工作流程化的好处

1. 工作流程化的好处

 工作流程化的好处
                    工作流程化的好处，每个公司都有一个工作的流程，不完善的工作流程会对工作过程产生错误的引导作用，影响我们的工作进度和质量，工作流程非常的作重要，那么工作流程化的好处有哪些呢？
  工作流程化的好处1   工作流程可以提高工作效率、减少失误。 
  1、企业的制度，一方面规定了员工的工作内容；另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。制度对员工在什么岗位上要做什么事情都规定得很好。但如果员工在做这些工作的时候没有受一个客观、合理的工作流程所引导，那就会被一种偏私的、任意的工作流程所取代。这样的话，后果将不堪设想。
  2、最直接的影响就是员工的工作过程可能会失去监督，失去监督往往会导致腐败。优良的工作流程，会使员工趋利避害。优良的工作流程能限制员工的主观随意性、做事的隐蔽性，能加强相互监督促进，保证能力稍微欠缺的人选择效率最优的手段。
    
  3、如果一个企业出现了有制度不依，执行制度不严谨的情况，那就应当认真地审视工作流程是否健全合理。一个优化的制度应当具有自我能动实施的动力和手段，而工作流程是这种动力和手段的主要来源。
  4、工作流程可以帮助管理者了解实际工作活动，消除工作过程中多余的工作环节、合并同类活动，使工作流程更为经济、合理和简便，从而提高工作效率。
  工作流程化的好处2  工作流程型组织是以系统理论为依据，为了提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本，建立的以业务流程为中心的组织形态。结束了传统的职能分工与专业化协作的方式，取而代之的是统一性、系统化的流程管理。进一步对流程型组织内部各单位的.职责和权限进行分析，可以看出职能组织和流程组织在设计过程中的差异。
    
   工作流程组织包括： 
  ①管理工作流程组织：投资、进度控制，合同管理流程，付款和设计变更等流程。
  ②信息处理工作流程组织，如与生成月度报告有关的数据处理流程。
  ③物质流程组织：钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。
  工作流程化的好处3   如何定制工作流程 
   了解任务 
  你必须熟悉这项工作任务的全部内容，从开始到结束，不放过任何一个细节及问题。
   任务分解 
  将任务进行分解，按照时间节点、涉及人员、物料、方法、同步推进、顺序推进等进行划分，而后再细化提交、讨论、监督、审核、责任等模块。
   相关沟通 
  在流程中涉及到的部门和人员要与其进行充分沟通，对于环节问题进行讨论，并确定流程范围内的相关责任问题，确保人与环节能够对接。
   流程要素 
  要素涵盖任务内容、任务量、分类任务节点、涉及人员、结果指标、时间要求、监督人、审核人、确定、责任、备注说明等。
    
   流程释义 
  流程分类后，要对流程进行解读和释义，发现其中问题，看是否有简化的方法，而后进行完善，再解读，直到能够很好的描述一项工作的全部环节。
   召集讨论 
  组织召开会议，邀请环节负责人到场，逐条解读分析，并记录问题予以解答、修改、完善。
   抄送备份 
  已经确定的流程，要抄送所有与会人员。同时，备份存档。

