则如下：
   　　优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。
   　　良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。
   　　合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。
   　　需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。
   　　差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。
   　　2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。
   　　3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：
   　　A级(优秀)： 130—120分; B级(良好)： 120—110分;C级(合格)110—90分;D级(需改进)： 90—70分;E级(差)： 70分以下
   　　4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：
   　　A级(优秀)、B级(良好)以上员工占被考核者总数比例不得高于20%; C级(合格)占被考核者总数比例70%以上;D级(需改进)、E级(差)占被考核者总数比例不得低于10%
   　　 七、绩效考核流程 
   　　1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。
   　　2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。
   　　3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。
   　　4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。
   　　5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。
   　　6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

6. 公司员工绩效考核方案

 公司员工绩效考核方案
                    　　为了确保工作或事情顺利进行，往往需要预先进行方案制定工作，方案是在案前得出的方法计划。我们应该怎么制定方案呢？以下是我精心整理的公司员工绩效考核方案，希望能够帮助到大家。
    
  　　公司员工绩效考核方案1   　　一、考核目的 
  　　1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。
  　　2、作为确定绩效工资的依据。
  　　3、作为潜能开发和教育培训依据。
  　　4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
   　　二、考核原则 
  　　1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
  　　2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。
  　　3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
  　　4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。
   　　三、考核资料及方式 
  　　1、工作任务考核(按月)。
  　　2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。
  　　3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
   　　四、考核人与考核指标 
  　　1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
  　　2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
  　　3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
   　　五、考核结果的反馈 
  　　考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
   　　六、员工绩效考核说明 
  　　(一)填写程序
  　　1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
  　　2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
  　　3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
  　　4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分;
  　　5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。
  　　(二)计分说明
  　　1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
  　　2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
  　　3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
  　　4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
  　　(三)季度绩效工资资料
  　　季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
  　　(1)绩效考核奖由三部分组成：
  　　a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
  　　b、员工的第13个月月工资的四分之一;
  　　c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
  　　员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
  　　(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。
  　　(四)增减分类别：
  　　1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
  　　2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
  　　3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
  　　4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
  　　5、奖惩计分：
  　　(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%；
  　　(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
  　　公司员工绩效考核方案2   　　一、总则 
  　　为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
   　　二、考核目的 
  　　1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制.
  　　2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。
  　　3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。
  　　4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
   　　三、考核原则 
  　　1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
  　　2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则；
  　　3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
   　　四、适用对象 
  　　本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内：
  　　1、试用期内，尚未转正员工
  　　2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
  　　3、兼职、特约人员
   　　五、各类考核时间排定表 
  　　考核类别考核时间复核时间考核终定时间
  　　年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日
  　　年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日
  　　转正考核按公司招聘调配制度执行
  　　晋升考核按公司内部晋升制度执行
  　　注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
  　　2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
  　　3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
  　　4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
   　　六、考核体制 
  　　考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
  　　考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核
  　　分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁
  　　分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁
  　　分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
  　　职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁
  　　考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核
  　　职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁
  　　分公司副总经理以下人员的考核
  　　部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理
  　　部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定
  　　技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定
  　　注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。
   　　七、考核标准 
  　　人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
  　　公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
  　　各类员工考核权重比例图：
  　　考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类
  　　业绩考核约占70％50％40％
  　　潜力考核约占15％30％30％
  　　态度考核约占15％20％30％
  　　员工考核总得分＝业绩分＋潜力分+态度分
   　　八、考核表 
  　　1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
  　　2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。
   　　九、考核评价 
  　　1、考核结果的等级评定：
  　　全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
  　　等级特优秀优秀中等有待提高急需提高
  　　考核总分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下
  　　2、考核等级比例控制：
  　　为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
  　　特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％
  　　优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％
  　　中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％
  　　有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％
  　　急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％
  　　注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给具体的事实依据
   　　十、考核程序 
  　　考核的一般操作程序：
  　　1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估
  　　2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
  　　3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
  　　补充推荐：
  　　当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：
  　　1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
  　　2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况
  　　3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，推荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
  　　当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
  　　1、推荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
  　　2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
   　　十一、考核申诉 
  　　1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
  　　2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
  　　3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。
   　　十二、考核与奖惩 
  　　1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的.职位工资进行调整，调整原则如下：
  　　①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
  　　②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
  　　③中等员工：岗位津贴不作调整.
  　　④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
  　　⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
  　　2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
  　　①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
  　　②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
  　　③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
  　　3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
  　　①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
  　　②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
  　　③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
   　　十三、附则 
  　　1、本制度的解释权归人力资源部。
  　　2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。
  　　3、本制度生效时间为20XX年1月10日。
  　　公司员工绩效考核方案3  　　人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。
   　　一、绩效考核的目的 
  　　1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
  　　2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
  　　3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
   　　二、绩效考核的基本原则 
  　　1、客观、公正、科学、简便的原则；
  　　2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
   　　三、绩效考核周期 
  　　1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
  　　2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
  　　季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
  　　半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
   　　四、绩效考核内容 
  　　1、x正职以上中层干部考核内容
  　　（1）士气
  　　（2）目标达成
  　　（3）责任感
  　　（4）自我启发
  　　2、员工的绩效考核内容
  　　(1)  德：政策水平、敬业精神、职业道德
  　　(2)  能：专业水平、业务能力、组织能力
  　　(3) 勤：责任心、工作态度、出勤
  　　(4)  绩：工作质和量、效率、创新成果等。
   　　五、绩效考核的执行 
  　　1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
  　　2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
  　　3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
   　　六、绩效考核方法 
  　　1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
  　　2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
  　　3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
  　　4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
  　　第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
  　　第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
  　　第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
  　　年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％
  　　5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
  　　个人自评表及两部评价表后附。
   　　七、绩效考核的反馈 
  　　各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
   　　八、绩效考核结果的应用 
  　　人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
  　　1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。
  　　2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。
  　　3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。
  　　以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。
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7. 单位员工绩效考核方案

