在互联网+时代人力资源有哪些变革

1. 在互联网+时代人力资源有哪些变革

其实我在互联网企业里面算是一名新兵，两年半前离开了传统行业，来到了互联网企业，在阿里巴巴待了两年半。这是一段痛苦的经历，但也有成长、有收获。我以自己亲身经历来分享“互联网时代HR变革和转型”。
进入互联网企业，第一年我极不适应，打法完全不一样。作为外企里面第一批HR人士，我对HR的理解功底是比较深的。但在阿里巴巴这样一家互联网企业中怎么会遇到这么大的挑战和阻力？
前段时间我看了一本书特别有意思，叫《U形理论》，麻省理工奥图教授写的。这本书写的是在整个变革都会经历U形阶段，底谷时期是真正认识到基本命题的阶段，经历这个阶段才能够继续往前走，继续往上升。我想趁这个机会跟大家简单分享一下低谷的时候该思考的几个命题。
这几个命题是：第一，HR在企业中的角色和定位是什么？企业为什么要存在HR这个职能部门；第二，HR的客户是谁？服务于谁？产生于什么样的价值；第三，HR到底是做什么的？
HR日常有很多琐碎的事，上至战略要懂，下至公司的卫生要懂，必须要理清这条脉络才能重新轻装上阵往前走。以前你成功的关键要素是那条船，但是现在变成了你未来成功的包袱。你只有去思考了这几个命题之后才能够知道是不是该放下这条船。
九十年代末二十世纪初的时候，美国的一个知名HR教授Daff很早就提出一个概念，HR的三个角色。伙伴，入什么伙？伴什么东西？提供什么样的价值？我现在才对这三个词才有了一点深刻的理解；第二个问题，HR客户是谁？可能会有很多回答，是我的老板，是这个组织，是组织里所有的员工。企业中可能有很多答案，在我心中HR最重要的客户还是这家组织；HR的业务是什么？如果客户是组织的话，其实是我们在这个组织中着眼这个组织去发力。
李剑先生谈到了三个人的能量构成了整个组织的能量，组织的能量是非常强大的，如果你没有管理好组织能量场的话会有很大的影响，一个人的事件很快会引起蝴蝶效应，引起非常大的事件。
组织能量场反映在个体上是心力、脑力、体力。既要有好的体力，同时要有脑力去思考，心力是你有没有那份坚持。前两天我看了一个视频，Ted大会上的一个老师谈到了心力的问题。
目前所有的员工体力和脑力区别不会太大，成功的要素在于他的心力，他是不是能够坚持。组织能量场反映在组织上是组织文化、组织能力和组织智力。
企业起源的时候，我们可以看到最早思考的就是组织智力，有战略之后用什么样的业务模式、组织结构、流程、制度、体系去推动整个组织的管理；第二个方面组织能力，整个组织中未来发展方向中需要什么样的能力，需要什么样的领导力，核心其实是组织文化。组织智力和组织能力非常容易理解，组织文化是非常难理解的。
我刚去阿里巴巴的时候问了很多人什么是阿里巴巴文化，很多人给我讲了很多故事，对于新来的人来说确实听得云里雾里。我不断地去翻阿里巴巴所有的故事，去理解了阿里巴巴的文化。
文化最表象的是行为，在行为底层其实是被要求的，有制度流程可以帮助形成这样的文化，这都是被要求的，真正内需的东西是那份价值，是情感、兴趣、使命。
一个热门的话题，刚进入职场的85后，要去理解他们的需求，形成一个有机体推动整个的发展。我把阿里巴巴文化概括成三个方面，使命感、价值感和情感，阿里巴巴常讲三个字——理想、行动和坚持。这份使命感能够推动他为什么要在组织中存在，我活在世上的意义是什么。阿里巴巴经常说让天下没有难做的生意，小微是让信用变成财富。这些使用感跟社会连接。
使命感。我在外企工作了18年，谈到的使命不外乎是我怎么使得公司能够持续发展，如何能使得企业有更多的利润，如何能使得企业在市场上能占据第一第二的位置。这跟社会其实是没有关系的。每个人都有自己的社会责任感，如果一个企业跟社会的责任感连在一起的时候，他才会追随你，否则他只是追随一家企业。
价值感。我是60年代的人，我从小就被父母灌输读书好就可以，一直就是读书、工作，没有思考过我的梦想。但是我父母教过我一个非常重要的东西，就是那份责任感，也就是说我们说的那份价值感。每次你做一个事情，有一份笃定、淡定，能够推动事情，能够拿到它的价值，这就是我的成就感。如果使命和价值连接在一起的话，它也是推动他往前走最重要的原因。同时实现这份价值需要遵循的东西是什么？需要遵循的是企业的价值观的理念，需要遵循大家在一起共同的玩法、游戏规则。
情感。中国有句话是士为知己者死，这个就是情感。一个公司里都是一群兄弟，互相帮助，互相照顾，我们在一起打仗的时候有很多争论，但是不影响兄弟的情义。这是小情，兄弟间的情，大情是你跟组织的连接，你跟组织使命的连接。我们为这个企业牺牲我自己，包括我的事业、我的家庭、我的时间，我要追随事业的成功。我们有很多方式去推动情感的建设，需要用心去做，要有情感的连接。我在阿里巴巴谈到的一个最多的词是感性和理性，干的和湿的，湿漉漉的情感才能推动整个社会的发展。