2. 企业的流程化管理是怎样的？

 企业的流程化管理是怎样的？  企业的流程化管理应该是为了给具体的客户或市场提 *** 品而设计的一组结构化的、精确的活动。流程的视觉强调的是工作是如何在组织内部完成的，而产品的视觉强调的是做了什么。因此，流程就是工作活动跨越时间和空间完成的具体顺序，有起点、终点，有明确的输入和输出，是结构化的行为！
  什么是企业公文的流程化管理？  既然叫公文，它一定是由某某某编制出来，然后经过某某某批准，然后再发给某某某看或使用的，这就是最基本的“公文流转过程”。公文按作用、按级别、按型别等会分成很多种，不同的种类有对应的流转过程，把这些流转过程用档案的形式画出来、写出来，然后严格按照它来执行，这样就把企业公文的流程化管理建立起来了。
  银行流程化管理是什么  先说流程，流程就是办事的程式，不过随着人类文明的发展，好多事务、关系都可以被分解研究然后进行细化的、科学化的管理或者操作。从人类发展过程看，工业革命以及围绕工业进行的一系列创新或者发展代表了人力在某些东西方面的研究前沿，流程化管理首先也是在工业、制造业领域的应用。欧美发达国家在这方面有比较好的底子，包括理论、实践，也包括人才和科技手段，所以银行的流程化管理欧美在1980s-1990s就已经开始实践了。  我国银行的流程化管理其实也或多或少的开始了一些。九几年就有银行实施标准化质量管理认证，ISO里面的好多准则也是跟流程化管理相匹配的。银监会2005年提出了“流程银行”的概念，经过这七八年的演变，再加上国内一些银行的实践，流程银行基本走向成熟。这也意味着银行的管理有了更清晰更完整更透明的理论支撑。流程化管理是流程银行的最重要或者是最基本特征。想了解就再进行深一步的研究吧。  欢迎到流程银行贴吧来共同探讨。
  流程管理与流程化管理有无区别  两个概念有点类似，但侧重点有所不同：  流程管理，强调的是对流程的梳理、优化、再造，即对流程进行管理；  流程化管理，强调的是基于流程、以流程为主线的管理方法，以改进企业管理。  可以这样理解，流程管理是流程化管理的基础，流程化管理是流程管理的延伸和扩充套件。  流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。  企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、资讯沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。  流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。  流程化管理是指以流程为主线的管理方法。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。  流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。关于企业流程的观点就是顾客的观点。对顾客来说，流程是—家公司的精髓。顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。  另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得区域性的最优化。流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。  由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。再回头来看看我们许多企业所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程式，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于职能需要而各自经营自己的“一亩三分地”。  流程化管理模式源于业务流程再造（BPR）， 1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。
  流程化管理用英语怎么说  流程化管理_有道词典  流程化管理  process management；routing management；flow management更多释义>>  [网路短语]
   
  流程化管理 routing management;Process management;Workflow Management  专案流程化管理 processed management of items  树状图流程化管理 Tree management processes  详细用法>>
  装置科怎么建立流程化管理吗？  装置科作为本单位的装置归口管理部门，提高装置管理水平，提升生产生活服务保障能力，是装置科的核心工作。
  装置科需要建立流程化管理，以标准化、规范化的处理各类工作。
  流程化建立包含两个方面：
  一是行政管理职能的流程化。主要指的装置科的日常管理工作的流程化，包括科室职能分工、岗位调整、人员考勤、业务划分、许可权分配等工作。
  而是业务管理职能的流程化。主要指装置日常维修维护管理中的流程化，从装置的全生命周期管理来看，装置分为购置/建设期、使用期和退役期三个阶段，应该分别为装置的每个阶段建立标准化的业务管理流程，如：
    装置采购计划编制及上报流程
    装置采购验收流程
    装置台账资讯管理流程
    装置日常维修维护流程
    装置预防性维护流程
    装置润滑管理流程
    装置运转记录管理流程
    装置调拨调剂流程
    装置出租流程
    装置报废管理流程
    以上流程是装置业务管理流程中的一部分距离，需要结合本单位装置科及企业装置日常管理的内容设计合理的流程。
  流程化管理的目的是什么?  任何公司流程必须是建立以业务为导向,以客户为中心的这个基础上来的,流程管理也是必须服务于这个中心,要让能听到炮声人成为流程决策链中关键节点,它的初衷是为提供公司整体运营效率,切记不要让变成滋生官僚的温床. 孔广林 几年以前我曾经就职于一家叫普华数码的小公司,公司老板是我人生中遇到第一位很精通公司管理老板,他原来在华为人力资源部就职,有很丰富的企业管理经验,说句实话我从身上确实学到很多管理思想,那个时候刚到深圳时间不长,对一切新生事物还是比较感兴趣. 这二天我遇到一点烦心的事情,也看到生活中一些大的公司进行流程化管理一些问题,又突然使我想起了他,想起他曾经和我说过的话,我必须的说一下了.首先,我想说任何公司走所谓流程化东西是没有错的,进行流程化管理目的在我看来,只有二条: 一条就是正轨的流程化只是为了控制在业务交易过程的风险,防止公司资源在无风险管控过程形成对公司风险出现. 说白了就也就进行一种风险把控. 另一条就是正轨化的流程管理他的初衷是为了提高公司整体的运营效率,是为了防止的低效率的发生. 但流程这玩儿,我是这样看的,在小公司里面如果有太多的流程化的框框反而会使公司的效率降低,反而对业务提升没有好处,反而为降低整个公司的运营效率,说的严重一点会降低公司的整体运营效率.降低公司在市场上竞争能力。 而大一点公司,那就不同了,如果他没有流程化的管理或者说没有流程的框框反而不行,没有流程的化的管理反而使整大象式的公司不知所措,反而会降低公司运营效率. 那么接下来问题就来了,那流程我们要不要,我们是不要走流程还是要走流程,走流程这玩儿有好处,也有坏处,是不是我们小公司就不用走流程,而大公司就一定要形式主义走流程. 其实笔者认为,这些不竞然,流程化的东西目的和出发点好的,小公司和大公司其实都需要流程的管理,但问题点在于你制定的流程化的框架必须有以下几个条件来检验,必须要与你公司匹配.别小看这个匹配,这是检验一个流程是否适合你公司一个重要标准. 笔者认为一个好流程或者一个与公司发展匹配的流程应该有这么几个特点: 1、现在任何公司都必须业务或者说客户为中心，所有流程必须以这个为核心来建立，所有流程必须服务与这个中心，如果这个流程建立反而让整个公司业务运作效率降低，这就不是一个好流程。 2、流程的主要目的是为了管控公司的风险，但风险管管控应该有主次之分，不要因为细节的风险，而失去客户，或者失去市场大风险。 3、 流程的决策人，必须让一些能听到炮声的人来决策，不能让远离客户或者远离市场一线的人来决策。 4、流程不应该是一层不变的，他应该随公司发展不断的丰富，有时候随公司业务决策链的变化要不但减少次要流程，抓住主要流程。 综上所述，不要因为以流程为借口，让公司变的很官僚，让整个公司决策链很繁琐，牺牲业务运营效率，这种流程不要为好，流程的目的是为了增加公司竞争力，控制风险，千万不要忘记他的目的什么？？？
  企业流程化管理软体定制，为实现你的管理思维服务  主要看楼主想要针对企业的那个方面的，据我了解EAM系统主要是针对密集型企业的装置资产维修管理方面的，XicoreEAM管理系统还提出来用条形码对企业装置资产管理，并成功运用电力，煤力等企业。
   

