国美并购永乐中有哪些操作技巧值得借鉴？还有该并购的重点和难点是什么？越详细越好，谢谢！

1. 国美并购永乐中有哪些操作技巧值得借鉴？还有该并购的重点和难点是什么？越详细越好，谢谢！

http://wenku.baidu.com/view/a1e931611ed9ad51f01df2e2.html这个文献比较值得看看，虽然没谈到重点，不过一目了然。
另外同行业的几大巨头之间，本就有着相对的联系，所以所差的主要就是利益条件的达成，相对于国美把握时机的准确快速来说，苏宁近年有相当大的进步。可以多考虑下永乐的败因，如果想知道可以借鉴那些操作技巧的话，首先就是要看到想收购那一方的败因在那里。换句话说就是它的即时利益断点在那里。而促使它同意或者大多数持股的股东同意。这个原因和围绕这个原点所抓到的时机。
更多的是反省吧，国美，苏宁的管理并不算优秀，只不过永乐的管理想对于来说的差，永乐的外部亏损，和一连串的错误决策，导致了最终的并购成功。只能说永乐失了信心。

2. 分析：国美永乐合并 对消费者有何影响

相信不光是业内，就连普通的百姓也早已从各种媒体得到这个消息。但是，最终会对我们的家电消费产生何种影响，现在来看，其影响还是微乎其微的，甚至可以说，短期内基本上不会什么变化。象国美和永乐这样大规模的公司合并，整合的过程将是相当漫长和复杂的。
就在国美永乐宣布合并消息的那个周末，笔者去了国美电器在北京的一家卖场。走了一大圈，并没有感受到任何实质性的变化，一切还都像从前一样，各种降价的促销海报铺天盖地，但就是没有任何关于合并的宣传。询问促销员，也说没听说过有计划进行相应主题的活动。可能是消息发布的太突然，连最擅长搞活动炒作的国美都没来得及搞相应的宣传活动的策划
。可以看出，国美的此次收购具有一定的突发性。但我相信，以合并事件为主题的活动很快就会被推出台面。
合并后公司的董事长黄光裕
，似乎比以往更加的自信，那股家电连锁绝对老大的霸气溢于言表
。并针对最大的对手之一苏宁放出豪言：被国美吞并是早晚的事情，不主动投怀送抱，就要打到其同意合并为止。然而这种看似挑衅的言语并没有激起苏宁的愤慨，在这个问题上，苏宁似乎显得比较理智，它给国美的答复是：尽管放马过来。与其口水战，还不如真刀真枪的在市场上打一场硬仗。说起来可能有些不厚到，不过他们打价格战正是我们普通消费者希望看到的，他们这些巨头们打得越热闹，我们消费者能够得到的实惠越多。所以，我们等着看一场好戏。
首先，也是最重要的就是产品价格会进一步降低。国美永乐一合并，一场价格战又是再所难免，新官上任还有三把火要烧，新公司成立，就更要搞一些动作。而最直接，又最容易引起关注的莫过于降价了。
对于降价的规模，消费者可以不用给予过高的期待。虽然说合并后的国美永乐拥有苏宁几乎两倍的营业规模和门店数量，可是，体现在最终的价格和服务上，国美的优势似乎没那么大，要想轻易的靠价格打败苏宁似乎也不是那么容易。在家电连锁业刚刚繁荣的早期时候，连锁店规模与家电产品的售价还有着一种反比的关系，越大的店卖的越便宜。但是，到了今天，不要说已经具有一定规模的苏宁，就连规模小得多的大中电器在产品售价上也不逊色于国美。因为，当家电连锁店达到了一定的规模以后，他们从供货商那里所拿到的进货价格基本上就达到供货商所能承受的极限了。大中、苏宁、国美上百亿的销售额无疑都是这条底线以上的企业，所以，他们的产品价格不会有太大的差异。比如同一品牌的液晶电视
，在国美、苏宁、大中的售价相差不会多于百元，更多的时候产品价格是统一的。在售后服务上也是半斤对八两，没有太大的区别。现在国内的家电连锁业，离差异化营销还有一段相当远的距离。只要国美挑起价格战，苏宁、大中就会迅速跟上。对于供货商来说，国美、苏宁、大中这些都是得罪不起的大佬，给你一个优惠政策，就得给其他的公司相应的政策。之前，国美苏宁都曾经暴出过给供货商施加压力要求最惠待遇的事件。国美永乐合并以后，虽然规模变得更大，但是没有质的变化。所以，从供货商要优惠条件拼价格、拼促销这条路依然是行不通，只要一家有，很快就“你有、我有、全都有”了。看来，这次即将上演的价格血战的规模很大程度上取决于供货商的承受力。不管怎么样，他们这一来一往，家电价格多多少少都会降一些。
第二，国美永乐旗下的店铺可能会减少。这一点，在国美和永乐交集比较多的上海地区尤为突出。国美和永乐在之前的激烈竞争中经常把店铺距离开得很近，合并之后，为了减少内耗，国美永乐可能会有一些店铺关门，这样，对于消费者来说，选择的余地就更小了。这不能不说是个遗憾。不过从反方面来看，消费者今后可以在家电选择上更加节省时间。原来逛三家店才能决定，现在逛两家就可以了。
第三，差异化营销出现，带来更多购物体验。正因为前面所说的连锁业同质化和距离较近的特点，国美永乐除了关闭一些店还会实行差异化的营销策略。这一点，国美的也放出过相关的消息。但究竟如何差异化，还没有一个明确的定论。早先因为抢占了宜家旧址而闹的沸沸扬扬的的鹏润电器，正是国美差异化策略的一个体现。据负责人介绍，鹏润将通过独有渠道，引进大量原装进口家电产品。在高端家电产品上，鹏润与国美、大中的产品差异将超过70%。消费者可以买到100多万元的等离子电视