作为第一批进入外企的HR，我九十年代进入职场，HR和业务到底什么关系？并行跑，业务跑业务的，HR跑HR的。当时我做了很多有意思的事情，做绩效管理、KPI设定，当时觉得这套体系特别专业，特别有意思。能量场主要的管理还是在于整个的组织治理，会牵扯到一点培训的东西，能力方面有一些建设。
进入第二个阶段，零零年代，可以看到很多关键词，兼并、收购、扩张。民营企业当时开始发展，外企疯狂地来收购兼并，疯狂地扩张。当时我加入这家公司的时候，员工只有十个人。这个公司通过收购兼并来扩大，目前在中国市场上做得还不错，其实他所有的企业都是收购兼并的。当时的组织环境最需要的是怎么去推动两个组织的整合，怎么去推动体系的整合、品牌的整合、渠道的整合。
第三阶段，一零阶段。85后开始工作，整个客户的需求变得需要个性化。员工需要更多的自我满足、以自我为中心。这样的员工管理，该以怎样的组织形式去做，互联网企业发生了非常大的变化。HR该怎么跑？现在HR的业务和组织呈现的是手心手背的关系。HR要贴着业务。
我之所以痛苦一年，因为我要在外面推动HR的发展。业务热火朝天，根本没有时间理HR做什么系统、阶梯，因为变化太快了，这个职位今天产生了，明天可能没有了。今天你是领导，明天他是你的领导，整个阶梯会日新月异的变化，所以要紧跟形势。业务和HR融合在一起，形成一个太极图，业务会谈到很多的词，快速识错、快速迭代、小步快跑。互联网说的是透明、开放、分享、责任，这一系列互联网的思想你都得接受，因为整个组织的文化会推动你整个业务有非常大的变化。
你必须懂业务，必须贴着业务一起跑，但不能说你只是给业务出主意，给业务出主意是要观察这个组织，这个组织的文化是不是适应未来的发展。你帮了他这个之后，他能够受益，他受益之后才会非常欢迎你。否则我第一年的时候被拒之门外，我进不了这个场子。
贴着业务往前打，最核心的东西不是智力、能力，是组织文化。有了组织文化才有了自驱力，才有了自我修复能力、新陈代谢，这个组织才会从无机体变成有机体。如果你抓住了一个业务的机会，可能十年，你没有自我修复的能力，没有贴着这个市场跑，你就得不到效果。我们看招股说明书的时候，写得非常好，其实我们真的经过了很多思考，这个东西不是作秀，是我们真正所想的。在阿里巴巴，我身临其境，我们真的是按照所说的去做的。
我在阿里巴巴亲身的感受。我们可以看到阿里巴巴有一个成长历史，初创期、空降期、快速发展期。
阿里巴巴1999年开始创业到2005年，是B2B高速发展的时期，秉着三个东西：理想、行动、坚持。马云说我今年做一块钱，明年目标收入一百万，后年目标是盈利一百万，再后面目标是税收一百万，不断地创造梦想，设定更高的目标，推动人的激情。做业务的过程中不断强调做这个业务的价值，你要想拿客户口袋的五十块钱，你必须要帮客户赚到一千五百块钱。给客户的价值是什么？这也是我们文化中的一部分。整个的过程都是非常注重推动文化，包括使命感、价值感和情感。
空降期的时候，大家都认为2005到2009年阿里巴巴招了很多外企高管加入公司，业界说流失率很高，流失率确实会很高，但是我很正面地看这个问题。阿里巴巴经过这段时间，帮助建设了组织能力场和组织智力场。阿里巴巴当时组织文化很强，但是缺了组织能力和组织智力。这群新来人的帮助我们建立了体系，带动了我们的一群老人有了整个能量场的思考，同时建立了很多体系，有了做体系的方法。
第三期才有了2009快速的发展，有了万众瞩目IPO上市的历程。
阿里巴巴每年有七八千人的加入，小微集团有1500人加入，这个组织里有百分之三四十的新人融入，怎么让他融入这个组织。1500人中选拔什么样的人？人才盘点上需要回顾组织未来需要什么样的人才，未来用什么方法去培养或者是外部招聘，推动整个能力的建设。这大群人来了之后都是有能力、有水平、知识非常高的人，怎么让他融入到这个组织？这就是文化。
我到阿里巴巴小微两年多了，组织变化会更加频繁，因为业务变化很快，组织变化很快。我们的组织能不是能做成召之即来，来之即战，战之即胜。角色会互换，灵动的组织该怎么产生？从两个方面做。一个是委员会制，技术、产品、数据几大类职位，上面横跨所有的事业部，你如何通过委员会的方式推动整个人员的调动，我们叫人才的云动，如何推动云动的建设。我们特别谈到的是圈子，整个组织架构调整中间为什么是大家不愿意的，一群新人在一起，怎么能让他快速地适应。在这个组织变化中让一些圈子运营，不知道大家有没有听过圈子？组织中有很多虚拟圈子，横跨中有非正式的圈子组织，圈子中间培训班可能是一个圈子，项目班可能是一个圈子，有很多圈子。圈子最终的目的是滋养，文化滋养、能力滋养。
我要求我们HR雌雄同体，要懂业务，要陪伴在业务的身边，要用心去感知这个组织，快速地搭这个场子，能够推动整个文化的建设，从而促进业务。
一群有情有义的人在做有价值有意义的事情，这是对我们组织文化的高度概括。谢谢大家！

