《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》读书笔记

1. 《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》读书笔记

         身处传统企业，人力资源管理是以职能模块进行划分，常常有执其一端不知全貌的感觉，往往容易闭门造车。一直对人力资源三支柱的架构模型非常感兴趣，网上的材料繁杂，读完之后对于其源流和具体的架构仍然不甚明了。直至看到这本《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》，许多困惑终于得到了解释。用读书笔记来记录一下自认为的重点：
           一、HR三支柱的产生背景和过程  
           （一）HR四角色理论的诞生
           管理学大佬们对人力资源管理进行了各种diss：比如托马斯.斯图尔特说“炸掉人力资源部”，拉姆.查兰说“分拆人力资源部”。
          或多或少，也反应了人力资源管理尴尬的现状：
    1.与战略脱节，无法提供量化的分析依据。
   2.与业务体系脱节，容易陷入专业深井，沉迷于工具和方法论，却无法匹配业务部门的需求。
   3.大部分时间限于事务性的工作。 对于如此尴尬的局面，管理学大师戴维.尤里奇做出了回应，认为人力资源管理者过于关注招聘、薪资发放、绩效等职能性的工作，应该做出改变，从过程导向转向结果导向。
           因此，他提出了HR应该扮演好四大角色：战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾。
                                                                                           （二）从四角色到三支柱
           20世纪80年代，福特公司成立了第一个共享服务中心。随后，美国的各大企业都开始建立了财务共享中心。所以从实践上来看，人力资源共享中心是脱胎于财务共享中心的理念。IBM在20世纪90年代从建设人力资源共享服务中心开始，基于戴维.尤里奇的理论，发展出了三支柱的模式，得到戴维.尤里奇的认可和众多公司的应用。
            IBM在实践上首先建立了福利服务中心，随后区域整合，逐步建立起全美乃至全球的服务中心。与此同时，人力资源的其他管理仍然按照招聘、培训、薪酬、福利等传统职能划分。2000-2007年之间，IBM开始建立COE、HRBP。 需要明确的是，IBM建立三支柱是基于成本降低和效率提升的角度出发。注重将不同领域、地域的操作集中化，COE制定的政策、方案保持全球一致性，HRBP的服务比为1:40……着力突出精简、高效。
                                                                                          （三）IBM的HR三支柱到四支柱
            IBM专门成立了整合服务团队（IST）。由于COE团队制定的流程、方案注重全球一致性，必然导致在各地的实施过程中会有不适应的情况出现。于是IST承担了连接COE与HRBP的功能，帮助各个国家的HRBP实施COE制定的政策和方案。 可能存在的缺点：注重维护全球的一致性，可能会导致对公司对当地市场的变化缺乏敏感性。
             二、中国企业对于HR三支柱的实践  
          （一）中国企业实践HR三支柱是否具有可行性
           跨国企业进行HR三支柱实践，是业务扩张到全球后，各个区域、各个产品线出现了的各自为战、资源重复利用等现象时，进行资源整合、提升效率的需要。 实际上大部分国内的企业在人力资源管理实践上还不够深入：
   1.大部分中小企业尚在求生存阶段，对于人力资源管理的投入严重不足；
    2.有人力资源部门的企业大部分仍然从事的是传统的人事管理的大部分工作；
   3.人力资源从业人员的职业化程度并不高，比如片面强调知识型能力的建设，对于战略规划与管理、统计分析等技能关注较少。
            （二）中国实践HR三支柱的领先企业
          从前文我们发现，HR三支柱模型的出现是企业发展到一定阶段的需要。那么就不会惊讶地发现，国内实践HR三支柱比较顺畅的企业也是较为领先的企业们，比如华为、海尔、腾讯、阿里巴巴等。
             阿里巴巴： 大致在2003年左右，受人民军队中“政委”设置的启发，诞生了阿里巴巴政委体系，成了HRBP的发源点；2005年启用了统一的e-HR平台，初步形成了三支柱的SCC中心的雏形。最终逐步形成了如下图的人力资源管理体系。 阿里的三支柱最具特色的就是阿里政委体系。阿里是一个非常强调价值观的公司，所以政委（现在更多地被叫做HRG）除了贴近业务做人力资源管理，也需要管理价值观。
    
