营销转型升级方案

1. 营销转型升级方案

如今，传统企业正面临两个强大的冲击波：一个是来自经济大萧条，另一个是来自移动互联网。受此影响，企业的营销环境和规则发生了明显改变。蔓延世界的经济危机，迫使企业加快转型升级，改变传统的营销模式；日益普及的电子商务，打破了原有传统渠道的生态平衡，加速企业营销通路整合；而风头正旺的移动应用，给销售终端带来了革命性的影响，推动营销实时化、信息全员化和挣钱碎片化。企业已经从过去单一的营销模式转变为复合的营销模式，对信息化的需求则从“管账管钱”发展为“生意工具”，从“内部管控”发展为“全产业链管控”。
　　有专家提出，应对当前经济萧条最高明的一招，就是平日里营造企业高收益的经营体制。作为亚太本土最大的管理软件厂商，用友软件股份有限公司（600588，以下简称“用友”）长期关注营销管理领域的发展情况，延伸并创新了ERP的管理范畴，首次推出以“整合、精准、深度、智能”为核心价值、集营销业务解决方案、销售执行解决方案、市场推广解决方案、客户关系解决方案、营销分析解决方案于一体的“用友统一营销解决方案”。
　　该方案基本覆盖企业营销所有业务，包括销售管理、渠道管理、零售管理、电子商务、产销协同、仓储配送、移动营销、团队管理、市场情报、营销活动、营销费用、会员管理、服务管理、营销分析等多模块，它将带领企业营销从注重销售转向市场、销售和服务全程管理，从关注结果绩效转向关注过程执行系统，更加精准沟通，全面实现客户价值提升，帮助企业在复杂环境中应对业务转型升级。
　　基于这一方案，企业能够整合线上线下多类型、多层级营销模式，以营销为核心带动各领域一体化协同发展，精准定位客户、深度经营产品，通过多维度营销分析，更加智能经营体制。
　　目前，拥有300多个营销机构、8000多名销售经理的恒安集团，通过使用该方案，不仅优化了集团的营销体系和物流体系，同时加强了集团总公司对下属企业动态监控能力，实现了信息互动和共享，真正达到了对市场以及经营环境的变化快速反应，为实现企业集团战略目标提供了有力保障。据了解，除恒安集团以外，目前用友统一营销解决方案已经在茅台、五粮液、宝洁、欧莱雅、海尔等众多国内外知名企业中得到成功应用。
　　业内人士认为，用友统一营销解决方案是目前国内首个以营销为中心，融合电子商务、移动商务，整合供应链、市场、服务、团队，统一管理多通路多层级，并通过营销商业分析精准经营客户的一体化的解决方案，它立足于互联网和信息化时代，充分考虑当今企业营销新需求，是IT与营销的完美融合。用友统一营销解决方案的推出，将帮助企业营销转型升级。

2. 企业如何营销转型？

3. 企业营销方式应该怎样转型

不知道你目前的营销手法是什么，以及转型后想要达到什么样的效果。如果你企业目前采取的是某个单一的营销方式，建议使用组合营销。目前营销环境越来越多样化，单一的营销方式，和传统固化的营销手段已经越来越不适应当前的市场环境了。
营销基础还是以前的理论，手法上灵活多变了，这个需要通过不断的学习来灵活掌握，特别是目前的网络营销，他除了要有营销知识外，还需要有一定软件知识，譬如以前贴小广告是在实物墙体上，现在就在论坛，或者一切可以宣传的网站，但是大多数硬广告都是被引擎和网站所不允许的，那么就要通过技术手段来完成，譬如：你留下明文网址可能会被删除，那你留下网站的IP地址可能就会好一些，这是一些简单的方法。现在网上有大量写的比较好的软文，可以参考，至于优化这些，要经过专业长期的经营，需要比较熟练的专业人员来操作。
不过，不管怎么转型，传统营销还是基础的战术，新兴网络是载体，对象变化了，营销的目的不会改变。只要有好的基础营销知识，加上实战应用，转型也好，变化策略也好，都是很容易的。多看些案例会有启发的，可以参看百度搜索 八土路