2. 互联网技术对人力资源管理的影响有哪些?

一、多平台统一
现在互联网已经不仅仅在电脑上得以使用，手机、平板、移动手环等各个地方都能使用互联网达到信息联动。便捷的信息传递促使了要求了人力资源管理系统做到在多个平台界面都能实现快速的应用和数据共享，为此B/S结构的网页性人力资源管理系统让企业能同时在多个平台上使用系统功能，使其工作能在快速转换，适应现代企业的快节奏工作，同时提高员工的工作效率。【摘要】
互联网技术对人力资源管理的影响有哪些?【提问】
一、多平台统一
现在互联网已经不仅仅在电脑上得以使用，手机、平板、移动手环等各个地方都能使用互联网达到信息联动。便捷的信息传递促使了要求了人力资源管理系统做到在多个平台界面都能实现快速的应用和数据共享，为此B/S结构的网页性人力资源管理系统让企业能同时在多个平台上使用系统功能，使其工作能在快速转换，适应现代企业的快节奏工作，同时提高员工的工作效率。【回答】
二、大数据处理
不同于以往的直觉性人力资源管理，包括招聘、培训等多个人力资源工作模块的处理上除了HR的经验之外，还用量化人与人之间的交流行为使其数据化。利用相应的人力资源管理系统实现人力大数据的统计和分析，将成为企业预测员工薪酬期望值、企业管理安排、劳资冲突关系预防、招聘培训需求等企业人力管理未来趋势推测的重要依据来源。这也是互联网时代对人力资源管理系统的最大期待。【回答】
三、做一个有温度的系统
互联网时代对人的价值肯定有了进一步的提升要求，在管理人的工具上也自然不能像以往那样只局限于数据的处理，在功能上必须更贴合员工的使用心理，开启相应的评论和反馈功能，让员工也参与到管理中来。应用上也不能只追求常规工作的完成，互联网时代的人力资源管理系统，必须从培训、提拔、考核、绩效管理上都做到公平，充分体现员工的价值。【回答】
亲亲可以参考一下上面的内容wo【回答】

3. 互联网技术对人力资源管理的影响有哪些?

您好，希望能帮到你😁目前互联网给人力资源管理带来了哪些影响，如何打破传统管理模式实施互联网管理，如何将实施效益最大化，这些都是现今迫切需要思考的问题。我国科技越来越发达，互联网的普及使新一批劳动者的能力得到普遍提升，工作和生活方式也发生了变化。分析互联网时代对管理的影响需要先比较传统管理方式与现在管理方式的差异，对员工、管理者以及个体三方面的进行影响的【回答】


试述我国公共部门人力资源监控与约束体系面临的问题？【提问】


不具体吧【提问】


您好，希望能帮到你😁您的追问跟原始问题没有任何关系关系建议您单独提问。【回答】

4. 互联网技术对人力资源管理的影响有哪些?

您好，希望能帮到你😁目前互联网给人力资源管理带来了哪些影响，如何打破传统管理模式实施互联网管理，如何将实施效益最大化，这些都是现今迫切需要思考的问题。我国科技越来越发达，互联网的普及使新一批劳动者的能力得到普遍提升，工作和生活方式也发生了变化。分析互联网时代对管理的影响需要先比较传统管理方式与现在管理方式的差异，对员工、管理者以及个体三方面的进行影响的【摘要】
互联网技术对人力资源管理的影响有哪些?【提问】
您好，希望能帮到你😁目前互联网给人力资源管理带来了哪些影响，如何打破传统管理模式实施互联网管理，如何将实施效益最大化，这些都是现今迫切需要思考的问题。我国科技越来越发达，互联网的普及使新一批劳动者的能力得到普遍提升，工作和生活方式也发生了变化。分析互联网时代对管理的影响需要先比较传统管理方式与现在管理方式的差异，对员工、管理者以及个体三方面的进行影响的【回答】
试述我国公共部门人力资源监控与约束体系面临的问题？【提问】
不具体吧【提问】
您好，希望能帮到你😁您的追问跟原始问题没有任何关系关系建议您单独提问。【回答】