 单位员工绩效考核方案
                    　　为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，往往需要预先制定好方案，方案指的是为某一次行动所制定的计划类文书。那么优秀的方案是什么样的呢？下面是我为大家收集的单位员工绩效考核方案，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
    
  　　单位员工绩效考核方案1  　　此考核各项目每月进行绩效工作制度方面的评分，工作业务考核每半年进行一次，根据员工考核成绩对员工进行绩效评级，保证客房部员工对客提供优质服务。考核对象为客房部员工，考核范围包括：
   　　一、工作制度考核（30分） 
  　　1、考勤（包括培训出勤）（10分）
  　　2、礼节礼貌、仪容仪表（10分）
  　　3、工作纪律（10分）
   　　二、工作技能考核（50分） 
  　　1、酒店产品知识考核（10分）
  　　2、铺床操作考核（10分）
  　　3、清洁房间卫生质量（15分）
  　　4、对客服务质量（15分）
   　　三、直接上级和经理鉴定（20分） 
  　　评定方案：
  　　1、绩效方案系统分为：基本工资+岗位工资（员工每月考评）+全勤，员工每月评比分为100基础，上奖下罚与实际工资待遇相连系。分为A级（90分以上）、B级（80分以上）、C级（80以下）。
  　　2、员工评分包括：工作制度得分+工作技能考核得分+直接上级和经理鉴定得分；
  　　3、考核内容主要针对员工平时工作表现，以及做房卫生质量，在保证卫生质量的前提下，努力提高员工的工作效率，保证对客高水平的服务。
  　　4、连续3个月总分第一名者评选入优秀服务员；反之连续三个月总分最后一名者部门将考虑予以辞退处理。
  　　附：客房部员工绩效考核细则
   　　一、工作制度 
  　　（一）考勤
  　　1、迟到、早退十分钟内扣除2分，迟到、早退十至三十分钟内扣除2分，（包括培训、客房部组织的会议）；
  　　2、病假每次扣除1分；事假每次扣除2分；旷工每次扣除5分；
  　　3、代人签到签退、打卡扣除3分，未经主管同意私自串岗、调班、换班者扣除3分；
  　　4、根据酒店工作需要员工主动配合加班者奖励2分；
  　　（二）礼节礼貌、仪容仪表
  　　1、与同事或上级见面不打招呼者每次扣除2分；
  　　2、接待客人不用礼貌用语，态度语气差，面无笑容者扣除2分；
  　　3、对客服务无“请”字当头，“谢”不离口扣除1分，与客人顶撞者扣除5分，与客人争吵者扣除10分；
  　　4、服务态度不好，被客人口头投诉一次者扣除5分，被客人书面投诉扣除10分，情节严重者按酒店制度予以辞退处理；
  　　5、传接电话不按规定程序者每次扣除1分；
  　　6、未主动帮助客人提行李、按电梯。；不做好迎送服务工作，每次扣除2分；
  　　7、粗言粗语，当客人面讲客人听不懂的方言者扣除2分；
  　　8、仪容仪表不符酒店规定标准者扣除1分；
  　　9、当客人面及在客人活动区域吸烟、修指甲、剔牙、等有损酒店的举止，每次扣除2分；
  　　（三）工作纪律
  　　1、私自乘坐客用电梯，使用客用设施设备等扣除2分；
  　　2、工作时间干私活、聚集公共区域、工作间聊天扣除2分；
  　　3、不服从工作调动、不服从上级指挥、不虚心接受意见，下级顶撞上级者每次扣除3分；
  　　4、上班时间拔打私人电话、看书报刊物、在非指定区域吸烟、在客房内看电视每次扣除2分；
  　　5、向客人索要小费者扣除5分，另加报酒店处理；
  　　6、损坏公共财物，乱拿客房物品扣除4分，情节严重者另报酒店处理；
  　　7、如有违反酒店和部门相关规定、制度者根据情节做出相应处理，并扣除当月评分（具体标准参见相关规章制度）；
  　　8、服务间、工作车脏乱每次扣除1分（当班员工）；
  　　9、员工每漏报一次酒水或被客人带走客房内非赠品，未报或将借用物品未还每次扣除2分；情节严重者另加赔偿处理；
  　　10、员工不按规定回收物品每次扣除1分；
  　　11、楼道地毯有严重污迹和纸屑杂物、客梯处的烟筒内有多于3个烟头，走廊休息处有垃圾当班员工每人次扣除1分；
  　　12、员工私自将客用品给其他部门员工和朋友每人次扣除5分，情节严重者加报酒店处理；
  　　13、楼层员工对讲机回话不及时，影响对客服务者每人每次扣除2分；
  　　14、不按工作程序安全操作每人次扣除1分。（如：进房不按规定敲门、用湿抹布抹电器等）；
  　　15、员工隐藏走客房遗留或拿走客人物品，每次扣除10分。并报酒店处理；
  　　16、楼层中固定财产被损或不知去向，每件扣除责任人2分；
  　　17、员工在工作区域乱丢垃圾，随地吐痰每人扣除2分；
  　　18、员工和员工间或与其他部门员工发生冲突，每人次扣除10分；
  　　19、每天每项计划卫生完成不好每间次扣除1分；
  　　20、获得客人和酒店通报表扬，每人次加10分；
  　　21、将工作钥匙未及时归还，每人次扣除10分；员工故意损坏钥匙，取消当月的评选资格，并依情节处理；
  　　22、工程人员维修房好后，员工在下班前没有清洁好，每房扣除2分；
   　　二、工作业务技能考核 
  　　（一）酒店知识
  　　1、酒店各营业区域的营业时间、地点，经营特色、联系电话等；
  　　2、酒店及部门相应的管理规定、制度；
  　　3、本岗位业务技能知识；
  　　（二）业务技能
  　　1、每次必考铺床技能；
  　　2、房间卫生质量以每天领班查房评分，根据《客房检查表》进行评分主管抽查评分，并予以记录，月底核算平均分；
   　　三、直接上级和经理鉴定 
  　　根据员工在职期间的表现，员工直属上级及经理给员工以鉴定评分。
  　　单位员工绩效考核方案2   　　一、考核目的 
  　　1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。
  　　2、作为确定绩效工资的依据。
  　　3、作为潜能开发和教育培训依据。
  　　4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
   　　二、考核原则 
  　　1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
  　　2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。
  　　3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
  　　4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。
   　　三、考核资料及方式 
  　　1、工作任务考核(按月)。
  　　2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。
  　　3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
   　　四、考核人与考核指标 
  　　1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
  　　2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
  　　3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
  　　五、考核结果的反馈
  　　考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
   　　六、员工绩效考核说明 
  　　(一)填写程序
  　　1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
  　　2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
  　　3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
  　　4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分;
  　　5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。
  　　(二)计分说明
  　　1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
  　　2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
  　　3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
  　　4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
  　　(三)季度绩效工资资料
  　　季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
  　　(1)绩效考核奖由三部分组成：
  　　a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
  　　b、员工的第13个月月工资的四分之一;
  　　c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
  　　员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
  　　(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。
  　　(四)增减分类别：
  　　1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
  　　2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
  　　3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
  　　4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
  　　5、奖惩计分：
  　　(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;
  　　(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
  　　单位员工绩效考核方案3   　　一、总则 
  　　为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