4. 营销突破与商业模式转型

　　Business Model已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信，有了一个好的Business Model，成功就有了一半的保证。那么，到底什么是Business Model？它包含什么要素，又有哪些常见类型呢？
　　用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。
　　商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。在翻阅了大量文献后给出的定义为：
　　商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
　　人们在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。
　　商业模式的概念
　　商业模式的概念化有很多版本。它们之间有着不同程度的相似和差异。在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：
　　价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
　　消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。
　　分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
　　客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。
　　价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。
　　核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
　　合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。
　　泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
　　商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模（Business Modeling）通常指的是在操作层面上的业务流程设计（Business Process Design）；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义。
　　[编辑本段]商业模式的类型
　　一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。
　　一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与（公司）战略一起，主导了公司的主要决策。商业模式还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。
　　今天，大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。
　　随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Bait and Hook）”模式——也称为“剃刀与刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式——出现在二十世纪早期年代。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。
　　在50年代，新的商业模式是由麦当劳（McDonald’s）和丰田汽车（Toyota）创造的；60年代的创新者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；到了70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递和Toys R US玩具商店的经营里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；90年代则是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon.com和辛巴克咖啡（Starbucks）。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot -com的一个严重问题。
　　每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。
　　有一些学者和专家曾尝试过对商业模式进行系统的分类。最早进行这一尝试的人里有Timmers和Rappa。
　　[编辑本段]赢利之道：商业模式创新经营
　　赢利的问题，是每个公司都需要考虑第一问题，也是大家都感兴趣的话题。赢利之道呢，很容易理解，也就是赢利的方法，赢利的思路。那么，我们的企业经营之路该怎么走？鲁迅先生说的好：“其实地上并没有路，走的人多了，也就有了路。”在企业成长壮大中，鲁迅先生的警句给予我们力量，鼓励我们一定要积极努力，勇于探索，开辟道路。