5. 互联网技术对人力资源管理的影响有哪些？

互联网时代对企业管理的影响

各个行业都需要与时俱进，对运营方式进行适当的革新。作为企业管理中至关重要的一部分，人力资源管理更是如此。由此可见互联网在可能带来进一步发展的同时也会带来更多难题。目前互联网给人力资源管理带来了哪些影响，如何打破传统管理模式实施互联网管理，如何将实施效益最大化，这些都是现今迫切需要思考的问题。我国科技越来越发达，互联网的普及使新一批劳动者的能力得到普遍提升，工作和生活方式也发生了变化。分析互联网时代对管理的影响需要先比较传统管理方式与现在管理方式的差异，下面从对员工、管理者以及个体三方面的进行分析影响的具体表现。

（一）对员工的影响

互联网时代对人力资源管理的影响，第一点就是体现在对企业员工身上。在传统管理方式中，企业选择人才时不一定会选最优秀的，而是会选素质较高、薪资要求较低的人才，再通过长期的培训以及适当的奖励政策促使员工业绩的提高，即是更加注重低、最低【摘要】
互联网技术对人力资源管理的影响有哪些？【提问】
互联网时代对企业管理的影响

各个行业都需要与时俱进，对运营方式进行适当的革新。作为企业管理中至关重要的一部分，人力资源管理更是如此。由此可见互联网在可能带来进一步发展的同时也会带来更多难题。目前互联网给人力资源管理带来了哪些影响，如何打破传统管理模式实施互联网管理，如何将实施效益最大化，这些都是现今迫切需要思考的问题。我国科技越来越发达，互联网的普及使新一批劳动者的能力得到普遍提升，工作和生活方式也发生了变化。分析互联网时代对管理的影响需要先比较传统管理方式与现在管理方式的差异，下面从对员工、管理者以及个体三方面的进行分析影响的具体表现。

（一）对员工的影响

互联网时代对人力资源管理的影响，第一点就是体现在对企业员工身上。在传统管理方式中，企业选择人才时不一定会选最优秀的，而是会选素质较高、薪资要求较低的人才，再通过长期的培训以及适当的奖励政策促使员工业绩的提高，即是更加注重低、最低【回答】

6. 互联网技术对人力资源管理的影响有哪些？

在人力资源管理领域，为了提高组织效率，从来都是强调发掘和培养关键人才的。每个大公司都有一套繁杂的绩效考核系统，将所有员工分为三六九等，对优等员工加倍奖励，而对低劣绩效的员工进行训诫甚至开除。比较著名的就是GE的末位淘汰法则。然而最近我读到一则消息，说微软放弃员工分级制，美国媒体一面倒的报以掌声。取而代之的是平衡积分卡，和360度反馈。微软为什么要放弃曾经被管理界奉为圭臬的绩效分级制度？因为人们发现这将会扼杀创新。有文章评论，索尼就是被扼杀在传统的绩效考核制度里。
每个人都会有其所长，个人没有达到绩效的原因往往是由于人岗之间的不匹配，而不匹配往往又是由于信息匮乏和失真造成的。如果我们相信互联网最终能够把人的思想和智慧串联起来，在人际网络里自由配对，我们就有理由相信，公司组织中不再存在“核心”员工，每一个员工都可以在适合自己的岗位上发挥关键作用，而每个员工是否胜任工作，则可以由其周边的环境反馈来获得证明。
如果未来的无边界企业系统能够把管理资源按照用户需求，自然的，随机的投放到各个最需要的自治个体身上，让每一个自治个体都发挥其最大作用，而各个自治个体的任务和角色由系统环境做出瞬时的反馈和调整，那么由这样一群自治个体组成的，随时因应个体用户需求并发挥各自最大创造潜力的群系统就能在各个罅隙市场取得最大的竞争优势。

