企业激励机制模式探究

1. 企业激励机制模式探究

企业科技人才的激励机制，是通过调动科技人才的积极性和创造性，提高企业科技人才的技术创新能力，使科技人才在个人效用最大化的实现过程中达到企业效益增长和资产增值保值的目标，增加科技人才个人利益的满意度。
    物质激励机制。物质激励是企业科技人才激励机制的核心部分，主要包括项目分红激励机制、股权激励机制和风险激励机制。项目分红激励就是承认知识产权作为企业无形资产的价值，承认科技人才这类特殊的人力资源对企业具有特殊重要作用。企业建立项目分红的分配方式，就是承认开发该项目的技术人员对其成果所拥有的部分权益，并依据该项目所产生的直接经济效益，获取一定比例的分红奖励。股权激励是指在股份制企业，对有突出贡献的科技人才赠送股权或优先配置股权的方式来调动科技人员积极性的做法，也可专门设置技术股分配给企业的核心技术人员。股权激励可从根本上调动科技人才自觉自愿、主动奉献知识和技能的工作热情和积极性，从根本上促进科技人才实现其个人价值。股权激励作为现代企业普遍采用的激励手段，不仅有较大的激励力度，同时能使被奖励的科技人才有归属感和主人翁感。风险激励就是通过年薪制和风险基金制度对科技人员进行激励。科技人才年薪制，是以企业一个生产经营周期即以年度为单位确定科技人才的报酬，并视科技人才的技术创新成果和企业经济效益发放风险收入的工资制度。实行年薪制后，科技人才的收入基本上由基薪和风险收入两部分构成。同时，建立风险基金制度，即科技人才交纳一定的风险抵押金，用于部分抵押由于创新失误或研究失败给企业造成的损失，使科技人才真正承担一定的风险，以压力推动力，充分挖掘科技人才的智力潜能。
    精神激励机制。精神激励机制对企业科技人才有重要的意义，是对物质激励的补充，主要包括感情激励机制、事业激励机制和“参与”激励机制。所谓感情激励，主要指企业通过建立和谐、融洽的企业文化和对员工的人文关怀，来增强科技人才的凝聚力、提高科技人才的组织承诺特别是情感承诺。对于科技人员这样的高层次人才，他们通常具有较强烈的成就感，这种成就感除了表现为一定的物质报酬之外，更多的体现在自我实现价值和工作的实现上。所谓事业激励主要指通过提高科技人才的业务素质和培养科技人才的业务能力来激励员工的工作热情。随着科学技术的迅猛发展，知识更新的速度也越来越快，对于从事创造性工作的科技人才来说，更需要不断地吸取新的思想，补充新的知识。企业要建立一个完整的、科学的培训体系，采用多种方法和途径，对不同层次的科技人才因地制宜的开发和再造。同时企业由于受规模、经济实力的影响，一个项目的成败往往关系企业的兴衰存亡。因此，作为项目开发主体的科技人才无疑在其中具有更举足轻重的地位。充分满足科技人才的尊重需要，多让科技人才参与到企业的宏观管理决策过程中来，尤其是在项目评估和技改规划方面，发挥他们作为专业人士的智囊作用。通过各种形式的参与活动，培养和增强科技人才自身的荣誉感、主人翁意识和对企业的归属感。

2. 论企业员工激励机制

 论企业员工激励机制
                       　　企业效率的提高有赖于建立合理的激励机制，本文把激励形式分为显性激励、监督激励和隐性激励三种形式，每一种激励形式都有其内容，发挥特定的作用，下面是我为您激励机制论文，需要的赶快看看。
    