   　　二、考核目的 
  　　1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制.
  　　2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。
  　　3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。
  　　4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
   　　三、考核原则 
  　　1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
  　　2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则；
  　　3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
   　　四、适用对象 
  　　本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内：
  　　1、试用期内，尚未转正员工
  　　2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
  　　3、兼职、特约人员
   　　五、各类考核时间排定表 
  　　考核类别考核时间复核时间考核终定时间
  　　年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日
  　　年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日
  　　转正考核按公司招聘调配制度执行
  　　晋升考核按公司内部晋升制度执行
  　　注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
  　　2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
  　　3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的'绩效目标进行备案归档的时间。
  　　4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
   　　六、考核体制 
  　　考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
  　　考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核
  　　分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁
  　　分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁
  　　分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
  　　职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁
  　　考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核
  　　职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁
  　　分公司副总经理以下人员的考核
  　　部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理
  　　部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定
  　　技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定
  　　注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。
   　　七、考核标准 
  　　人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
  　　公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
  　　各类员工考核权重比例图：
  　　考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类
  　　业绩考核约占70％50％40％
  　　潜力考核约占15％30％30％
  　　态度考核约占15％20％30％
  　　员工考核总得分＝业绩分＋潜力分+态度分
   　　八、考核表 
  　　1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
  　　2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。
   　　九、考核评价 
  　　1、考核结果的等级评定：
  　　全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
  　　等级特优秀优秀中等有待提高急需提高
  　　考核总分95分以上;85-95分;70-84分;50-69分;50分以下
  　　2、考核等级比例控制：
  　　为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
  　　特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％
  　　优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％
  　　中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％
  　　有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％
  　　急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％
  　　注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给具体的事实依据
   　　十、考核程序 
  　　考核的一般操作程序：
  　　1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估
  　　2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
  　　3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
  　　补充推荐：
  　　当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：
  　　1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
  　　2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况
  　　3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，推荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
  　　当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
  　　1、推荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
  　　2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
   　　十一、考核申诉 
  　　1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
  　　2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
  　　3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。
   　　十二、考核与奖惩 
  　　1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
  　　①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
  　　②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
  　　③中等员工：岗位津贴不作调整.
  　　④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
  　　⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
  　　2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
  　　①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
  　　②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
  　　③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
  　　3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
  　　①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
  　　②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
  　　③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
   　　十三、附则 
  　　1、本制度的解释权归人力资源部。
  　　2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。
  　　3、本制度生效时间为20xx年1月10日。
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8. 员工绩效考评方案