7. 互联网技术对人力资源管理的影响有哪些

亲亲您好，互联网技术对人力资源管理的影响如下1、形成人力资源信息化动态管理。2、互联网技术的运用使人力资源管理实现信息化，能做到人力资源信息收集、记录、存档和提取的及时性和完整性。并使人力资源信息与公司信息化管理融合，促进公司工业4.0升级。如员工使用公司内部网络有不同的权限限制，一旦岗位变动，权限自动调整。3、互联网技术在促进人力资源管理的同时，网络保密也提出了更高的要求。在人力资源管理领域，为了提高组织效率，从来都是强调发掘和培养关键人才的。每个大公司都有一套繁杂的绩效考核系统，将所有员工分为三六九等，对优等员工加倍奖励，而对低劣绩效的员工进行训诫甚至开除。比较著名的就是GE的末位淘汰法则。然而最近我读到一则消息，说微软放弃员工分级制，美国媒体一面倒的报以掌声。取而代之的是平衡积分卡，和360度反馈。微软为什么要放弃曾经被管理界奉为圭臬的绩效分级制度？因为人们发现这将会扼杀创新。有文章评论，索尼就是被扼杀在传统的绩效考核制度里。每个人都会有其所长，个人没有达到绩效的原因往往是由于人岗之间的不匹配，而不匹配往往又是由于信息匮乏和失真造成的。如果我们相信互联网最终能够把人的思想和智慧串联起来，在人际网络里自由配对，我们就有理由相信，公司组织中不再存在“核心”员工，每一个员工都可以在适合自己的岗位上发挥关键作用，而每个员工是否胜任工作，则可以由其周边的环境反馈来获得证明。如果未来的无边界企业系统能够把管理资源按照用户需求，自然的，随机的投放到各个最需要的自治个体身上，让每一个自治个体都发挥其最大作用，而各个自治个体的任务和角色由系统环境做出瞬时的反馈和调整，那么由这样一群自治个体组成的，随时因应个体用户需求并发挥各自最大创造潜力的群系统就能在各个罅隙市场取得最大的竞争优势。【摘要】
互联网技术对人力资源管理的影响有哪些【提问】
亲亲您好，互联网技术对人力资源管理的影响如下1、形成人力资源信息化动态管理。2、互联网技术的运用使人力资源管理实现信息化，能做到人力资源信息收集、记录、存档和提取的及时性和完整性。并使人力资源信息与公司信息化管理融合，促进公司工业4.0升级。如员工使用公司内部网络有不同的权限限制，一旦岗位变动，权限自动调整。3、互联网技术在促进人力资源管理的同时，网络保密也提出了更高的要求。在人力资源管理领域，为了提高组织效率，从来都是强调发掘和培养关键人才的。每个大公司都有一套繁杂的绩效考核系统，将所有员工分为三六九等，对优等员工加倍奖励，而对低劣绩效的员工进行训诫甚至开除。比较著名的就是GE的末位淘汰法则。然而最近我读到一则消息，说微软放弃员工分级制，美国媒体一面倒的报以掌声。取而代之的是平衡积分卡，和360度反馈。微软为什么要放弃曾经被管理界奉为圭臬的绩效分级制度？因为人们发现这将会扼杀创新。有文章评论，索尼就是被扼杀在传统的绩效考核制度里。每个人都会有其所长，个人没有达到绩效的原因往往是由于人岗之间的不匹配，而不匹配往往又是由于信息匮乏和失真造成的。如果我们相信互联网最终能够把人的思想和智慧串联起来，在人际网络里自由配对，我们就有理由相信，公司组织中不再存在“核心”员工，每一个员工都可以在适合自己的岗位上发挥关键作用，而每个员工是否胜任工作，则可以由其周边的环境反馈来获得证明。如果未来的无边界企业系统能够把管理资源按照用户需求，自然的，随机的投放到各个最需要的自治个体身上，让每一个自治个体都发挥其最大作用，而各个自治个体的任务和角色由系统环境做出瞬时的反馈和调整，那么由这样一群自治个体组成的，随时因应个体用户需求并发挥各自最大创造潜力的群系统就能在各个罅隙市场取得最大的竞争优势。【回答】