        　　激励机制的内容 
       　　1、 诱导因素集合
       　　2、 行为导向制度
       　　3、 行为幅度制度
       　　4、 行为时空制度
       　　5、 行为归化制度
        　　激励机制作用性质 
       　　1、 激励机制的助长作用
       　　2、 激励机制的致弱作用
        　　激励机制的运行模式 
       　　激励机制运行中的信息交流
        　　激励员工的五项原则 
       　　1、 诱导因素集合
       　　2、 行为导向制度
       　　3、 行为幅度制度
       　　4、 行为时空制度
       　　5、 行为归化制度
        　　激励机制作用性质 
       　　1、 激励机制的助长作用
       　　2、 激励机制的致弱作用
       　　激励机制的运行模式
        　　激励员工的五项原则 
       　　根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：
        　　1、 诱导因素集合 
       　　诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬(通过工作设计来达到)。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。
        　　2、 行为导向制度 
       　　它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫(M.Leboeuf)博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励;受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还
        　　列出了企业应该奖励的10种行为方式： 
       　　(1)奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。
       　　(2)奖励冒险，而不是躲避风险。
       　　(3)奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。
       　　(4)奖励果断的行动，而不是无用的分析。
       　　(5)奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。
       　　(6)奖励简单化，反对不必要的复杂化。
       　　(7)奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。
       　　(8)奖励高质量的工作，而不是草率的行动。
       　　(9)奖励忠诚，反对背叛。
       　　(10)奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。
        　　3、 行为幅度制度 
       　　激励机制
       　　它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式(M=V*E)，对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势;后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。
        　　4、 行为时空制度 
       　　它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。
        　　5、 行为归化制度 
       　　行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化(Organizational Socialization)是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。
       　　若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的`组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。 以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。
        　　激励机制作用性质 
       　　激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。
       　　1、 激励机制的助长作用
       　　激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。
       　　2、 激励机制的致弱作用
       　　激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。
        　　激励机制的运行模式 
       　　激励机制的运行模式激励机制运行的过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。下图是一个基于双向信息交流的全过程的激励运行模式：
       　　这种激励机制运行模式，是从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的全过程，故又称之为全过程激励模式。 这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤，其工作内容分别如下：
       　　第一， 双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等;而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。
       　　第二， 各自选择行为。通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动;而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。
       　　第三， 阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。
       　　第四， 年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时，管理者要善于听取员工自己对工作的评价。
       　　第五， 比较与再交流。在这一步，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平。通过比较，若员工觉得满意，将继续留在原组织工作;如不满意，可再与管理人员进行建设性磋商，以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见，双方的契约关系将中断。 全过程激励模式突出了信息交流的作用，划分了激励工作的逻辑步骤，可操作性强。
        　　激励机制运行中的信息交流 
       　　信息交流是一个组织成员向另一成员传递决策前提的过程。组织中的任何一个成员，作为一个决策者，他一方面从其他人那里得到自己决策所需的信息，另一方面又向其他人传送自己方面的信息。在激励机制运行中，信息交流是贯穿于全过程的，并且是双向的，即既有从激励主体传向激励客体的信息，又有激励客体传向激励主体的信息，双方交替的扮演信息的发送者和接收者，甚至发生激励主体与激励客体位置的转换。 组织目标或子目标的实现，往往需要数周、数月，甚至数年的时间。在此期间，需要领导人、管理者和员工们不断的推动，以维持高昂的士气。在推动目标实现的过程中，来自管理者对员工工作的评价最为重要，但在激励工作中往往的不到管理者的重视。对员工工作的评价，包括对工作进度的评价，对工作质量的评价以及对工作进度及最终目标的关系的评价等等。贯穿在工作评价中的奖惩信息，往往直接影响到员工工作的士气和积极性。
        　　激励员工的五项原则 
       　　1、 员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量;
       　　2、 论功行赏;
       　　3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才;
       　　4、 不断改善工作环境和安全条件;
       　　5、 实行抱合作态度的领导方法。
       　　1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。 通过四种方法来促进人岗匹配：第
       　　一，多名高级经理人同时会见一名新员工，多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能;
       　　第二，公司除定期评价工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范;
       　　第三，用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息，及时更新;
       　　第四，通过“委任状”，由高级经理人向董事会推荐到重要岗位的候选人。
       　　2、论功行赏 员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。
       　　论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。
       　　3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。 为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。
       　　4、不断改善工作环境和安全条件 适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳;根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净„„ 安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队、工厂高级警卫等，负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。
       　　5、实行抱合作态度的领导方法 在领导与被领导的关系中，强调抱合作态度。 领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中，最主要的任务是评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多赞扬、少责备”，尊重员工，用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成。 编辑本段薪酬激励机制
       　　薪酬激励机制是企业运用薪酬的刺激，使得员工个人采取某种积极行为，努力实现某种目标，从而提高劳动生产率的做法，它对企业竞争力有巨大的影响。在现代市场经济中，它已成为各国企业人力资源管理的主要内容之一。这一机制对中国这样一个发展中国家而言，意义尤为突出。 21世纪是充满机遇和挑战的时代，是优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源越来越多地被企业作为核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才，用好人才，留住人才成为企业界的一个重大课题。其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何运用好“薪酬”这把双刃剑，也就是如何有效地推行薪酬激励机制。
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3. 企业员工激励机制探究