员工绩效考评方案  
   一、目的
  、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
  、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
  二、适用范围
   绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
  三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表和附表）
   根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
  、一线员工绩效考评
  （） 一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；
  （） 一线员工半考评一次，每底综合考评一次。
  （） 考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等
  （） 品行考评(占绩效考评总成绩的%)
  ①行为品格（%）：百分考核记录情况 考评员工遵章守纪
  星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总 考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 满意加分，不满意减分
  （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）
  ②工作态度（%）：迟到、早退、事假、加班等 考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加分。
  合作精神 非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加分，无故推卸减分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
  ③精神面貌和心理素质（%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。 （关键事件加减分）
  员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）
  注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。
  （） 业绩考评（占绩效考评总成绩的%）
  ① 销售业绩（%）：平均销售任务完成率；换算成分制。
  ② 工作职责履行情况（%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）
  ③ 临时工作任务执行情况（%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）
  ④ 业务技能测试（%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案）
  注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占%，“临时工作任务执行情况”占%，“业务技能测试”成绩占%。
  、机关职员考评
  （） 机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办）
  （） 机关职员半考评一次，一综合考评一次。
  （） 考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等
  （） 品行考评（占绩效考评成绩的%）
  ① 行为品格（%）：从百分考评记录 考评员工遵章守纪 
  从言语行为等典型事件 考评员工职业素质
  ②工作态度（%）：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加分。
  合作精神 各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加分，无故推卸扣分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）
  ③精神面貌和心理素质（%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣至分）
  员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。
  考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
  （） 业绩考评（占绩效考评总成绩的%）
  ① 业务测试和专业知识测试(%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。
  ② 日常工作的自我管理情况(%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）
  ③ 临时性工作任务执行情况(%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）
  ④ 工作职责履行情况(%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）
  ⑤ 工作计划完成和目标达成情况(%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。
 