8. 互联网时代人力资源管理的新思维

 互联网时代人力资源管理的新思维
                    　　有人说互联网是一种思维，也有人说互联网是一种技术或工具，彭剑锋教授则认为互联网是一个新时代!作为一个新时代，不管我们认不认识到、愿不愿意融入、抵触还是不抵触，我们的思维方式、生活方式、交往方式、工作方式都或多或少受到互联网的冲击和影响。
  　　企业的经营管理尤其是人力资源管理，也同样面临着互联网时代带来的前所未有的机遇和挑战。作为一个新时代，任何人、任何企业都应该顺势而为，而不是逆流而动，否则就抓不住新机遇，或者被时代所淘汰。
  　　一、互联网时代的特征  　　作为一个新时代，我认为互联网时代有以下四大特征。
   　　(一)互联网时代是一个互联互通的商业民主时代 
  　　互联网时代是一个人与社会、人与组织、人与人、现实世界与虚拟世界都形成相互关连、彼此交融、互联互通的零距离时代。
  　　在这样一个时代，信息的对称和零距离的沟通，使得商品交易中各相关利益者都可以自由、瞬时表达自已的价值诉求与价值主张，靠信息的不对称和黑箱运作获取利益的盈利模式及股东价值优先的思维定势被彻底颠覆，取而代之的是以客户价值与人力资本价值优先，相关利益者价值平衡基础上的盈利模式。
  　　对“粉丝”价值诉求的重视与话语权的尊重，折射出商业交易过程中的厂商价值诉求主导让位于消费者及相关利益者价值诉求主导。从某种意义上说，互联网时代实现了真正的商业民主。
   　　(二)互联网时代是一个基于大数据的知识经济时代 
  　　人与人之间低成本、零距离、无障碍的互动、互联的交流与沟通必然会产生大量数据、信息与知识，这些数据背后隐含着人的需求、个性特征、情感变化、以及深度沟通与思想冲撞所产生的新信息与新知识。
  　　企业的经营决策将日益依赖大数据及数据背后的知识，谁拥有大数据，谁能对大数据进行有效的分析、挖掘与应用，谁就拥有未来。
  　　这是因为：
  　　第一，大数据看似是动态和不精确的，但其实它能从小样本中推测到大趋势，从不确定的数据中获得确定的事实。
  　　第二，基于大数据，向客户既可以提供标准化，又可以提供个性化的服务，真正把标准化跟个性化融为一体。
  　　第三，大数据使企业可以成为一个资源配置与整合平台。它使股东、客户、员工等各利益相关者在一个公共的平台上围绕客户价值去获取各其适得其所的资源与利益。
  　　第四，大数据使企业知识的积累、应用、转换与创新的速度更快、更直接、更有效，真正使人类社会进入到知识经济时代，也使企业最大的财富不再是简单的拥有人才，而是其所拥有的数据与知识。
   　　(三)互联网时代是一个客户价值至上与人力资本价值优先的网状价值时代 
  　　信息的对称和透明，客户、员工互动参与、交融，无障碍表达价值诉求与期望，共同构成了以客户价值与人力资本价值为关键连接点的网状价值结构。
  　　在这一网状价值结构中，客户价值是各利益相关者价值创造的起点和终点，谁违背了客户价值的准则，谁将在网状价值体系中失去位置和价值创造的机会。
  　　而在客户价值的创造要素中，人才资源要素是最活跃、最具价值创造潜能的要素，又处于优先的位置，这种优先体现在人才资源的优先投资和优先发展。
   　　(四)互联网时代是一个开放、共享的“有机生态圈”时代 
  　　我们过去的组织也好，价值链也好，基本上是串联关系，到互联网时代则进入了一个串联、并联并行的网状结构关系。
  　　在网状结构中，各个网的节点、节点背后的分支，互联互通成为一个有机的生态圈;有机生态圈各有机体之间，既竞争又合作，既独立生存又开放包融。开放、合作、共享是有机生态圈良性循环的基本生存法则。
  　　企业和社会之间、各个利益相关者之间，组织内各价值创造体之间形成彼此独立、相互依存、相互影响和互动交流的有机生命体。它们之彼此之间深度联系、互联互通;既竞争又合作，谁也离不开谁;任何一方要挑起争端，对自身都是一种伤害。在开放的有机生态圈中，没有了绝对的赢家，也难以通吃和利益独享。
  　　二、互联网时代的人力资源管理新思维  　　互联网时代给人力资源管理带来了新的挑战，同时也给企业人力资源注入了新活力，带来了新思维。
   　　(一)价值创造无边界，员工与顾客共创价值 
  　　互联网时代，员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户，客户是员工，两者之间角色互换，价值创造无边界，共同为客户创造价值，为企业创造价值，为员工创造价值。如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力军，美国维基百科的数十万编辑，既是客户，又是具有专业化知识与技能的员工。
  　　此外，人才价值创造边界与范围也扩展了，企业人力资源产品服务延伸到了价值链上的客户，如在基于价值链经营的饲料企业、牛奶企业通过互联网学习发展系统将养殖户的能力提升与管理纳入企业人才发展系统之中。
  　　同时企业的人力资源产品与服务的研发与设计，通过员工社区让员工和业务经理参与企业的人力资源产品与服务的研发、设计与体验，实现人力资源管理的B2E .基于互联网，员工与客户可以随时、随地互动交流，随时随地为企业产品和技术的创新和管理的改进与提升提出建议，使价值创造无时不在，无处不在。
   　　(二)数据化人力资源决策与人力资源价值计量管理 
  　　互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话和决策成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理真正基于数据并用数据说话。