                                                                                          腾讯： 腾讯从2010年开始正式提出建立专家中心、共享服务中心、业务伙伴的HR三支柱。腾讯三支柱的突出特色是将传统的SCC（shared service center）升级为SDC(shared deliver center)，将传统考虑事务性工作、被动响应的SCC升级成为主动理解内部客户（COE、HRBP、业务部门、员工）的用户需求的挖掘、主动响应，形成交付。这一升级是结合互联网公司产品经理的属性所做的延伸。
    
                                                                                              华为： 华为在2009年开启了HR三支柱的探索，在2014年逐步成熟。华为在HRBP上提出了v-cross模型，赋予了HRBP更多的职责和角色。
    
    
                                                                                                                                                                           （三）进一步理解HR三支柱与职能模块之间的关系
           1.HR三支柱与职能模块之间的关系。
          HR三支柱实际上需要运用的还是以前的招聘、薪酬、劳动关系管理等方面的知识和技能，只是通过三支柱的分离设立，在同一职能上侧重点不同。比如招聘职能上，COE招聘要思考招聘的渠道和资源，规划职员总数，负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等；HRBP要基于对业务的了解、业务团队的人员构成，分析其需要，组织某些层级业务人员的面试；SCC使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级。 COE内部一般仍按职能划分；SCC侧重各职能模块中基础性、行政性工作；HRBP侧重通过人力资源素养发现和解决业务中的管理问题。
         2.HR三支柱有助于解决“协同问题”。
          职能化的HR无法从宏观的视角看问题，各自为政，容易出现重复和标准的不统一，都无法对最终的结果负责。 三支柱的COE基于战略、HRBP基于业务、SSC基于平台和服务，分别从上、中、下游，协同起来向业务输出一个决策。视角更完整、操作更专业。
          （四）中国企业HR三支柱模型
           基于中国企业的实践，书中提出了中国企业HR三支柱的模型如下：
    
                                                                                               三、三支柱的具体设计和实践  
          （一）战略指挥部——COE
           COE是指以人力资源顾问、人力资源高级经理为主的专家中心、政策中心。
           三种角色：设计者、管控者、技术专家。 职责：落地集团总部的整体决策；对各事业部管理目标、所需手段提供全力支持；管理制度和流程创新、优化、修订；发现并总结推广最佳实践。
           设置上：总部设置COE，区域也可设置COE以保证政策结合地域特点。
           胜任素质：战略家，参与公司战略制定，根据公司战略制定人力资源战略和政策、制度；人力资源专家，职能领域的专家；研究者，了解行业前沿、竞争对手动向和企业内部问题。
           书中案例： 腾讯COE架构，COE架构在企业只是一个统称，实际上是结合职能来设置的。
    