3. 企业流程化管理的意义

    　　导语：流程管理强调打破部门壁垒，注重跨部门、多岗位的工作衔接、先后秩序和责任界定，以及各环节的协同配合。纵向加横向，就是企业完整的管理路径。
       　　企业流程化管理的意义         　　企业管理主要管的是人和事。人是岗位，事是流程。而流程又牵涉企业管理的方方面面，既与企业的战略制订相关联，又涉及企业每一位员工的具体工作。从这个意义出发，企业管理常常被视为是一种涉及全员、全局、全方位的流程管理。
        　　流程是“横向+纵向”的运行 
       　　在有些人的理解中，流程只是一个纵向的运行，是一项工作从头至尾的过程。这种理解是对流程认识不够的表现。在企业层面，我们所说的流程不是指某个处室或单位内部的流程。这些流程只是企业流程中的一个环节，或者叫子流程。确切地说，这种基于组织权力而设置的工作过程不能算做流程，体现的只是部门职能的管理程序。
       　　流程必须要支持企业战略的实现。只有基于战略目标而设置的流程才是有效的。流程管理强调的是打破部门壁垒，强调打破条块分割，更注重对跨部门、多岗位的工作衔接、先后秩序和责任界定，以及各环节的协同配合。实际上，纵向加横向，才算是完整的管理流程。
       　　我们要正确认识流程，一定要清醒地认识到自己的工作在整个产业链中的位置和作用，而不是局限在个体的局部利益上。
       　　实际上，企业的整体运行就是一个大流程，已形成制度的不同专业，可以看作是流程的整体框架。如果再进一步分类和分级，里面还包含了若干个二级流程、三级流程、四级流程等子流程。持续细化、分解，最后就到了手册和表单。
       　　层层分解的过程，也是把企业目标具体落实到操作层次的过程。整个的流程管理体系正好对应了企业业务的全部运行过程：流程的.框架体系对应着企业的业务模式、各级流程对应着业务的具体运作、手册和表单对应着业务的规范和标准。落到纸面上，流程管理体系也是一个立体的文件化的管理体系，包括规章制度、流程图、管理手册、操作手册、表单等不同层次的文件。体系文件化，有利于管理工作规范化，有利于管理经验的积累和传承，使管理更多依赖系统，从而减少随意性。
       　　当然，在工作中，我们最应当避免的就是为了文件化而文件化，使流程管理成为“走形式”，文件化最根本的作用是把实际流程的立体结构记录下来，使流程管理更直观、更清晰、更便于管理和推广。
        　　流程管理必须全员参与 
       　　管理大体可以分为三个档次或者叫三个阶段。在初级阶段只是为了管理而管理，凭个人经验和直觉去管，管住了人，却无法管住人心，管理效率低下。在中级阶段，追求规范和精细的管理，开始建立制度、完善流程、制订标准、开展考核，管理效果开始提升。在高级阶段，需要渗透管理原理和人性规律，认识到管人就是管心，充分尊重并信任员工，指导员工将个人目标融入到企业的整体战略目标中来，使每个人都自动自发地做事，把工作当作事业，达到文化管理的最高境界。
       　　当前，我们的许多企业正处于中级阶段的初始时期，需要逐步规范来自不同地方员工的行为，以形成统一的文化来迈向高级阶段。在这个过程中，它需要不断强化流程意识，形成适应产业链整体运作、产品整合营销，且能整体把握流程走向的最优化思维模式。在此期间，企业的各职能部门不再站在自己的立场上说话，而以大局为重。这种把流程作为管理的对象，最明显的特性是，当工作过程中出现问题的时候，首先要从流程设计本身找问题，其次才能分析是不是哪个部门的环节出了问题。
       　　要把流程作为一种管理对象去管理，必须要求全员参与。原因很简单，流程管理是涉及全员全方位的系统工程，与所有人都是紧密相关的。总经理要熟悉整个公司的流程;副总经理要熟悉分管的支线流程;处室长、各二级单位领导要熟悉涉及本专业、本单位的流程;部门经理、区域经理要熟悉涉及本区域的流程;岗位员工要熟悉自己所参与运行的流程，所有人都要参与其中。