 企业员工激励机制探究
                       　　导语：有效的激励机制会提高企业员工的工作积极性、主动性和创造，使员工为企业做生存和发展做出很大的贡献。
    
        　　一、研究背景及目的 
       　　(1)研究背景。目前，很多企业并没有意识到员工激励机制在企业的重要作用，导致企业员工特别是一些企业的技术和生产骨干跳槽频繁，严重影响了企业生产和经营的正常秩序。因此，研究企业员工的激励机制，充分调动作为知识和技术载体的人的积极性，成为当今企业人力资源管理中非常重要的课题。
       　　(2)研究目的。研究企业员工的激励机制，可以最大限度地提高企业的凝聚力和吸引力，让更多员工对企业认同感和归属感，以便充分发挥员工积极性、主动性和创造性，使企业经济效益得到快速的提高。
       　　(3)研究现状。①国外研究现状。员工激励作为人力资源管理的重要方法，是西方发达资本主义国家企业管理者进行企业管理的`重要方法之一。从西方工业革命发展至今，国外有关激励机制的研究已基本形成完整的激励理论体系，主要研究方向包括两个方面，即心理学和组织行为学。②国内研究现状。我国对员工激励的研究相对于西方国家而言起步晚，相关研究缺乏理论性、系统性，同时缺乏一定的深度和广度。我国员工激励机制的研究，大致经历了三个发展时期：精神激励时期，物质的激励时期，多种激励方式并存。
       　　(4)研究方法。本文采用文献研究法、参与观察法和半结构访谈法的方法进行研究分析。
       　　(5)研究意义。在当前的知识经济时代中，企业要生存和发展，不仅要靠自身知识、技术以及资源等因素，而且更加要靠企业员工。这就是本文的研究意义所在。
        　　二、X公司员工激励机制现状 
       　　(1)X公司概况。X公司坐落在贵州省贵阳市，公司拥有100多名员工，是一家经贵州省食 品 药品监督管理局、贵阳市 工商局以及贵阳市卫生局批准，从事经营医疗保健产品的专业销售公司。
       　　(2)X公司员工激励机制的现状。激励员工是对员工内心活动状态的激发，它能够推动员工朝着预定的目标出发，人的行为表现主要受到激励的水平以及其程度影响，所以激励员工，便有助于实现企业目标。X公司的管理者深知这一点，所以在对员工激励的这条路上从未停过，通过制定各项规章制度，落实企业员工福利，确保员工激励落到实处。自建公司以来，公司注重用精神激励和物质激励相结合的方法来激发员工的工作热情，来提高企业员工工作效率。①建立基本的薪酬制度。②依照国家规定享受企业员工各项福利制度。③关心企业员工的生活。以人为中心是劳动管理的对象，以人为本是激励的重要理念之一。④注重员工继续教育。
        　　三、X公司完善员工激励机制的对策 
       　　(1)坚持“以人为本”多种激励方式相结合的激励机制。在公司的管理层注入“以人为本”的员工管理理念，改变传统的员工激励观念，借鉴西方先进的激励理念，做到真正关心员工、尊重员工，为员工创造良好的条件，促使公司员工全面的发展。
       　　(2)挖掘员工的潜力。X公司的公司规模小，在实际的工作过程中，员工是渴望能够实现自身的工作价值，得到认同。公司这时候要做的就是采取激励机制，肯定员工的贡献，认可员工的工作成果，鼓励并采纳员工工作过程中良好可行的意见和建议，这种方式能使员工对自身的价值得以实现，让员工以主人翁的心理去胜任这份工作，充分调动工作的积极性。
       　　(3)推行员工持股制度。推行公司小股份进行员工持股，让员工感受到强烈的归属感，使其在为自己工作的思想氛围中为公司最大化的实现目标，这样不仅能够增强员工对公司的忠诚度，还能把公司目标和员工个人目标相结合起来，使公司能够更快更好的发展。
       　　(4)提高管理者对激励机制的重要性的认识。组织管理者参加系统且全面的培训，使其认识到激励就是对人心理状态激发的过程，这过程是以人为本，注重员工的情感需要，这样才能做到彼此相互信任，有利于各项工作的展开，提高彼此的工作效率，真正达到激励的目的。
       　　有效的激励机制会提高企业员工的工作积极性、主动性和创造，使员工为企业做生存和发展做出很大的贡献。文章通过分析企业员工激励机制的现状，发现企业员工激励机制存在着高层管理者与员工收入两极分化严重、员工晋升空间不大、奖金分配不能合理公平的发放和激励措施没能落到实处等问题，文章针对相关问题，提出坚持“以人为本”多种激励方式相结合的激励机制、挖掘员工的潜力、推行员工持股制度和提高管理者对激励机制的重要性的认识等对策建议。
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4. 【08】名企员工激励经典案例——微软《HR员工激励整体解决方案》