                                                                                             （二）业务策略选择——HRBP
           HRBP身处业务部门当中，把业务单元当成自己的首要客户。
           四大角色：企业战略和文化大使；业务部门的HR咨询师；员工管理的政委；变革管理者。
           职责：联动COE和SSC，向业务输出有效的HR解决方案；运作适合所在业务部门的HR战略和执行方案；参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；协调员工关系……
          胜任素质：沟通协调能力；亲和力；灵活性；战略思维；组织诊断。
           书中案例： 阿里、华为、腾讯、海尔等的HRBP设置。
           如，阿里的政委有五大特色工作：闻味道（感知组织和员工状态）、摸温度（善于和团队交流）、照镜子（以人为镜，加强交流）、揪头发（培养向上思考、全面思考和系统思考的能力）、搭场子（建立渠道、妥善解决冲突）。
   （三）体系架构的选择——SDC
            SSC是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、人事信息管理、劳动合同管理、新员工培训、咨询与专家服务）集中起来，建立一个服务中心。
          SSC的建立致力于将大部分人力资源人才从占据日常大部分精力的行政性事务中解放出来，统一工作标准、提升工作效率。 搭建重点：1.考虑是否适合建立SSC（如，企业规模如何、人力资源是否需要整合共享以提升效率）。2.明确核心价值定位。3.SSC需要强大的技术支持。
            书中案例：  腾讯的SDC中心，包括HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心以及四个区域人力资源中心（北京、上海、成都、广州）。运用产品化的HR思维，如为员工开发出了移动端的HR助手，里面有涉及到自身发展的“我的发展”功能，员工可以查看自身发展轨迹和公司员工平均发展轨迹的对比，从而还能相应选择选修课程和升级资料，加速自己的升级。
           在SDC的实践中，BAT都运用了自己互联网技术优势，将大数据与SDC结合，将大量的人力资源数据整合成了许多模型，运用在人才的“选育用留”的环节中。
           SDC的另一种实践方向：大共享平台，将多个部门（如财务、人力、IT、大数据等）的工作集中起来。
           四、一点思考  
           1.关于是否实践HR三支柱。
           没有任何一个模型是十全十美的，三支柱模式本身可能存在问题。 COE“上不来，下不去”，战略上的高度达不到，又无法很好地指导HRBP；HRBP无法融入到业务管理中；SSC沦为“打杂”。HR三支柱本身因为拥有各职能模块的功能，很可能又会形成“三套班子”，可能出现不协同的情况。
           书中在前言部分很明确地指出了：“以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。”
          从HR三支柱的实践看来，它既是企业发展到较为成熟的阶段之后的流程再造的手段，同时也需要HR管理人员具有综合的素质和复合的能力。那么其实在高大上的光环下，是否在企业中实践HR三支柱模型，要对企业现状和人力资源管理人员能力素质现状的进行清醒把握。 从众多成功企业的三支柱实践来看，他们的三支柱模型都根据自身的特点进行了不同程度的变形或升级；三支柱的实践过程也是渐进的。人力资源管理者应该在基于更好地为组织创造价值的理念下推动变革，只是变革需要把握时机。
            2.关于HR从业者的未来。
           中国企业的起步较晚，在管理实践上，总是在重复西方企业已经经历过的路径。随着中国企业的不断成熟，传统的职能式的人力资源管理终将暴露弊端，向三支柱的全面转型必将到来。那么随着人力资源管理架构的转型，对HR从业者的胜任要求也将变化。身处传统行业和传统人力资源管理模式的我们，不得不强迫自己把眼光赶紧投射到不同的管理架构上去，提前让自己准备好。
           随着企业形态的变化，组织的转型升级，也许有一天三支柱模型也将过时，想要不被时代抛弃，HR从业者也要随之而变。
           惟变化，才是不变，我们都需未雨绸缪。

2. 《HR+三支柱 人力资源管理转型升级与实践创新》

HR三支柱，这个概念其实是一个舶来品，从福特创立世界上第一个SSC，到IBM、GE和强生等企业的实践探索，西方对HR三支柱的求索对人力资源管理理念与实践做出了巨大的贡献。顺应时代的需求和变革，中国出现第一批吃螃蟹的人——阿里巴巴、腾讯、华为等企业用于在运营管理中引入HR三支柱管理模式。
  
 一、谁最应该为公司的人力资源管理负责？
  
 尤里奇在MBA课上提出一个问题：谁应该为公司里的人力资源管理工作负责？
  
 A各部门管理者
  
 B人力资源从业者
  
 C各部门的管理者和人力资源从业者。
  
 我相信大部分人，包括我自己，最开始都会选择C，然而正确答案是A。
  
 B错在哪儿呢？最直观的，绩效管理需要战略推动，要由高层牵头，HR提供政策、流程、方法。部门管理者对绩效管理负责，实际就是对战略负责。所以说，企业文化方面一定要去下很大的功夫去给全集团的人，不仅仅是基层员工，更多地反而是我们的部门的负责人去树立绩效导向的文化。
  
 C选项又错在哪里了？其实合作往往意味着各出一半力，对方都很容易觉得自己的一半已经完成了，我就这50%已经做完了，剩下该你了。那其实，我们要想实现百分之百的完成，就必须让各部门的管理者对公司的产出和流程负有最大的责任，他们本身就必须成为人力资源部的坚强后盾，他们必须意识到，公司的组织能力越出色，就越能在竞争中取得成功。
  
 二、COE:用战略的心做专业的事
  
 COE是HR的战略指挥部，扮演三大角色：战略家、人力资源专家、研究者。
  
 COE未来六大角色：战略定位者、可信赖的活动家、组织能力构建者、变革拥护者、人力资源创新与整合者、技术支持者。
  
 三、HRBP：驱动组织变革，提升组织活力
  
 （一）HR中的特种部队
  
 大家都非常熟悉的阿里政委体系，马云看了两部热播军事题材电视剧——《历史的天空》和《亮剑》，电视剧当中的政委的形象给他留下了深刻的印象。你看这政委，他既能打枪，又懂政策。我们的HRBP不正是这样的幕后英雄吗？把既懂业务，又有人力资源战略的眼光的人融入到部门去。这样的HRBP团队，他能够很快速的深入的了解业务当中的人和事，对业务进行组织变革方面的推动和服务的支撑。
  