　　但是目前的情况却往往令人困惑，积极努力、勇于探索未必能解决问题。我想大家经常会遇到堵车的烦恼：一到上下班高峰，就说咱们北京北四环吧，十四车道，是足够宽敞的大道吧，却往往是车如潮涌，大摆长龙，爬行缓慢，蔚为壮观。企业经营同样如此，也往往是类似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，挤上同一条道，于是是千军万马过独木桥，大家谁也走不动。所以现实给我们的启示是，企业经营必须善于创新，反套用鲁迅先生的话就是：“地上本来就有路，走的人多了，也就没有路”！企业经营要想脱颖而出，必须“不走寻常路”。这也是我们《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程的指导思想。
　　好，我们先从身边的事情——奥运会说起。看看“不走寻常路”的创新是如何促进社会进步、改变事态发展的。众所周知，奥运会是全球体育和人文的最大盛宴和聚会，多少年来它承载着激情、自豪、光荣和梦想，能在自己的国度里成功举办奥运会，是我们每个朋友的梦想。大家一定记得，2001年7月13日萨马兰奇先生在莫斯科宣布“北京成为2008年奥运会主办城市”的那一刹那，我们13亿人民是如何的万众欢呼、激情燃烧、举国沸腾的，许多同胞激动得留下满脸幸福的泪水。但是并不为所有人知道的是，在1984年以前，奥运会的承办主要是靠强制指定，那个时候并没有哪个国家愿意举办奥运会，更谈不上是大众期盼或者竞争承办，甚至可以说是各个国家都是避之不及。为什么呢？原因很简单而情况严重：举办奥运会开支太大、收入太少，赔钱太厉害，大家都害怕了。
　　1972年第20届慕尼黑奥运会欠债多年未清，1976年第21届蒙特利尔奥运会欠10亿美元，差点让该市市政府破产。1980第22届莫斯科奥运会花费90亿美元，而381家赞助商总共赞助收入才约900万美元。1984的洛杉矶奥运会当初美国政府拒绝承办，直到最后由天才的商人彼得•尤伯罗斯出面负责组织，才一举改写了奥运会传承的历史。尤伯罗斯大力开源节流，锐意创新经营。大家都知道，举办奥运会最大的两项开支是盖新体育馆和奥运村。尤伯罗斯举张不要盖奥运村了，借用附近的三所大学学生宿舍一共2万名公寓来提供临时接待；比赛场馆也多半是利用现有的设施，没有大兴土木新建场馆。同时一方面大力缩减正规工作人员，常规工作人员减半；另一方面大力招募志愿者以获得支持。在开源方面，尤伯罗斯更是力所能及尽量多收钱：大幅度提高门票价格，同时几乎各项设施都明码标价，一间小型电视广播室收费50万，就连火炬传递每公里也要收3000美元。在赞助费创收方面更是锐意创新：只限定30家企业最终有资格赞助，每个行业一家，每家最低赞助门槛400万美元。赞助方案公布后，各行业内冤家对手大打出手，可口可乐和百氏可乐竞相竞争，最后可口可乐以1260万美元获得独家赞助资格；柯达认为400万太贵只愿意出100万美元，尤伯罗斯立刻飞到日本找到富士总裁，富士正愁找不到进军美国的敲门砖，喜出望外立刻以700万的赞助费用成交；通用900万超越丰田；最高莫过于电视转播权的拍卖，美国三大电视网角逐竞拍，最终NBC以1.2亿获得转播权。
　　结果是尤伯罗斯成功的运用了2：8原则，30家赞助商共赞助3. 85亿美元，而1980年莫斯科381家赞助商才赞助900万。最后，洛杉矶奥运会总共收入7.6亿，赢利2.5亿美金，成为人类历史上第一次赢利的奥运会。自此之后，奥运会成了市长发财的机会，各地争相抢办。如今的奥运会更是不可同日而语了，奥运会早已摆脱了无人问津的尴尬境地，已经成为各个国家争抢的难得良机。我们今年北京奥运会，仅纪念品——奥运祥云火炬就发行20万只，每只售价2990元，收入好几亿人民币。延续了2000多年的奥运会，顺利得以传承光大。
　　回头看奥运承办的发展史，尤伯罗斯利用奥运会全球唯一的资源优势，通过赞助限制企业数量和设置赞助门槛成功营造了机会的稀缺性并提升了商业价值，同时大力开源节流并最终一举获利，让洛杉矶奥运会成为奥运发展史的里程碑。我们说，面临困难时往往并不是没有出路，而是我们没有找到解决问题的思路，关键是要找到原来的问题点，并针对问题点找到解决办法。尤伯罗斯通过不走寻常路的思维创新，使用崭新的商业经营方法成功突破了奥运会千年以来严重亏损的困境，营造了奥运会获利经营的成功模式，进一步铸就了奥运会的辉煌。
　　和困境中的奥运会一样，面临激烈竞争的企业经营同样需要如此突破。我们说，没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的思维。我们再看看一个身边的例子：一家即将破产的罐头厂如何通过思维创新走向新生。
　　1992正值国退民进的开始，山东沂源县一名曾担任县外经委主任的朱姓国家干部辞职下海，买下当地一家亏损超过千万元的国有罐头厂。所谓买下，并没有花一分钱，只是开出远期期票——以用项目救活罐头厂、养活数百名工人、外加承担原厂450万元债务为条件将罐头厂盘下。盘下罐头厂后想引进国外先进的生产设备。但是负债累累的朱厂长没有钱来买设备，就想设法通过做补偿贸易来解决问题。罐头厂最终成功引进国外生产设备的解决方案是——在国内生产产品，用未来5年内的产品出口返销来抵偿设备采购款，同时部分付款来还清设备款，结果是引进先进流水生产设备并一口气签下了800 多万美元的单子。1993年初，在20多个德国专家、技术人员的指导下，开始调试生产线生产产品。此时正值德国举办国际性食品博览会，朱厂长单刀赴会，在华侨的帮助下在德国摩尼黑和瑞士洛桑签下第一批业务——3000吨苹果汁，合约额500多万美元。罐头厂利用此合同预付款采购了原材料并启动了新的生产线，由此掘得第一桶金。此后的发展是一帆风顺，他们找到当时国内的产品空白——果汁饮料，后发先至，迅速发展壮大并占领了最高点。1994年，该企业总部从山东迁到北京，如今已发展成为国内最大的果汁厂家。我们很多朋友每天饮用的果汁饮料，都是该企业生产的。说到这里，大家一定猜得出来，原来那家即将破产的罐头厂是谁？它就是今天汇源集团的前身。而当年只买得起一张飞机票、没带翻译单刀赴会到德国参加食品博览会的厂长，就是今天的著名企业家朱新礼，当然现在已是身价数十亿了。