       　　各级领导要通过设计、讨论流程，进一步提高大局观和责任意识，对本专业、本区域的业务在企业的整体运行有更透彻的认识，对流程管理提出有价值的具有建设性的意见，并为跨部门的衔接制订具体的规划。
       　　岗位员工最熟悉的就是各环节的具体工作，可以提供流程设计需要的第一手资料，通过流程图或说明文件的描述，将各环节的工作情况真实地提供出来，同时能够就本岗位流程提出合理的建议，并配合试行，员工的这些工作是各专业流程建设的必备基础。
       　　除此之外，还需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改变已有习惯，打破陈旧的经验，对责权利进行重新审视，关键在于实践。任何改变都意味着付出努力，关键要看实施者有没有这样的管理视野和能力，有没有带头改变的决心和信心，工作能不能持续地抓下去。传统管理向现代管理变革、粗放式管理向精细化管理转变的过程，同时也是人的观念、行为、习惯调整的过程。只有坚定、持续地向前推进，管理才能出效果。
        　　流程管理的重点及方法 
       　　目前，我们企业的制度体系已经有了雏形，为制度与流程的共建打下了良好的基础。接下来，就是要通过大量细致的工作，把流程管理作为突破口，融合到企业的精细化管理体系中去。
        　　其一，做好流程的设计、优化工作。 
       　　设计流程的基本原则就是基于企业的战略目标，绝对不能站在部门立场上去设计，而要在整体流程的大局中进行设计。也不能把责任划分到部门就算结束了，这是导致众多流程管理执行不下去的重要原因。
       　　在这个过程中，最不能缺少的工作是：通过方便的途径，组织该流程所涉及的专业部门和岗位员工进行充分的讨论和评估。参与讨论的过程恰恰就是对员工最好的宣贯与培训的过程。讨论流程还有没有精简的可能性、先后次序是否可以调整、某些环节与其他流程能否合并、岗位承担的责任是否合适、工作标准是否恰当、具体操作者是否可以合并或更换、能否使用更有效率的工具、哪些表单可以取消、谁来监督流程更合适等问题。通过充分征求员工建议、征询主管领导意见，综合各方面的反馈，对流程进一步修改完善。
        　　其二，做好流程的固化、规范工作。 
       　　经过一段时间的运行和持续改进，当流程逐步成熟、稳定后，要以正式流程管理文件的形式固化下来，作为企业一段时间内的工作标准。对于简单的、无争议的流程，可以由各部门跟企业管理部门共同组织相关人员进行评审、固化。对于关键流程，应由专家小组来评审，在流程涉及部门都没有异议后，提交企业领导审批后进行固化。
       　　企业管理部门要统一复核流程的逻辑性、规范性、完善性。可以设定自己的文件标准，用流程图、流程说明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程范围、职责分工、操作规范、衔接次序、关键节点说明、流程之间以及流程与流程框架之间的逻辑关系、适用制度等，使工作规范化、标准化，并为流程持续优化提供一个清晰的导航。
        　　其三，做好关键流程的评审、实施、监督工作。 
       　　企业的关键流程是指采购、销售、生产、调运、储存、研发等与外部相关性大、与战略目标直接相关的流程。这些流程不可能单独运行，在系统性上要整体统筹。企业将集全力协调资源保障，领导将全程参与评审、决策。关键流程岗位的中层干部在流程建设的基础工作中将承担着更重的责任。
        　　其四，做好流程管理体系的建设工作。 
       　　流程与制度一样，需要“顶层设计”。企业需要总部各专业部门从上至下输出管理。但无论哪个流程，都会涉及二级单位。因此，二级单位一定要根据上级的流程，梳理、设计、优化好本单位的流程，哪个环节都不能少。
       　　在此期间，管理者在流程的梳理、分析、优化、固化过程中，应当同时考虑整个流程管理体系的层次化、结构化问题，将各个流程按照业务逻辑进行整理以及管理，把各专业、各体系、各层级、各区域的管理“集成”一体，形成一套完整的流程体系。