 基于此，我们的BP要出身业务，参与业务会议，工作善交流、重人心，甚至一个BP聊完上百人的团队，随机抽到一个同事，他有什么困难处于什么样的心理状态，BP都要非常了解，两个人迎面碰到的时候相互给一个默契的眼神，觉得他很懂你，你也很懂他，这可能就是我们所期盼的，我们真正的融入了业务。
  
 （二）HRBP内的三支柱
  
 同时，在HRBP内部也可以有一个三支柱，function组、BP组、助理组。
  
 Function组合COE对接，保证政策落地和驱动COE完成任务，比如COE给出了一篇40页的政策,Function组就把这40页政策吃透了解，然后提炼最有效的部分输出给业务部门，最多五页。BP组就是传统意义上的HRBP，他们参与到业务当中，提供完整解决方案。助理组对接SDC，主要处理事务性的工作，一个助理需要同时对接多个HRBP。
  
 四、从SSC到SDC：以服务为本，用数据说话，实现华丽转身
  
 （一）平等发展重要性
  
 据数据统计，企业自建SSC的失败率将近70%,即便成功建立并正常运转，平均耗时也有五到六年。
  
 在企业建立的过程中，必须要有个准确的核心价值定位。HR三支柱的发展应得到同等重视，三者互相支撑，共同发展，不能应只着重发展某一支柱而使HR三支柱成为“一条腿”。
  
 （二）规模效应
  
 SSC的服务比，即SSC员工数和服务总人数之比。服务对象越大，其人均服务比越高，这就是规模效应。市场中等水平为1：200。（2016年数据）
  
 （三）SSC与SDC四不同
  
 从被动响应到主动关注用户需求。
  
 从服务于基础认识工作到同时满足多端需求。
  
 从共享事务到共享资源。
  
 从数据化分析到大数据管理。
  
 （四）交付超预期的服务
  
 1.招聘
  
 利用以往的数据，可以找到事物的规律。作为招聘模块来说，掌握的这些人才数据，是否应该有人才市场预测分析，比如去年的入职数据当中，可以看到在11、12月有一个入职的高峰期。通过分析入职量激增背后的逻辑，原因在于年底的时候由于保障春运，运行类岗位会有一个需求的激增，所以说我们如果有效地提前预判这个事情，就可以协同HRBP和COE做好相应预案。同理，飞行员这个特殊岗位，如果能像leader经常提的，提前预判其价值走势，把预警方案拿出来给公司提供有效性参考，这才是实现了交付的真正意义，站在用户的角度去思考产品的价值，为公司人才决策提供含金量高的依据。
  
 现阶段系统缺失导致数据分析断层，希望未来通过结合高效的信息系统，比如像百度就有“才报”系统，把人员发展和组织运行至关重要的分析数据（如人才齐备率、离职率）设置警戒线，通过系统的计算，直观的告诉我们目前组织和个人存在的问题。比如人员齐备率的分析，我们通过分析发现，某个团队关键岗位人员齐备率比上年有所降低，而达到人员齐备所需要的时间为两个月，那我们就要提前至少两个月的时间筹备人员引进工作，所以交付可以在选、用、育、留等多个方面发挥重要作用。这就体现了SDC不再从传统的人力资源角度出发，而从用户，也就是所谓的员工和管理者的角度去出发、去设计，最终呈现出的产品能够充分匹配用户的心理和使用习惯，所以信息系统的建设对于SDC转型至关重要。
  
 2.员工关系和企业文化
  
 在员工服务方面，我们可以更多的去强调乐趣，个性、便捷与创新。数据表明，“乐趣”在吸引人、留任、合作等方面是一个非常重要的因素。比如在入职时，通过一个简单的移动端操作轻松搞定全流程，也可以在公司内寻觅校友、老乡、前同事，有助于新员工快速融入。这种好玩的属性体现了对员工个性化的关注，这其实也是一种体验企业文化的落地。很多企业也是采用员工关系和企业文化合并为一个部门的方式来实现有效员工服务。
  