　　我们回头梳理一下，汇源的发展思路是，用养活企业的承诺盘下国有罐头厂，通过补偿贸易用未来的产品输出换进先进的生产线，用海外合同订单预付款来启动生产线，并利用新合同融资、还款，就是这样实现了原始积累并不断滚动发展，最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品，然后利用先发优势，迅速做成行业的老大。
　　我们通过这两个真实的案例，能总结出来什么呢？成功一定有方法，经营一定有思路。这两个案例都展示了清晰的商业思路。这里，我们把这种经营思路称之为商业模式。具体什么是商业模式呢？
　　1997年10月，硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森•斯蒂文问中国著名高科技企业亚信的CEO田溯宁：“亚信的商业模式是什么？”田溯宁反问罗伯森：“什么是商业模式？”罗伯森很奇怪田溯宁作为CEO竟然不知道什么是商业模式。罗伯森向田溯宁解释说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”这个例子形象地说明了什么是商业模式，同时也说明了“商业模式”这个概念的提法是一个舶来品，其实中国的任何一家企业都在出售产品，然后回收资金，这就是商业模式，只不过以前我们不提“商业模式”。洛杉矶奥运会和汇源集团的发展经历其实都分别描述了一个完整的赢利过程，阐述了各自独特的商业模式。
　　2000年，互联网泡末破裂，一大批没有实际价值、经不起推敲的网络明星企业关门大吉。原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔•邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式的重要地位。有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28% 是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。
　　在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
　　商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。
　　商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的具体应用。刚才我们讲了汇源的流程，阐述了他的商业模式。就是通过承诺付款盘下企业、补偿贸易引进设备，新产品返销盈利、签新合同收预付款进入良性发展循环的一个赢利经营过程。
　　成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。
　　任何一家大企业都是从小企业起步，我们的骄傲、跑得比风还快的刘翔也是从蹒跚学步开始走上成功的道路。让我们认真审视一次今天我们身边这些“创造了商业传奇”的企业：百度、蒙牛、国美、海尔、联想、李宁、娃哈哈、汇源、五粮液、小肥羊…他们从小到大成功发展的方法是否相同？
　　列夫•托尔斯泰说：幸福的家庭大体相似，不幸的家庭各有各的不同。而这里，细心的朋友一定看得出：失败的企业大体相似，成功的企业各有各的不同。企业的失败大体就是那几种原因：资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路则各有千秋。百度的竞价排名，蒙牛的事件营销，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营…每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。在我们的《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程体系里，我们设计了“商业模式5R模型”，分别从每个企业都会经历的五个篇章：产品篇、经营篇、传播篇、融资篇和社会价值链互动篇章来讨论和设计各个企业独特的商业模式，并最终争取设计出随着时间和环境变化而变化的商业模式体系。
　　“其实地上本来就有路，走的人多了，也就没有路！”在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，我们的企业要想脱颖而出发展壮大，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。
　　文章摘自：金超老师《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》系列（未完，待续）。
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5. 传统企业如何在营销上转型？