关键词：名企员工激励经典案例——微软
  
 智到，智慧有味道。
  
 大家好，我是主播慧子。
  
 本期将为大家解读《HR员工激励整体解决方案》的第八节-名企员工激励经典案例——微软。本书由中国法制出版社出版。
  
 前面的7节内容我们为大家全面介绍了员工激励。本节内容就以微软为例带大家了解名企是如何进行员工激励的。
  
 1975年，19岁的比尔 · 盖茨从哈佛大学退学，和高中校友保罗 · 艾伦在当地一家旅馆房间里创建了微软公司。卓越的企业离不开优秀的企业文化，微软作为目前全球最大的电脑软件提供商便是这样的典型。接下来我们将从文化这个非物质激励和具有竞争力的物质激励两个方面来分析。
  
 首先来看独具特色的微软文化。
  
 微软舒适的工作环境、强烈的团队意识、独具特色的互动方式、高度的主人翁意识等等无一不是它优秀的企业文化的体现。
  
 微软的工作环境十分舒造，这其中包含了自然和人文的环境。
  
 微软舒适的自然环境给它的员工提供了一个有利于工作的场所，让员工的工作效率得以提高。微软的人文环境更具特色，它十分注重以人为本，工作风格讲究开放随和。在微软，领导和员工不似是在一起工作，更是一起感受生活的点滴，这使得微软的员工之间关系更加和谐、融洽。
  
 微软的团队意识非常强。有问题靠团队的智慧解决，众人在一个大家庭里互帮互助、及时沟通、一起成长。这样一个团队，它的团队合作能力、枳极向上的风气真的非常棒。而且，在这种融洽的氛围中，员工的潜能可以被极大地挖掘。
  
 微软沟通方式的特别之处在于它的“白板文化”。“白板文化”是指在微软的办公室、会议室乃至休息室都有专门可供书写的白板，无论你在何时突然有了好点子都可以立即记录下来。
  
 在微软，工作对员工来说不似是一种职业，更是他们自己的事业。因为微软的员工都认为企业的前途是和自己紧密相连的。每个人都抱着主人翁的心态来为公司办事，竭尽自己所能。
  
 而微软如今的壮大与员工这种主人翁意识是分不开的。当高科技和优秀的企业文化结合在一起的时候，两者产生的效果是十分有利的。
  
 微软还十分注重创新，盖茨和鲍尔默一致认为微软的投资策略的核心是技术与经营部门的合作创新。鲍尔默每个月都会在公司讨论各个部门合作的细节并协调工作，并通过合作不断地创新，创新得到的新技术能够给企业带来更多的希望与价值。
  