4. 公司管理要流程化

上一节课学习“地头蛇生意”，我们知道了，有些生意因为地域优势带来的天然护城河，易守难攻。比如安保，工程，医药销售。对于这些行业，选择做“地头蛇生意”，不是一种妥协，而是一种战略选择。
  
 这位做工程的学员听完我的分析后，恍然大悟。但是，他很不甘心，说：金鳞岂是池中物，一遇风雨便化龙。润总，如果我就想变成“龙蛇之争”中的强龙，应该怎么做？
  
 我说，那你必须补上非常重要的一课：从依靠人，变为依靠系统，完成“流程化”。
  
 概念：流程化
  
 什么叫“流程化”？我举个例子。
  
 你是怎么开发一个新客户的？打电话？还是朋友介绍？你们怎么沟通的？吃饭攀交情，还是开会讲PPT？你怎么知道他们对你的方案感兴趣？约了下次见面？还是眼神的肯定？
  
 他想了想，说，这就是经验吧？说不清楚，老司机只要确认过眼神，就知道了。
  
 这就叫依靠人，依靠一些说不清、道不明的“直觉”。直觉，是无法复制的。你怎么才能教会你的员工，800种眼神的不同含义呢？
  
 那就师傅带徒弟，在跌爬滚打中悟呗。
  
 那你悟的速度，能赶上市场拓张的速度吗？万一徒弟悟出来后，离职了，新来一个员工，是不是还要重新悟呢？
  
 那应该怎么办？
  
 运用：
  
 用流程化，把个人能力，变为系统能力。只有流程，才能把无序变为有序，复杂变为简单，做到人走流程在。
  
 比如，看上去最无法流程化的“销售”，也可以流程化。在很多“强龙型”的跨国公司，销售被流程化为九个步骤：
  
 1） 客户对项目设想的确定。这个阶段，你要通过市场活动，获得这些需求，并寻求参与机会。
  
 2） 找出潜在支持者。你找到了商务负责人，还是技术负责人？他们谁会是你的支持者？
  
 3） 完成机会评估。内部评估，这件事是不是我们的机会，值不值得投入精力。
  
 4） 评估方案获得认可。和技术、服务部门一起协作，获得客户高层的认可。
  
 5） 完成获得初步认可的方案。这是下苦功的时候，要完成一份能惊艳客户的报告。
  
 6） 获得书面同意。启动商务流程，把方案最终提交给客户。
  
 7） 获得签约文件。最终，签署合同，完成订单。
  
 8） 产品及方案实施部署。签约不算完，销售要时刻关注项目交付情况，并发现新机会。
  
 9） 完成支持工作。交付部署结束为止，客户一切满意，销售工作才算完成。
  
  
 
                                          
 
  
  
 
  
  
 有了这张流程图，一个经验未必丰富的新司机，会像看地图一样，找到自己的位置，并采取下一步行动。作为老板，你只要问他和客户见过了吗？报告提交了吗？满意度报告在哪？就基本知道项目进展程度。
  
 这位做工程的学员，听得目瞪口呆。是的，在地头蛇时抖的小机灵，耍的小聪明，在成为强龙时，可能都是障碍。通过流程化，学习依靠系统的力量，才能飞龙在天。
  
 那么，除了“销售”，还有什么也需要流程化呢？
  
 “人才”战略，也需要流程化。最优秀的人才，是三顾茅庐来的；但是绝大多数中坚力量，都是自家地里种出来的。你有没有持续的校园招聘计划？员工培训计划？管培生轮岗计划？关键岗位接班人计划？这一套套的流程，看上去复杂，但都是抵御人才天灾的重要方法。
  
 “产品”战略，也需要流程化。你的产品组合，按照生命周期，峰谷交叠了吗？你生产好产品的创意，通过知识库，不断积累为公司的基础能力了吗？一款产品上市策略，已经变为娴熟使用的操作手册了吗？这些流程，也都是保证自己的产品，不会时好时坏的最大保障。
  