 五、挑战与困境
  
 （一）COE在企业中“上不来，下不去”
  
 在诊断一些问题、研判一些方向、解读一些趋势时，运营层面的东西占很大的比重，没有沉到下面的具体业务去接地气的调查研究、了解HRBP的需求，缺乏指导业务的经验及阅历。
  
 （二）HRBP难以“自杀重生”成为战略业务合作伙伴
  
 由于业务部门不了解，甚至质疑抵触人力资源，导致HRBP在融入过程中困难重重。同时随着业务部门不断扩张，人员规模持续增大，通过增加HRBP人员的投入方式来满足业务的增长，而非自我颠覆，过于被动。
  
 （三）SSC未能与时俱进的进行角色升级
  
 SSC没有与时俱进的升级到重视平台化、产业化、个性化员工服务的2.0版本的共享交付中心SDC。同时，数据化的管理因为没有完善的信息化平台做支撑。最后，很大一部分企业不重视SSC,甚至HR三支柱在没有SSC的瘸腿状态下运营，SSC沦为打杂的角色，这让SSC的员工缺乏专业自信，导致平时很多工作都是在交差，而没有交付的意识。
  
 六、HR三支柱的重构
  
 （一）四支柱模式：建立整合变革中心
  
 基于现在HR三支柱的定位与四角色（战略伙伴、效率专家、变革先锋、员工后盾）不匹配，以及COE和HRBP没有明确的汇报关系,可以在现有的的基础上增加整合变革中心——ICC，从而形成四支柱模式。
  
 （二）双支柱模式：聚合COE和SDC
  
 为什么合并的是SDC和COE?因为两者殊途同归，COE是人力资源战略的代言人，SDC是人力资源产品的代言人。战略最终的落脚点是产品创造价值，产品只有衔接战略才是可持续的。
  
 七、人力资源跨界新职业诞生
  
 （一）人力资源总架构师
  
 对人力资源组织模式、技术、HR能力进行整体架构，从而推动人力资源变革、升级和价值创造的高端人才。
  
 （二）人力资源的产品经理
  
 SDC提供的是的产品的面向两个对象：一类是人力资源产品体验官——用户，包含使用人力资源产品的员工和管理者；第二类是人力资源内部客户，包含COE,HRBP,SDC等。这也是招聘今年打破传统部门壁垒，正在Run起来的模式：产品经理+招聘专家。
  
 （三）人力资源大客户经理
  
 在实力强、规模大、内部地位高的区域、事业群或分子公司，需要把原有的HRBP部门升级为人力资源大客户部，设立人力资源大客户经理——SBP（strategic business partner）。

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书名：HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞
豆瓣评分：7.3
出版社：中华工商联合出版社
出版年份：2015-7-1
页数：50
内容简介：
一位资深HR转型做HRBP，苦于没有良师指导，在书籍、网络上找来的资料也无法使用，只好依靠自己在实践中摸索出一条路来，本书就是作者在转型HRBP两年时间里的亲身经历与总结。
本书的读者对象，主要是那些刚踏入HRBP道路不久的新人，以及有意愿进入或了解HRBP领域的HR工作者。阅读本书，我们可以了解HRBP将面对什么样的工作场景与挑战，有哪些需要掌握的知识、技能与方法，有哪些需要培养的思维、素质和能力，从而少走弯路，提升“上手”的效率，能够更快地走上正确的道路，更好地体现出HRBP的价值。
本书以案例的方式进行呈现，书中虚构了一些人物与事件，有些是作者依据经验改写，有些是根据需要编写，读者可以在其中关注HRBP是如何思考并采取行动的，以得到更多启发和收获。
作者简介：
新海
十余年大型企业集团（上市公司）、世界五百强企业的人力资源管理实战经验，孜孜不倦的致力于人力资源管理的实践与研究工作；对人力资源管理各模块有着独特的分析与见解，尤其擅长HRBP、人才选用、组织管理、领导力等领域。
在多家人力资源杂志发表文章50余篇，曾获中国人力资源大奖成果奖金奖、中国改革开放30年优秀学术成果一等奖等奖项，入选《中国专家人名辞典》、中国人力资源管理大奖委员会专家委员。