随着时代的变迁，如今互联网功能和样式也越来越丰富，同时传统企业与互联网成了一对欢喜冤家，但传统企业与互联网也是相辅相成的。很多传统企业已经开始主动进行互联网转型了，并享受到了互联网带来的种种好处，但无论作为工具还是作为渠道，互联网都是传统企业转型的一个重要环节。

1.传统思维需要转变
转变思维，能够对传统企业转型成功起到决定性作用，能够帮助实体企业做大、做强。需要强调的是，转型电商并不是要取代或颠覆线下实体业务，线上与线下并不是只有一个能"生存"。线下网店继续做好服务与体验，线上传播、促销、推广等为线下引流，两者相互融合才能做大实体业务。
2.传统企业电商化是趋势
传统企业电商化是把原来的线下成本变成利润，而核心正是供应链的协同。线上和线下的库存资源、顾客资源、订单资源等，都是协同的内容。
3.回归服务
传统企业做应该回归服务，用来释放和满足人的需求。传统企业转型运用，应该涵盖从售卖商品到服务客户的整个过程。当人们的需求获得满足之后，其中最直接的收益无非就是带来新的流量入口。
4.提高总体效率，降低成本。
传统经营方式，缺乏信息化，效率相对低，成本较高。
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6. 市场变化快，企业营销转型应该怎么做

7. 销售人员如何转型？

1.早做准备
机会只给有准备的人。如果销售人员希望将来转型为销售总监，就应该尽早明确该职业方向，并在成长为较高层级销售人员的过程中进行相关准备工作，包括有意识地进行团队带领、与其他销售团队建立良好合作关系、与公司其他部门积极沟通和建立关系、系统地进行管理知识的学习，并抓住机会积极展示自己销售实战以外的其他能力，如系统性分析能力、对销售团队管理的系统性思考与思路等等。只有提前进行这些准备，才能够当销售总监职位空缺时将机会争取到自己头上，并牢牢地抓住这个机会。

2.重点突破
销售人员转型为销售总监需要培养很多能力、涉及多个方面的转变，不可能一蹴而就，需要时间的积累。任职初期，公司又要求其尽快进入角色、凸显出工作成效，面对这种需要时间积累而又必须尽快做出成绩的矛盾，销售人员可以采取游击战的策略，找到销售团队管理中的关键薄弱点，将其作为切入点，集中精力重点攻克，在一个点上展示出自己的能力，表现出工作成绩，争取公司的信任和支持，确保站稳脚跟，然后再在此基础上突破一个又一个问题，并逐渐系统化，成为全能的销售总监。

3.系统学习
在进行策略性逐个突破的同时，销售人员必须抓紧时间进行系统性学习，提高自己系统思考、规划、分析、总结能力。销售人员在担任销售总监初期，至少需要通过自己看书学习或者参加培训课程，强化自己在以下几个方面知识的系统学习：
（1）战略管理与规划知识：可供参考的书籍包括迈克尔.波特的《竞争战略》、《竞争优势》；北京大学或者人民大学翻译的战略管理教材
（2）企业管理知识：可供参考的书籍包括德鲁克的《卓有成效的管理者》、《企业管理：使命、责任与实践》
（3）营销管理知识：可供参考的书籍包括菲利普.科特勒的《市场营销管理》
（4）销售管理知识：北京大学或人民大学翻译的销售管理教材
（5）心理学相关知识：《影响力》、《社会心理学》、《组织行为学》
（6）公文写作方面的相关知识，包括报告、计划、对内外各种函件的撰写
以上知识只是作为参考，所有知识都是相通的，从一个方面深入就可以逐步扩展到更加广阔的知识范围，而且可以做到纲举目张、举一反三。