 我们常说，这个人只有小聪明，没有大智慧。什么叫大智慧？就是对万事万物背后规律的理解，并自然而然地顺应“规律的流程”做事。有大智慧的人，不耍小聪明，他的行为都可预期，因为他有固定的“流程”。

5. 流程管理具体有哪些好处？

同学你好，很高兴为您解答！

　　高顿网校为您解答：

　　首先，流程管理能够帮助中小企业降低能人离职带来的风险。
　　中小企业往往依赖少数能人，一旦能人离开，工作就会中断或受影响。如何避免能人离职带来的被动局面，流程管理可以起到未雨绸缪的作用。优化流程对于老员工、有经验的员工并不能立即受惠、相反倒是对于新员工好处多多。能人之所以为能人，就是做事有经验、有方法。没有进行流程管理的企业，是没有办法沉淀能人的好做法、好经验的，他走了，经验、方法往往随着他的离开而离去。如果企业实施了流程管理，能人的经验、方法就可以以流程图的形式沉淀下来、并在企业内部流传开来。比如说，有人拜访客户很有经验，我们就可以把他的拜访过程整理出来；有人调查市场很有手段，我们就把他的调查过程整理出来；有人很会销售产品，我们就把他的销售过程整理出来……这些能人的经验就可以成为新员工的培训教材，就可以避免新人因自我摸索而损失时间、成本甚至客户。企业如果不进行流程管理，你连请教能人的机会都没有，更没有形成流程图的机会。当他突然辞职离开的时候，企业一时找不到接替者，工作就势必陷入被动。
　　其次，流程管理能够帮助中小企业用同样的员工创造更大价值。
　　流程管理就是找到企业完成每项工作的最佳途径和最恰当的承担岗位。对于中小企业而言，似乎都会碰到人才短缺的难题，高价找人企业承受不起，找不到人，工作不能正常开展。如果实施流程管理，把企业主要工作都流程化——即用流程图描述出来，让相关岗位的员工都能看到简单高效的做事方法，有能力的员工就可以一人多岗。这件事这样做是最简洁有效的，谁来做都按同样方式进行，不仅有效率，而且犯错误的机会也会大大减少。比如说小企业的广告策划工作、公关宣传工作、企业文化建设、客户接待工作等等都不是常规工作，但又是每年必须进行的工作，这样的工作，只要有人做过，就要把他的做法沉淀下来，下次谁有空谁做，一个人的经验就可以让大家分享。一个员工可以处理多个工作，他为企业创造的价值就会更大。流程管理对中小企业培养人才而言，可以收事半功倍之效。
　　第三，流程管理能够帮助中小企业快速成长、少走弯路。
　　流程管理对于渴望成长的中小企业显得尤为重要。企业成长壮大了，即使是同一岗位也会招用多名员工，我们把最好员工的做法沉淀下来，新员工到岗，只需要看懂老员工优化过的流程图，马上就能上手工作，企业的复制能力就会立即增加。所有岗位都能如此，企业成长的脚步就快了。
　　实施流程管理的企业一定会借鉴、学习同行的好经验、好做法，这样可以减少自己摸索的成本，甚至可以避免重复别人的错误，成功的效率当然就高了，成长的速度当然就快了。

