对于企业的管理者而言，什么最重要？

1. 对于企业的管理者而言，什么最重要？

2. 为什么说高层管理者对企业很重要。

　　高层管理者位于层级组织的最高层,需要对整个组织负责.他们一般具有如下职位或称呼: 总裁, 董事长, 执行总裁, 首席执行官等. 高层管理者需要负责确定组织目标,制定实现既定目标的战略和监督与解释外部环境状况以及就影响整个组织的问题进行决策. 他们需要面向更长期的未来考虑问题, 需要关心一般环境的发展趋势和组织总体的成功. 在高层管理者的所有职责中,最重要的责任是沟通组织的共同远景。
　　1.职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大致方针，并评价整个组织的绩效。
　　2.企业高层管理者在战略决策中的职责: 制定公司的任务和战略； 确定公司各事业部的任务； 按照任务给各部门分配资源； 批准各事业部的计划、预算和主要投资； 考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作。
　　3.企业高层管理人员的作用主要是参与重大决策和全盘负责某个部门，兼有参谋和主管双重身份.其工作性质有如下特点：
　　（1）“一人之下，万人之上，是组织的中坚力量；
　　（2）上司所提的绩效要求往往是原则性的，而他对下属的指令却必须是具体的、可操作的；
　　（3）上下信息流动的必经通道；
　　（4）长期性要求.一方面决策总与长期相联系，另一方面企业不能频繁更换高层管理人员；
　　（5）工作的付出是体力、智慧、技能和心力，前三者能被外部感知或自己可以对人讲清楚，但心理所承受的压力和疲惫，只有自己知道；
　　（6）工作绩效并不一定和本人努力成正比，受外部制约和偶然因素的影响较大。
　　（7）工作类型有两类，企业某一职能的总负责和某一独立经营单位的领导。

3. 作为企业的管理者一定要明白，员工的价值是什么？

首先，我想说，公司的管理者必须给予员工应有的尊重。其次，必须有管理措施来制衡核心员工，可以是制度规则，也可以是人为控制。否则，如果核心员工直接掌管核心数据，没有任何制衡，那么当核心员工发生变化时，公司的老板就无事可做了。关于皇帝和武将的关系，已经重复了两千年。皇帝给武将太多权力，会导致武将支持自己的自尊，扩大自己的野心，甚至造反。唐朝就是这样一个例子；皇帝限制武将太多，导致武将处处受制，军队战斗力低下。宋朝就是这样一个例子。

对于企业管理，其实可以借鉴历史上的武将管理制度。大型企业有规范的人力资源管理体系，即使员工离职，也不会对企业的正常经营产生重大影响。每年都有很多人离开，但生意照常进行。然而，对于许多中小企业来说，人力资源管理显然没有得到足够的重视，因此出现了像业主这样的问题。

对于创业公司来说，稳定的团队是最重要的，因为它直接决定了你的公司能否生存下去。很多创业公司失败不是因为没有业务，而是因为核心员工流失，导致业务无法顺利开展。所以，你首要考虑的不是节约成本，而是留住核心员工，保证你的公司能够继续经营下去。

如果核心员工必须离开，就不能让核心材料跟着员工走。有些员工在离开公司的时候会把项目带走，然后自己创业做这个项目。这种情况下，公司经理要及时保留证据，可以起诉。普通网友都知道，重要的数据很多地方都要备份，但是你们公司把核心数据放在一个人的电脑上。你犯的错误其实不是公司管理上的错误，而是常识性的错误。即使离职员工没有删除核心数据，也不用担心因为硬盘损坏而丢失数据？