3. 国美并购永乐后如何体现出集中足够的资金进行研发,增强与外商的竞争力

国美并购的效应：1、经营协同效应国美和永乐的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，有利于做大做强，实现双赢。2、企业扩张动机国美通过并购永乐以提高自身竞争力，做大做强企业，并应对美国电器行业最大竞争者连锁巨头百思买。3、财务协同效应财务协同效益主要反映在可以给企业提供成本较低的内部融资。国美永乐合并后可以充分发挥资源和货源优势，体现了证券市场快速实现资源优化配置的优势。并购后可以给双方带来低成本的内部融资，实现财力资源的互补效应。【摘要】
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国美并购的效应：1、经营协同效应国美和永乐的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，有利于做大做强，实现双赢。2、企业扩张动机国美通过并购永乐以提高自身竞争力，做大做强企业，并应对美国电器行业最大竞争者连锁巨头百思买。3、财务协同效应财务协同效益主要反映在可以给企业提供成本较低的内部融资。国美永乐合并后可以充分发挥资源和货源优势，体现了证券市场快速实现资源优化配置的优势。并购后可以给双方带来低成本的内部融资，实现财力资源的互补效应。【回答】
4、战略调整 按照并购协议，并购完成后，永乐随即退市，但品牌仍然保留，并购后的新公司实行双品牌战略。 国美并购永乐可以折射出行业领先的进攻性战略和防御性战略。 并购后上海市场取代北京市场成为国美第一大市场，这主要是得益于并购前永乐在上海市场资源。 【回答】
 5、取得竞争优势 苏宁电器是国美在国内的首个竞争对手，从两家企业2007年的主要财务与经营指标对比我们可以发现，营业收入超过苏宁亿元，增幅超过苏宁%。虽然该年销售毛利率、净利率和基本每股收益不如苏宁，但其门店总数比苏宁多94家，反映出国美已经占据了更大的市场，发展潜力巨大。【回答】
一项并购的成功离不开对被并购企业的整合。并购本身不能创造价值，并购的真正效益来源于并购后对生产要素的有效整合。 并购过程中只有对这些生产要素进行重新定位、组合和配置，才能发挥各种要素的潜能并相互融合，实现管理协同效应和财务协同效应。【回答】
你这个我也搜到了，请看好我的问题，怎么体现？国美并购永乐后如何体现出集中足够的资金进行研发,增强与外商的竞争力【提问】
这段话变一下就是资金集中了，叙述完之后再加上跟外商的对比不就可以了吗，您可以自己根据这段话调整下用语和语序【回答】
财务协同效益主要反映在可以给企业提供成本较低的内部融资。国美永乐合并后可以充分发挥资源和货源优势，体现了证券市场快速实现资源优化配置的优势。并购后可以给双方带来低成本的内部融资，实现财力资源的互补效应。在两家企业合并后，企业的资金集中成本会大幅降低，实现低成本的内部融资，有利于企业将资金更多的投入研发领域，增强企业的国际竞争力。【回答】
国美通过并购实现两家企业的资源整合，从资金链流通到供货渠道上，各方面的水平都能得到大幅提高，通过企业并购，资金集中可以大大降低融资成本，解放了企业的流动资金，让资金更多的投入到产品研发中去，以提高自身竞争力，做大做强企业，并应对外国电器行业的竞争者。【回答】
导师提问研发举动体现在哪和外商的竞争优势又体现在哪我们就是查不到这一部分的资料救命【提问】
研发举动的话得查国美公司他自己企业公布的一些研发数据或者介绍的，和外商的竞争优势可以从质量、价格、包装、用户体验这些方面去分析的，导师的提问肯定是没有教材官方答案的，主要是要看您自己对并购的理解【回答】
您可以参考一下，希望我的回答能够帮助到您。感谢您的咨询，祝您生活愉快！【回答】