  　　企业随时随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联数据，将员工行为与情感数据化，如从大数据分析中进行选人决策;
  　　从大数据中分析员工价值诉求与期望从而制定薪酬策略;
  　　从大数据分析中寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系，剔除人力浪费，从而提升人才匹配决策的科学性;
  　　从大数据中分析劳资关系与冲突的临界点减少企业内部的矛盾与冲突，降低管控与交易成本，减少内耗。
  　　通过互联网和大数据系统可以对组织的价值创造过程及经营绩效进行客观公正的定量化评价，使人力资源的价值计量化管理成为可能。因此，未来的企业人力资源部要有计量专家和数据挖掘分析专家，强化人力资源价值量化管理。
   　　(三)去中心化与员工自主经营与管理 
  　　互联网改变了人与组织的关系，改变了人与组织的力量对比。个体借助于组织平台，其价值创造能量和效能被极度放大。
  　　组织与个人关系不再是简单依附与绝对服从关系，在网状价值结构中，CEO 不再是组织的唯一指挥命令中心，或者说没有首席指挥官，CEO只是一个象征的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治、自主经营。组织不再界定核心员工，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。
  　　正如张瑞敏在海尔所倡导的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”就是基于互联网的组织管理思维。同时，组织的话语权在互联网时代是分散的，过去组织的话语权在上，是自上而下的单一的话语权链，但在互联网时代谁最接近客户，谁最接近企业价值最终变现的环节，谁就拥有话语权，谁就可能成为组织的核心。
  　　比如现在微软放弃员工分级制，认为任何层级的人将来都可以变成组织运行的中心，都可以变成组织的资源调配中心;在华为倡导让听得见炮声的人做决策;小米科技提出的'合伙人组织，扁平化管理，去KPI驱动，强调员工自主责任驱动。海尔提出的人单合一、自主经营模式，就是所谓的去中心化与员工自主化经营的具体体现。
   　　(四)核心非核心，小人物与非核心部门也能创造大贡献 
  　　互联网时代实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命。一方面，在网状价值结构中，老板和CEO不再是组织的唯一核心，组织的真正核心是客户。
  　　谁最贴近客户，最了解客户，谁拥有更多的话语权和资源调配权，如腾迅的项目制管理，小米的合伙人负责制与去KPI都是在淡化组织自上而下的权力中心意识，使组织整体面对市场和客户需求的反应最快、距离最短，内部交易成本最低。
  　　同时强调组织的资源调配不再简单依据KPI指标的权重进行预先设计，而是依据客户与市场需求动态配置;另一方面，随着组织扁平化、流程化、数据化，组织中人的价值创造能力和效益能能被放大，一个小人物或非核心部门的微创新就可能带来商业模式的颠覆式创新，如微信这一创新产品的产生就不是来自腾讯的核心部门与核心人才。
  　　企业人力资源产品与服务的设计不仅要关注核心人才的价值诉求，而且要关注小人物如“意见领袖”的心声，否则小人物所搅动的群体行动会使企业的劳资矛盾与冲突陷入困境，最终影响企业经营绩效。
   　　(五)情感链接、互动沟通，提升人才价值体验 
  　　互联网时代使人与人的沟通距离与成本趋于零、信息的对称与信息的透明，使员工更能自由地表达自身的情感变化和价值诉求，并在员工社区形成共识和意见领袖，企业的人力资源产品与服务的研发设计与提供要更关注员工的情感需求和价值实现需求，并增加人才对人力资源产品与服务的价值体验。
  　　增加体验并不意味着更大的资金投入，而是要将人力资源产品更精益化、更个性化。人力资源管理更需要对人性有透彻的了解。在某种意义上我们从事人力资源管理的人，既是数字大师，又是人性大师。既要尊重数据事实，同时对人性要有感悟，要有理解。
  　　所以，在这么一个时代，人力资源很重要的任务是实现情感的链接，去提升人才的价值体验。
   　　(六)精准选人、构建人才全面发展系统，打造人才供应链 
  　　互联网时代是一个高速成长的时代，互联网思维是“能人”逻辑，优秀的人才对互联网时代的企业来说至关重要。所以，企业在互联网时代更强调的是如何快速、精准选择聪明、能干、合适的人，去满足企业高速成长的需要。
  　　这就需要企业强调精准选人，全面发展人，要打造人力资源的供应链，构建人才全面发展系统，为组织战略和业务发展需要提供源源不断的人才支持。
  　　具体来说要做好以下几项基础工作：完善企业人才发展体系，建立员工能力目录式、模块式、标准化管理体系，建设岗位职责标准库，建立标准能力与标准岗位职责优化配置模型，建立应急事件与重大项目人力资源供给流程，做好基于战略的长期人才培养与储备等。
   　　(七)即时反馈，从周期激励变为全面认可激励 
  　　员工的内在潜能激发与有效激励，是人力资源效能提升的动力源泉。随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。