4. 为什么管理者决定企业的更高追求？

《财富》杂志中讲“工业化是19世纪，而管理是属于20世纪的。”，对于现代企业来说，管理决定着企业的兴亡，就好像一个国家的兴亡取决于“治国者”一样，一个企业所走的是什么样的路，也取决于管理者为其所制定的方向。
企业的更高追求源自管理者的更高追求。
管理者“前无古人，后无来者”的奇思异想也决定着企业“不走寻常路”，出奇不意夺得成功，因为管理者的高端思维决定着企业的高端目标，而管理者的高端决策和策略决定着企业的高端执行效率。
因此，企业“更上一层楼”的潜力，源自管理者的野心与远见。
【案例解析】
香港首富李嘉诚，他的成功已经是实至名归了。而他的成功源何呢？
从1950年的炎夏到1957年，李嘉诚从最初四处筹集5万港元自立门户，到最终成为人尽皆知的“塑胶花大王”，李嘉诚挖得了第一桶金，获得了完全属于自己的成功。
然而，李嘉诚并没有就此满足，他在1957年当年便开始试着涉足房地产。
香港这个小小的弹丸之地，狭小而多山，房屋的状况是供不应求，因此政府便采取了高地价政策，可谓是一寸土地一寸金。
李嘉诚认准了房地产有乐观的发展前景，于是便果断出手，然而在最初，他仅仅是采取了谨慎入市、稳健发展的策略，并没有走“预售楼花”的捷径，而是将自己所建的物业出租了出去。显然，这一决策并不如建楼卖楼那样牟取暴利，但也有其优势，租金收入较为稳定，而且物业有增值的潜力，随着时间的推移，这种优势也就越能突显出来。
而在当时，许多地产界人士都大潮李嘉诚这个“塑胶花大王”的作风过于保守。
对此，李嘉诚并没有予以理会，他坚持自己的想法。
果然，到了上世纪60年代中期，香港地产界因为投机过度而导致了原本兴旺炽盛的地产界出现了一派肃杀的走势，地价楼价开始暴跌，而那些房产炒家们也都断臂折翼，落得个血本无归。
而被嘲保守的李嘉诚却在这次危机中站得更稳了，并且仍在低潮中稳步拓展。
香港的地产危机一直延续到1969年，而这在这时，李嘉诚已然对地产界熟知，他经过深思熟虑后又做出了一个惊人之举，那就是“人弃我取，趁低吸纳”。
李嘉诚用塑胶厂的盈利加上物业出租的收入，买下了大量的旧房并翻新，再次进行出租；然后又利用建筑费低廉的机会在自己的地盘上大势兴建物业。
到了1970年，香港的地产危机有了转机，开始有所反弹，逐渐兴旺起来，而此时满手房产资本的李嘉诚无疑成为了最大的赢家。
于是在1971年，李嘉诚正式成立了长江地产有限公司。
在第二年，也就是1972年，李嘉诚又把目光转向了香港的股市。趁着股市的火热，李嘉诚又再次将长江地产改为长江实业（集团）有限公司，顺利地骑牛上市，成为了当时“华资地产五虎将”之一。
由此之后，在李嘉诚带领下的诸业都得到了很大的发展。
●从案例中，我们可以看出，李嘉诚的成功源自其“有野心”、“有远见”、“有勇气”、“有谋略”……
当他发现塑胶业“低成本、高收益”的契机时，不惜一切代价筹资以自立门户，最终的结果：他成为了人尽皆知的“塑胶大王”，名利双收。
当他发现房地产有发展潜力时，他果断涉足，然而，在房地产大热之时他选择保守行事，到了房地产大萧条的时期，他又开始大量囤积收购，最终的结果是：他以独到的慧眼赢得了胜利，从一个门外汉成为了响当当的地产大亨。
野心、远见、勇气、谋略，这几者是息息相关的，没有野心就看不到远处的利益，没有勇气也就没有大胆地行动、果断出手，而没有谋略的远见只会风雨飘摇，难成大器。
显然，李嘉诚具备了这样的几个成功必备元素，由此，我们也不得不说：但凡能够在商海中站稳脚跟并赢得大发展的企业，必有一个有远见、有胆识的管理者、领头人。
【专家点拨】
→没有野心的管理者，其下必有一个势态平平的企业。
→做好管理不难，但做一个卓越的管理者并不容易。两者的区别在于：做好管理只需保证企业的正常运转，而卓越的管理则需要不断把企业引向另一个高度，寻求突破。
→管理者的手指决定企业路在何方，管理者的思想决定企业的发展方向。与其说企业员工在执行企业的方针政策，不如说是在贯彻企业管理者的思想。因此，管理者决定员工团队，由此也就决定了企业的腿，及腿该迈向哪个方向。
→卓越的管理者往往雄心勃勃，卓越的管理者往往极具远瞻思维，卓越的管理者具有非凡的判断力。
→任何远见都是需要勇气的，没有勇气就没有决策，没有勇气就没有行动……那么也就没有了成功的团队、成功的企业、成功的个人