4.攻守兼备
转型为销售总监初期，销售总监需要注重有策略地塑造自己的形象：对于自己擅长、其他人也非常相信的销售实战、公关、商务谈判等能力和形象，应强调实际运用，减少宣传的机会，淡化大家对自己这方面能力的印象，将其注意力吸引到自己新能力培养的注意上来；对于自己相对较弱、大家比较担心的方面，要有意识地将自己采取的相关措施、行动（如系统规划、团队带领、跨部门沟通等方面）进行积极宣传，帮助自己树立新形象。简而言之，对于自己以往比较强的，要以守为主；新岗位需要而自己比较弱的，要以攻为主，攻守兼备才能成功树立新形象，增强大家对自己的信心，获得更多的支持。

销售人员转型为销售总监存在很大优势，有很多成功的案例，也有很多有效的方法，我相信，只要销售人员坚持“早做准备、重点突破、系统学习、攻守兼备”的原则，就一定能够取得成功。

8. 销售人员如何转型？

机会只给有准备的人。如果销售人员希望将来转型为销售总监，就应该尽早明确该职业方向，并在成长为较高层级销售人员的过程中进行相关准备工作，包括有意识地进行团队带领、与其他销售团队建立良好合作关系、与公司其他部门积极沟通和建立关系、系统地进行管理知识的学习，并抓住机会积极展示自己销售实战以外的其他能力，如系统性分析能力、对销售团队管理的系统性思考与思路等等。只有提前进行这些准备，才能够当销售总监职位空缺时将机会争取到自己头上，并牢牢地抓住这个机会。
销售人员转型为销售总监需要培养很多能力、涉及多个方面的转变，不可能一蹴而就，需要时间的积累。任职初期，公司又要求其尽快进入角色、凸显出工作成效，面对这种需要时间积累而又必须尽快做出成绩的矛盾，销售人员可以采取游击战的策略，找到销售团队管理中的关键薄弱点，将其作为切入点，集中精力重点攻克，在一个点上展示出自己的能力，表现出工作成绩，争取公司的信任和支持，确保站稳脚跟，然后再在此基础上突破一个又一个问题，并逐渐系统化，成为全能的销售总监。
在进行策略性逐个突破的同时，销售人员必须抓紧时间进行系统性学习，提高自己系统思考、规划、分析、总结能力。销售人员在担任销售总监初期，至少需要通过自己看书学习或者参加培训课程，强化自己在以下几个方面知识的系统学习：
（1）战略管理与规划知识
（2）企业管理知识
（3）营销管理知识
（4）销售管理知识
（5）心理学相关知识
（6）公文写作方面的相关知识，包括报告、计划、对内外各种函件的撰写
以上知识只是作为参考，所有知识都是相通的，从一个方面深入就可以逐步扩展到更加广阔的知识范围，而且可以做到纲举目张、举一反三。
转型为销售总监初期，销售总监需要注重有策略地塑造自己的形象：对于自己擅长、其他人也非常相信的销售实战、公关、商务谈判等能力和形象，应强调实际运用，减少宣传的机会，淡化大家对自己这方面能力的印象，将其注意力吸引到自己新能力培养的注意上来；对于自己相对较弱、大家比较担心的方面，要有意识地将自己采取的相关措施、行动（如系统规划、团队带领、跨部门沟通等方面）进行积极宣传，帮助自己树立新形象。简而言之，对于自己以往比较强的，要以守为主；新岗位需要而自己比较弱的，要以攻为主，攻守兼备才能成功树立新形象，增强大家对自己的信心，获得更多的支持。
销售人员转型为销售总监存在很大优势，有很多成功的案例，也有很多有效的方法，我相信，只要销售人员坚持“早做准备、重点突破、系统学习、攻守兼备”的原则，就一定能够取得成功。