  　　如激励手段太过单一，激励过程缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后导致激励不及时、激励失效以及无法吸引、保留人才等。
  　　将员工激励体系由周期激励变为全面认可激励，是解决这些问题和困惑的有效途径。认可激励是指全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力，及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。
  　　互联网一方面使员工的需求和价值诉求的表达更快捷、更全面、更丰富，另一方面，移动互联也使企业对员工的价值创造、价值评价与价值分配可以做到更及时、更全面。因此，互联网时代呼唤全面认可激励，并且也为全面认可激励的实施提供了技术基础。
  　　企业可以通过移动互联让组织对员工的绩效认可与激励无时不在，无处不在。员工所做的一切有利于组织发展、有利于客户价值及自身成长的行为都可以得到即时认可和激励。
  　　全面认可激励可给组织带来良好的组织氛围、更高的绩效产出，提高员工对组织的满意度，为员工提供优秀的企业社交网络平台，实现激励措施的多元化与长期化，提升员工的自我管理能力和参与互动精神，给企业带来更多的协作、关爱和共享，维护员工工作与生活的平衡，有利于公司文化和制度的落实和推进。
   　　(八)企业忠诚变职业忠诚，人才企业所有制转向价值创造圈所有制 
  　　互联网时代是一个真正的人才主权时代，是一个员工随时有可能炒老板鱿鱼的时代。虽然很多老板都试图通过文化来解决价值观的认同问题、凝聚力的问题。但也必须认识到，这个时代不再简单强调组织忠诚了，而要更强调职业忠诚和专业忠诚。
  　　企业最大的财富不是拥有多少人才，而是拥有多少知识，能够使用多少人才，人才以用为本，不才不再是企业所有制而是价值创造圈归属制。
  　　也即是说，在互联网时代，人才由企业所有，转变为价值创造圈所有，企业应该从封闭式的人才平台到开放式的人才平台，更强调不求人才所有，但求人才所用;不追求绝对拥有，但求绝对所用。
  　　同时，互联网时代的人才不再简单忠诚于企业或老板，而是更强调忠诚于客户，忠诚于自身的职业使命和专业，对一些特殊的专业人才，他可以同时被多家企业所用。
  　　这也正是为什么在互联网时代，会出现大量的个体知识劳动者，这些个体知识劳动者不再依附于任何一个组织，他可以同时为四家、五家企业提供服务。他依靠的是专业化生存，他所忠诚的是职业化忠诚，而不再是企业忠诚。
  　　他所需要的是客户忠诚，把企业当成一个客户，用他的专业能力为这个企业提供服务，是以客户为本。因此，在互联网时代，我们所讲的职业能力、职业道德的概念，也是颠覆了我们过去的所谓企业忠诚的概念。
   　　(九)人力资本优先，人力资本与货币资本共治、共享、共赢 
  　　互联网时代是基于大数据的知识经济时代，是真正的人力资本优先发展，人力资本与货币资本共治、共享、共赢时代。
  　　在基于互联网的知识经济时代，在企业价值的创造要素中，人力资本成为价值创造的主导要素，一方面人才资源要素是最活跃、最具价值创造潜能的要素，处于优先的位置，另一方面人才资本与货币资本具有同等的公司治理、资源调配和剩余价值分配的话语权。
  　　从某种意义上说，从资本结构的角度，阿里巴巴、腾讯、百度等互联网企业均是外资企业，但通过人力资本合伙人制度等制度创新，实现了人力资本与货币资本对企业的共治、共享与共赢。
  　　具体来说，人力资本优先体现在：
  　　第一，人力资本的投资与发展要优先于货币资本;
  　　第二，人力资本对剩余价值具有索取权，要参与企业利润分享;
  　　第三，人力资本凭借靠它的智慧要参与企业的治理与经营决策。互联网时代将真正迎来人力资本合伙人制度。
   　　(十)跨界思维，无边界管理，构建人力资源价值创造网 
  　　互联网时代是一个“有机生态圈”的时代，从金字塔式、命令式的协同方式到自动交互协同，流程化、团队化会变得更重要。人与岗位之间、人与人之间在以组合交互的方式进行劳动方式和合作方式的创新。
  　　它可能是围绕客户的一个问题、围绕客户的价值创造来形成不同的团队，打破部门界限和岗位职责界限，管理也相应的要转变为流程管理和团队管理。
  　　这就需要人力资源管理具有跨界思维，向上，要承接企业的战略和业务变革的需求，人力资源管理将不断碰触和影响企业战略，并站在越来越战略性的角度来管理人力资源，规划人力资源管理活动，引导人力资源管理行为，成为战略伙伴和变革推动者。
  　　向下，人力资源管理必须密切关注员工的需求和目标，尤其面对工作场所新生代员工的挑战。要关注员工的需求，成为员工支持者。
  　　向左向右，人力资源管理正寻求更有效地支撑企业主要业务活动的方式，扮演业务部门的合作伙伴(Partnership)，要帮助一线经理带队伍，创造高绩效。
  　　向内，人力资源管理朝纵深发展必然带来越来越高的专长化、精细化和独特化。
  　　向外，跨越传统边界与外界组织、社会进行交换;无论跨越的边界是有形的组织边界、地区边界、国家边界、家庭边界，还是无形的文化边界、力量边界。
  　　总之，应认识到，互联网时代人力资源的变化，核心还在于人的变化，人的需求多元化个性化、人的流动频率加快、人对组织的粘度降低、人的价值创造能力能够放大，小人物能够创造大价值。这些变化要求组织重新审视人这个最重要、最核心的资源，真正从人力资本至上角度重构管理理念和模式。
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