5. 作为企业的高层管理者，在确定企业目标时要考虑哪些因素

　　制定目标考虑的因素和步骤整理中国培训网的内容如下，希望能给楼主提供参考：

　　首先、需要帮助企业进行战略梳理，切实地进行战略分析及规划，年度目标既是战略规划中的具体里程碑，又是经营绩效的一个具体的考量指标。因此年度目标的设定既要考虑战略方向，又要考虑现实的可行性和具体性。因此必须明确行业未来发展趋势、竞争对手动态以确定3-5年战略目标规划，在此基础上再制定年度目标。建议根据实践经验建议PEST+SWOT工具组合进行战略梳理，通过宏观环境的分析，评估所处行业的发展趋势及对公司影响，并达成经理团队共识。

　　然后结合行业环境、竞争对手和自身产品的市场处境进行综合评估选取最关键因素，最后回到企业本身进行SWOT分析，制定阶段性的重点经营目标和管理目标，比如各年度预计销售增长率、股东回报率、品牌提升的目标、研究能力的目标等。其次，参考往年财务数据，利用仪表盘软件技术建立关键目标的动态分析模型。往年数据是年度目标决策的重要因素之一，根据住年数据我们可以获得现有能力的客观评估，以确定比率型指标的发展走势，将历史数据代入模型来进行公开、量化的分析研讨就可以减少目标制订中人为因素影响。比如损益表集中体现销售成本、管理费用、销售费用、税率等因素对最终实现的净利润之间的影响。

　　第三、通过分析协商决定大致框架后，老板和经理人之间就大致达成共识了，此时，目标还是期待值，需要将目标下发讨论进一步明确实现目标的条件，论证其可行性，具体做法是指导各部门制定年度计划，明确实施策略，特别是所需公司资源和其他部门的协助，经过整合预测，确定总体计划差距对企业自身资源和能力以及可以整合的资源和能力进行一下评估，通过部门主管的参与和承诺，制定出企业的年度目标就有了坚实基础。

　　第四、目标分解和绩效计划制定;年度目标确定后可将其定为企业级关键业绩指标KPI，然后各部门的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各系统各部门级的KPI，确定评价指标体系及考核激励办法，这时可引导各部门主管和员工一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

6. 管理者对企业的重要性（部分）

企业的目的只有一个明确而有效的定义：创造顾客。利润不是原因，而是结果，是企业在生产力，营销和创新方面的绩效结果，也是对企业绩效唯一可能的检验方式。对此负全责的管理者必须具备创造性的企业家精神，并采取理性方式的管理手段。依赖直觉的管理者都是企业难以负担的奢侈品。
  
 任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业，而企业的两项核心功能是营销和创新。经济力量创造了新机会，让管理者能有所作为，但是经济力量本身不能决定企业是什么或者做什么，因此管理者才是将企业功能充分发挥的主要力量。需要认清的是，企业不一定需要发展壮大，但是企业必须不断进步，变得更好。
  
 企业的核心业务是什么，这是一个决定企业成败最重要的问题，它应该由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。由于顾客对价值的看法十分复杂，所以应该以系统化的方式直接向顾客探寻真正的答案。管理者在这个问题上保持清醒并能准确实施计划将体现出真正的职业素养。因为这对了解企业的核心业务应该是什么这个决定性问题提供最可靠的支持。