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6. 流程管理具体有哪些好处？

 流程管理具体有哪些好处？  企业流程管理主要是企业管理者对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。《老板》杂志表示它是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它的推出是工作流技术和企业管理理念的一次划时代飞跃。  流程管理，是保证工作效率提高的关键;企业管理者只有将流程中的各个节点把握好，才可以让工作人员的效率迅速提高。企业执行必须让流程说话，企业管理者思考问题时要用流程思考，而流程最好让那些具有丰富企业管理经验和系统管理思维的人来设计，他们会把流程科学、管理新方法和企业固有的文化融为一体，让企业文化形成独特优势，流程思想就是企业的核心竞争力，对于企业的长远发展有着非常重要的意义。
  java web的流程管理元件有哪些好用的  云爬虫特色：  1、指令码编写爬虫：  快速上手，编写简单；  用简单几行JavaScript即可写出复杂的爬虫；  支援JS自带函式，同时提供丰富的功能API。  2、丰富的图表控制元件：  提供丰富的图表控制元件，方便分析和统计资料；  配置简单，多维度分析资料，预测未来走势。  3.分散式爬虫云架构：  编写的爬虫执行在分散式云伺服器上;  24*7不停机不断线，并发执行，爬虫执行效率更高;  可弹性伸缩的云服务模式，帮您节省频宽、储存、计算能力等伺服器成本。  4. 扩充套件功能库，帮您实现各种需求：
  有哪些好的运营（流程管理）咨询公司  关键是找到行业对口，有经验的咨询师，  咨询公司不一定的，最好问问他们服务过 的同行业公司的评价，才是最真实的。
  流程管理书籍有哪些？  您可以到谷歌中搜索：  :books.google./books?q=%E6%B5%81%E7%A8%8B%E7%AE%A1%E7%90%86&btnG=%E6%90%9C%E7%B4%A2%E5%9B%BE%E4%B9%A6
  成都公司资质办理具体有哪些流程  企业办事流程大同小异，一般需要走以下流程：  1、根据资质标准，配齐人员，装置，社保等等条件;  2、购买法人卡，自然人卡，填写卡内资料，制作申请表;  3、准备所有资料所需影印件及原件，将影印件分2册按顺序撞地，第一册为综合资料册，第二册为人员册;  4、用法人卡上报申请事项。携带原件、申请附件材料、申请表去当地建设局核对原件，递交资料;  5、通过审批，取得资质证书或者准予行政许可决定书，未通过审批取得不予行政许可决定书---------重新申报。
   
  吃柠檬具体有哪些好处？  柠檬可以补充维C 常喝柠檬茶可以下火去脂。。
  流程管理的层级有哪些？  企业流程按层级特点分为四个层级：一级核心流程、二级协控流程、三级自控流程、四级标准作业流程。  按层级管理的流程，常以承担该流程主要职责部门为主管部门，其他部门为协助部门展开流程活动。比如预算流程，是涉及企业所有部门及企业外部状况的管理流程，是一级流程，但以解决和控制财务行为为主，就以财务部门为主管部门，其他部门为辅助，共同协作展开预算和成本控制活动。
  买社保后具体有哪些好处?  以后的养老，有些城市买房买车限购需要社保。 看病需要医保。小孩上学需要社保。 都是社保的好处。
  有哪些好用的医-院耗材全流程管理方案？  一园耗材分为常规耗材和高值一用耗材。二者在管理过程中有区别，也有联络。在采购流程上，常规耗材采用日常库存管理，而高值耗材则在临床需要时进行预约采购；在涉及金额上，高值耗材的单价较高，使用风险较大，需要严格管控。现在针对一院耗材全流程管理的做得比较出色的有保力一院耗材管理系统，其充分考虑实际情况，围绕“采购”为核心设定标准流程，从采购计划制定，耗材的采购及验收，科室申领，库存管理到日常工作提醒，多终端多媒介的方式，让耗材管理流程变得简单。而针对特殊的高值耗材，则引入条码管理和追溯功能，加强高值耗材的风险管控。
  网上借贷具体有哪些好处？  世纪创想网路借贷认为好处很多，如下：  第一你省去了繁琐的跑银行咨询的步骤，  第二同时很多问题可以事先通过网路或者电话提前解决，节省好多时间,  第三并且提供了免费的预评估服务，在你贷款成交之前都是不收任何费用的，  第四而且每家平台的规定是有差别的，这样多家平台对接你的贷款便在一定程度上提高了贷款的成功率。
   