 、管理人员绩效考评
  （） 管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。
  （） 考评周期：一考评一次，每个月汇总各项评定成绩。
  （） 考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每一次的民主评议或两票制考核等。
  （） 品行考评（占绩效考评总成绩的%）
  ①言行品格(%)：从百分考评记录 考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。
  从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件 考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。
  ②职业素质(%)：（度评议一次，上级评、下级评、同级评等）
  u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；
  u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；
  u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等；
  u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；
  u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；
  u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等
  ③工作态度(%)：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣分。
  部门间、同事间工作协调配合情况 考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
  ④精神面貌(%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策 是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。
  日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 
  考评管理人员的精神状态和心理素质。
  考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
  （） 业绩考评（占绩效考评总成绩的%）
  ① 部门工作安排与分配（%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）
  ② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）
  ③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）
  ④ 部门临时工作任务的完成情况（%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）
  ⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）
  ⑥ 各项财务指标考核（%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。
  ⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）
  ⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达%支持率和赞成率即通过一票，通过一票后进行二票上级领导投票%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。
  注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。
  四、绩效考评具体执行步骤
  、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；
  、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；
  、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。
  、每半人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每七月初组织半度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。
  、每七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。
  、每七月底，人力资源部把员工半度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半考评的依据），
  注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。
  、每八月初，人力资源部针对半度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。
  、每底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。
  、每底员工考评如半度考评，再加上上半绩效考评成绩，综合后为员工全的员工绩效考评成绩。
  、下一的一个月中旬完成度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。
 
 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分
  （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：
  l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；
  l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；
  l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；
  l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。
  l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每一次的二票制考核和度的民主评议；
  l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；
  l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；
  l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；
  l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。
  （二） 绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。
  在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：
  l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；
  l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；
  l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；
  l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。
  l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。
  （三） 企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。
 
 六、绩效考核审诉制度
  员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作同对申诉事件进行处理。
  对申诉的处理程序如下：
  、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。
  、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。
  、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
  、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。
 
 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果
  l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；
  l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？
  l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；
  l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
  l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；
  l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
  八、绩效考评结果处理
  . 考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前%优秀，%良好，%尚可，%差，最后%较差。
  . 前%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的%作为降级的对象。
  . 前%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。
  . 后%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。
  . 对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。
  . 其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。
  九、附则（待定）
  十、各种附表（待定）
  品行考评所用各种量表：
  、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表）
  、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用）
  、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加分，不满意加分，顾客表扬加分，顾客投诉扣分）
  、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用）
  、《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用）
  、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质；
 
 业绩考评所用量表：
  、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况；
  、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表）
  、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如附表）
  、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况；
  、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。
  、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力；
  、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议）
  其他量表：
  、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。
  、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成同的计划和目标。
  、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。
 
 说明：
  、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。
  、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出的考核项目和标准将尽量突出以下特点：
  （） 考核项目（内容）尽