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书名：HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞
豆瓣评分：7.3
出版社：中华工商联合出版社
出版年份：2015-7-1
页数：50
内容简介：
一位资深HR转型做HRBP，苦于没有良师指导，在书籍、网络上找来的资料也无法使用，只好依靠自己在实践中摸索出一条路来，本书就是作者在转型HRBP两年时间里的亲身经历与总结。
本书的读者对象，主要是那些刚踏入HRBP道路不久的新人，以及有意愿进入或了解HRBP领域的HR工作者。阅读本书，我们可以了解HRBP将面对什么样的工作场景与挑战，有哪些需要掌握的知识、技能与方法，有哪些需要培养的思维、素质和能力，从而少走弯路，提升“上手”的效率，能够更快地走上正确的道路，更好地体现出HRBP的价值。
本书以案例的方式进行呈现，书中虚构了一些人物与事件，有些是作者依据经验改写，有些是根据需要编写，读者可以在其中关注HRBP是如何思考并采取行动的，以得到更多启发和收获。
作者简介：
新海
十余年大型企业集团（上市公司）、世界五百强企业的人力资源管理实战经验，孜孜不倦的致力于人力资源管理的实践与研究工作；对人力资源管理各模块有着独特的分析与见解，尤其擅长HRBP、人才选用、组织管理、领导力等领域。
在多家人力资源杂志发表文章50余篇，曾获中国人力资源大奖成果奖金奖、中国改革开放30年优秀学术成果一等奖等奖项，入选《中国专家人名辞典》、中国人力资源管理大奖委员会专家委员。

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《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》（彭剑锋 / 马海刚 / 西楠）电子书网盘下载免费在线阅读
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 提取码：SJZF    
书名：HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新
豆瓣评分：8.0
作者:彭剑锋/马海刚/西楠
出版社: 中国人民大学出版社出版年: 2017-6-1页数: 285
内容简介：
移动互联网、大数据、人工智能等新技术正将人类社会带入一个大变革时代，“互联网 ”、跨界融合、共创共享等新理念不断颠覆人们固有的认知，重新定义许多常识。人力资源管理领域同样面临着时代变革的挑战，曾被视为理所当然的职能化人力资源管理体系越来越无法与企业发展战略相匹配；深陷事务性工作、只专注于提高效率、与业务脱节的人力资源部门和人员，很难进一步体现自身价值。
近年来，一批优秀的中国企业引入了源自西方的HR三支柱，对传统人力资源管理模式进行重构，将人力资源部分为三个部分：专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）、人力资源业务伙伴（HRBP）。在实践HR三支柱模式的过程中，这些企业基于国情进行了大胆的创新，例如将SSC升级为共享交付中心（SDC），让这一模式与中国企业的需求更好地融合，使其人力资源部门和人员逐步转型为价值创造者。
本书首次系统地梳理了HR三支柱模式的演进历程，展现了中西方在HR三支柱理念上的碰撞与交融，并以亲历者的视角揭示了中国优秀企业升级人力资源管理模式的创新，在此基础上对西方HR三支柱模式的内涵、主体和客体进行升级与重构，同时前瞻性地洞见HR三支柱与人力资源管理的未来趋势，帮助更多企业的人力资源部门和人员应对未来的挑战。
作者简介：
彭剑锋
中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任。长期深入企业提供咨询服务，先后被华为公司、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,被海尔股份、歌尔声学股份等企业聘为专家董事。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。他所领导的专家团队为数十家著名企业提供咨询，《华为基本法》《华侨城宪章》《美的营销第三条道路》《新奥企业纲领》等均出自其所领导的管理咨询团队。
马海刚
腾讯科技（深圳）有限公司人力资源平台部总经理、广东省人力资源研究会副会长、广东省人才开发与管理研究会副会长、广东省人力资源管理师联合会会长。2008 年加入腾讯，曾任职人力资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统HRD。加入腾讯前，曾在华为公司工作6年，分别担任过管理代表、中东北非地区干部部部长助理等职，后加入同洲电子股份有限公司担任人力资源总经理职务3年。精通人力资源各模块运作，尤其擅长推进战略变革、组织诊断、跨文化团队建设及干部培养与管理，长期致力于研究数据化信息流和技术性、系统性HR管理解决方案与产品及在企业的落地实践。出版《人才服务学》、《人力资源管理学》等著作，发表《移动互联网时代腾讯HR的新生态》等论文多篇。