 通过以上种种表现，我们可以得出，微软的成功很大程度上在于盖茨很好地挖掘并形成微软独具特色的企业文化与企业核心价值观，并将它们在企业中有序地贵彻和执行。
  
 接着来看微软颇具竞争力的物质激励。
  
 微软的物质激励体现在领先于行业的薪酬体系、别具一格的非货币性薪酬体系以及优秀的绩效体制。
  
 在微软，员工获得的薪酬在所处行业领域具有相当高的竞争力和示范意义。员工除了基本工资还有高达15％的一年两度的奖金，经理和领导者可以灵活分配这类奖金，当然，奖金的分配方式恰好反映了团队和个人的业绩。员工工作18个月后可获得认购股权中25％的股票，每六个月可获得其中12.5％的股票。员工如果直接用工资认购股票，则可以获得15％的优惠。微软实行股权激励，管理层和股东可以从中获得长期利益，并实现利益共享与相互约束。
  
 微软还进行了一次工资制度的变革，变革之前微软依靠能力划分员工等级，变革之后微软实行了无等级的人格化管理，这样做符合“一个微软”的战略目标，并适应了共享经济时代下对员工创新性的新要求；无等级的人格化管理给微软营造了公平、平等的内部环境，更显示了微软重视员工的心理体验；这种无等级的人格化管理还激励了员工之间的合作交流，增强了员工对微软的归属感，这是一种更高层面的员工激励。
  
 说完了薪酬体系，再看微软的非货币性薪酬体系。
  
 首先，微软拥有别具一格的晋升机制。微软会把技术过硬的技术人员推到管理者的岗位，这样既满足了技术人员的成就权利需要，又留住了行业内最重要的技术人才；在微软，不同职能部门之间允许优秀员工到其他部门里寻求新的挑战，这种岗位轮换有利于帮助员工真正发现自己的兴趣所在，并找到自己喜欢且适合的岗位，从而提高员工的工作釈极性。
  
 其次，微软拥有形式多样的培训机会。微软内部经常组织技术经验分享会，有成熟的员工职业发展模型，管理者会针对所有员工公开信息，帮助员工激发他们的潜在能力并控掘他们的兴趣；在微软，每年三月都会进行“年中职业发展研讨会＂，员工会与经理讨论职业发展，经理帮助员工规划之后的工作，并根据他的发展需要安排适合他的培训课程，甚至会帮助员工寻找企业导师；微软会选送员工参加职业软件工程会议之类的活动，主办大量的室内研讨会，帮助员工更多地了解行业最新观念以及发展动态，让员工紧跟行业的步调。微软提供的多样的培训交流机会、自由放松的沟通氛围以及工作环境，正好符合马斯洛的需求层次理论，满足了员工社会需求、尊重需求以及自我实现需求，这样还有利于员工发散思维，提升人际交往的能力。
  
 最后，微软还有细致体贴的保健体系。微软包揽了员工的医疗保险、牙医补贴、眼部保健费用以及处方药费等；微软每年会为员工安排全面的体检和健康咨询；为了帮助员工强健体魄，微软会为员工办理健身俱乐部的付费会员；微软的企业文化组会在特定的节日组织员工及其家人参加“全家总动员的家人体验日”活动；微软为了鼓励员工注意自身的劳逸结合，每年还会给员工适当的旅游补助；微软的男性员工也会有一个带薪产假，温暖了男性员工及其家属的心。
  
 除此之外，微软的绩效体系也非常值得称赞与学习。
  
 微软原先采用了“50％的业绩考核+50％的客户满意度考核”的绩效考核体系，这种绩效考核体系的核心是在整个组织中形成内部竞争，保持员工对绩效评估的焦虑，促使员工自觉地寻求超越自己以及他人。这种绩效体系可量化并体现了程序的公平。但是客户满意度考核实行的一票否决制有一定欠缺，员工绩效的考核会受到顾客满意度的主观评判影响。因此，使用这种锁效考核方式对于其他员工可以感受到组织的公平，而对于微软的高管可能会觉得不公平。
  
 现在微软的绩效评价体系除关注原先的本职工作评价外，还关注三个因素：一是你如何采纳别人的建议和想法；二是你如何帮助别人取得成功；三是你对于公司的发展发挥了怎样的影响力。新的绩效评价体系中更关注员工与员工之间的沟通、交流以及互帮互助的过程，体现了团队合作精神的重要性。
  