7. 公司流程化管理谁来制定

您好。公司流程是由投资者的本钱联合而组成，有些公司的股东人数还许多，股东之间需求对公司的安排和做法规矩有一起的约好，也即是要构成一起的毅力，它详细表现为拟定书面方式的公司章程。　　公司的安排和做法，首先要恪守法定的规矩，可是各个公司还有各自的实际情况，法令又难以将这些详细情况都包含在内，因而答应公司自个拟定一些规矩，这即是要拟定公司章程，当然公司章程是不能违背法令的，即公司自定的规矩要恪守法定的规矩，是法定规矩的弥补。【摘要】
公司流程化管理谁来制定【提问】
您好。公司流程是由投资者的本钱联合而组成，有些公司的股东人数还许多，股东之间需求对公司的安排和做法规矩有一起的约好，也即是要构成一起的毅力，它详细表现为拟定书面方式的公司章程。　　公司的安排和做法，首先要恪守法定的规矩，可是各个公司还有各自的实际情况，法令又难以将这些详细情况都包含在内，因而答应公司自个拟定一些规矩，这即是要拟定公司章程，当然公司章程是不能违背法令的，即公司自定的规矩要恪守法定的规矩，是法定规矩的弥补。【回答】
应由哪个部门制定流程？【提问】
公司生产过程的流程是由生产部门自行编制。生产过程控制(production process control)为确保生产过程处于受控状态【回答】
公司管理总流程【提问】
您好。1、人事管理流程现代企业人事管理工作的主要内容有人力资源规划、员工招聘与任用、员工培训、薪酬福利、绩效考核与奖惩、考勤与休假、人事档案、劳动合同管理等多方面。每一方面内容，企业都应建立相应的流程，将人事工作中一些常规的程序流程化、标准化，确保各项人事工作执行到位，保证企业各项工作能够顺利执行。2、财务管理流程财务部门是企业的核心部门之一，财务部各项工作的执行效果直接影响着管理者能否做出正确决策，同时还影响企业其他部门的工作进程。为了让财务部门的工作更加快速高效，财务部门要用流程化的观点进行财务管理。3、市场调研管理流程市场调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分，作为市场营销活动的起点，有益于企业做出科学决策。因此，作为企业管理者，应重视并建立起一套有效的市场调研流程。4、产品研发管理流程优秀的产品开发流程可以缩短产品开发周期，提高产品开发生产率，提高产品生命周期收入，减少开发浪费，提升市场竞争力，并能提高研发资源的利用率，降低研发成本。5、采购管理流程采购管理包括采购计划、采购申请单的下达、执行、到货接收、检验入库到采购结算的全过程，采购部需对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，以实现对企业采购活动执行过程的科学管理。【回答】

8. 流程化管理的目的是什么?

任何公司流程必须是建立以业务为导向,以客户为中心的这个基础上来的,流程管理也是必须服务于这个中心,要让能听到炮声人成为流程决策链中关键节点,它的初衷是为提供公司整体运营效率,切记不要让变成滋生官僚的温床. 孔广林 几年以前我曾经就职于一家叫普华数码的小公司,公司老板是我人生中遇到第一位很精通公司管理老板,他原来在华为人力资源部就职,有很丰富的企业管理经验,说句实话我从身上确实学到很多管理思想,那个时候刚到深圳时间不长,对一切新生事物还是比较感兴趣. 这二天我遇到一点烦心的事情,也看到生活中一些大的公司进行流程化管理一些问题,又突然使我想起了他,想起他曾经和我说过的话,我必须的说一下了.首先,我想说任何公司走所谓流程化东西是没有错的,进行流程化管理目的在我看来,只有二条: 一条就是正轨的流程化只是为了控制在业务交易过程的风险,防止公司资源在无风险管控过程形成对公司风险出现. 说白了就也就进行一种风险把控. 另一条就是正轨化的流程管理他的初衷是为了提高公司整体的运营效率,是为了防止的低效率的发生. 但流程这玩儿,我是这样看的,在小公司里面如果有太多的流程化的框框反而会使公司的效率降低,反而对业务提升没有好处,反而为降低整个公司的运营效率,说的严重一点会降低公司的整体运营效率.降低公司在市场上竞争能力。 而大一点公司,那就不同了,如果他没有流程化的管理或者说没有流程的框框反而不行,没有流程的化的管理反而使整大象式的公司不知所措,反而会降低公司运营效率. 那么接下来问题就来了,那流程我们要不要,我们是不要走流程还是要走流程,走流程这玩儿有好处,也有坏处,是不是我们小公司就不用走流程,而大公司就一定要形式主义走流程. 其实笔者认为,这些不竞然,流程化的东西目的和出发点好的,小公司和大公司其实都需要流程的管理,但问题点在于你制定的流程化的框架必须有以下几个条件来检验,必须要与你公司匹配.别小看这个匹配,这是检验一个流程是否适合你公司一个重要标准. 笔者认为一个好流程或者一个与公司发展匹配的流程应该有这么几个特点: 1、现在任何公司都必须业务或者说客户为中心，所有流程必须以这个为核心来建立，所有流程必须服务与这个中心，如果这个流程建立反而让整个公司业务运作效率降低，这就不是一个好流程。 2、流程的主要目的是为了管控公司的风险，但风险管管控应该有主次之分，不要因为细节的风险，而失去客户，或者失去市场大风险。 3、 流程的决策人，必须让一些能听到炮声的人来决策，不能让远离客户或者远离市场一线的人来决策。 4、流程不应该是一层不变的，他应该随公司发展不断的丰富，有时候随公司业务决策链的变化要不但减少次要流程，抓住主要流程。 综上所述，不要因为以流程为借口，让公司变的很官僚，让整个公司决策链很繁琐，牺牲业务运营效率，这种流程不要为好，流程的目的是为了增加公司竞争力，控制风险，千万不要忘记他的目的什么？？？