 好，以上就是关于微软员工激励的一个案例分享。微软能够成为目前全球最大的电脑软件提供商，并且一直保持技术与人才的行业领先地位，与他们贯穿于员工工作全过程的，全面而科学的激励措施密不可分。我们在这本书中所讲到的企业文化、物质激励与非物质激励，职业发展激励都在微软的企业激励方案中有所体现。
  
 到这里本书全部内容就解读完成了，
  
 《HR员工激励整体解决方案》这本书，为我们系统的介绍了员工激励的原理、作用以及方法。作为人力资源工作者，在为企业寻求到合适的人才之后，还要思考用什么留住人才，激励人才发挥出更大的效能，而薪酬福利、职业发展、企业文化都是员工激励的重要方式。在进行员工激励的同时，还要注意适度性，过度的激励不但起不到应有的激励效果，还会带来负面效应。
  
 爱学习的人运气总不会差的，祝你的职业发展之路顺利前进，不断达成自己的小目标。
  
 我们下一本书，再会。

5. 微软的激励是哪些激励理论的有效运用

　一、激励是企业管理的有效手段
　　激励是激发人的动机的心理过程，通过内部刺激，使人始终维持在一个兴奋状态中，从而引起积极的行为反应，并达到一定目的，满足个体的需要。激励是充分发挥企业各种生产要素的效用，使企业目标得以实现的有效手段。企业的生产经营活动不仅仅是高精设备和高新技术的组合，更是人有意识有目的的实践活动。因此只有把劳动对象和劳动手段同人这最活跃、最基本的生产要素相结合，才会变成现实的生产力，才能使企业的生产经营活动得到持续的发展，才能顺利地实现企业的生产目标。激励手段反映到管理实践中，就是调动人的积极性的各种措施。激励是管理工作的重要环节。
　　二、应用激励理论的原则
　　运用各种激励理论来激发组织成员的积极性，是各级领导者的重要职责，也是实现组织目标的前提。为使激励取得效果，在激励过程中应遵守以下几个原则：
　　(一)物质激励与精神激励相结合
　　物质激励与精神激励作为两种不同的激励类型，各有其不同的作用，但其目的都是为了调动人的积极性。而它们之所以能够调动人的积极性，则是因为它们能够从不同的方面满足人的某种需要。物质激励是对人们物质需要的满足，精神激励是对人们精神需要的满足。物质需要是人赖以生存的物质基础，人们关心自己切身的物质利益，这是必然的。但人是有头脑、有思想的，不仅要有物质方面的满足，还有精神方面的追求，包括对工作的兴趣、责任感、自尊心、事业心、荣誉感、自 实现等心理方面的需要。所以，要提高人的积极性，就必须把物质激励与精神激励结合起来。
　　（二）正激励与负激励并举，以正激励为主
　　正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，它们从不同的侧面对人的行为起强化作用。正激励是主动性的激励，它能够振奋人的精神，保持饱满的工作热情和高涨的积极性和主动性。负激励是被动性的激励，它是通过对人的错误动机和行为进行压抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更张。
　　（三）内在激励与外在激励相结合
　　采用属于工作条件、工作环境方面的因素实施的激励，叫做外在激励；由工作本身所产生的激励称为内在激励。根据双因素理论，外在激励能够消除不满，但不会激发人的工作热情；只有内在激励才能激发人的工作热情，但如果没有外在激励，人将产生不满情绪。因此，这两者必须结合起来。
　　（四）系统设计激励体系
　　激励手段多种多样，必须综合运用并优化组合，在空间上相辅相成，在时间上相互衔接，形成综合激励的格局。人的行为的复杂性，影响因素的众多和交叉性，决定了激励必须采取综合的方式。综合激励就是根据影响人的行为的各个因素之间相互联系、相互制约的特点及系统理论，使若干项激励措施有机地结合起来，综合使用。这样做一方面可防止顾此失彼，保证激励措施奏效；另一方面，可以利用几项措施的结合效果，即系统的“组织效应”来达到激励的目的。当前， 国企业职工积极性问题相当突出，原因是多方面的。仅仅采取一两项措施难以从根本上解决问题，必须从宏观与微观、企业与社会、物质和精神等多方面着手，研究影响积极性的因素，继而寻找出合理的激励因素，科学地设计激励体系。