傅盛：认知三部曲

1. 傅盛：认知三部曲

怎么才能让一家公司更快地成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？
  
  
 不知道自己不知道——以为自己什么都知道，自以为是的认知状态。
  
  
 为什么碌碌无为的人是大多数。视而不见，只会失去升级的可能性。只有自我否定，保持空杯心态，一个人才有可能真正成长，实现跨越。
  
  
 认知，几乎是人和人之间唯一的本质差别。技能的差别是可量化的，技能再多累加，也就是熟练工种。而认知的差别是本质的，是不可量化的。
  
  
 人和人比拼的，是对一件事情的理解和对行业的洞察。执行很重要，但执行本质是为了实践认知。
  
  
 真正的认知需要通过行动展现，行动一旦缺失，认知容易陷入误区。
  
  
 自我否定，就是假设自己无知，是自我认知升级的唯一路径。不做痛苦的自我否定，认知上不了一个新台阶。即使正确信息摆在面前，你也会视而不见。这基本是区别英雄和凡人唯一的机会了。
  
  
 认知里经常出现的一个误区：以为自己认为很重要和真的认为很重要，往往不是一回事。
  
 不行动的认知，就是伪认知。炫耀自己知道，有什么用？一个浪潮打过来，认知就没了，如同没有。真正的认知，必须知行结合。
  
 不行动，是最糟糕的。行动，才有可能证伪。坐而论道，没有意义。
  
 想法要立刻转为行动。坚信大趋势，坚信这家公司的各种认知决定。不要简单的批判，你一定要相信那些行业领头人。他们拿到的信息肯定比你多，处理信息的能力比你强，他们的认知不是现阶段的你所能赶得上的。不理解，就执行，在执行中理解。
  
 这是我们特别容易陷入的一种状态：以自我为中心，不向外看。面对新事物，很多人甚至连尝试和对外沟通的欲望都没有。完全不知道外面发生什么。
  
 强调一点：认知理解与聪明度无关。只有从认知角度，而不从聪明角度，去理解这个世界，理解所在行业，你才会有更多不一样的认知，才能看到更多别人看不到以及顽固不愿去理解的机会。
  
 
  
 越是处在绝路的团队，越是往外看得多。
  
 活在当下，恐惧时，想想错了又如何？多错才有机会对。这是我给自己的一个思维训练。当你面对一些事情，想想最坏的结果是什么？想完你会发现，最坏结果与你内心的恐惧，根本不在一个量级。
  
 恐惧就是恐惧本身。不肯尝试的本质是不敢面对所谓失败。但，这个失败的后果是什么？很少有人认真思考过。其实绝大部分失败是没有后果的。
  
 只会陷入死循环：认知不统一，事情推不动。推不动的本质是大家没有建立对这件事重要性的认知。看不见也罢，顽固拒绝也罢，都不可怕。最可怕的是，我们不知道“我们不知道”。
  
 就因为这么一个小小的认知。
  
 我才能那么坚决做Clean Master。没人知道APP全球化怎么做，好多单词也不认识，没做过商业。当时几乎对所谓国际化，对美国市场一无所知的情况下，做了All in Clean Master的决定。就因为有那样的认知。
  
 因为我就信一点——360单点撬动一个行业的事情，在我面前真真切切发生过，而我就是亲历者。
  
 所谓成长，就来自于认知。
  
 行业里有很多这样的人。比如史玉柱。最惨时，欠了一屁股债，什么都没有。靠一个脑白金，重新崛起。因为他在整个营销上的认知水平，领先了一个时代。即便失去所有财富，甚至所有队伍，就凭他对营销的理解，也是那个时代无人可望其项背的。只要他活着，随时可翻身。
  
 
  
  
 绝境当中，他真正拥有的核心武器，根本不是资源，而是认知。
  
 
  
  
 想想腾讯这些年的发展。3Q大战前，腾讯讲花瓣策略——我的花朵上长出很多花瓣，每个花瓣都能干掉你。这种态势，使得腾讯在每个领域都不得不与当时各个领域最先进的认知打，非常困难；3Q大战后，腾讯的策略改为生态链。第一个投资的就是猎豹，接着又投了一批公司。
                                          
 见招拆招，啥热做啥，啥熟悉做啥
  
 但它有一个大前提叫——有判断力。没有判断力，搞错了目标，路径切不进去，资源就调不动。而这种判断力的本质，就是认知。
  
 
  
 这个时代，管理不是执行管理，不是组织结构管理，而是你比别人更理解一件事情。管理的本质就是一种认知管理。
  
 领导力的核心不是所谓的高情商，而是在大格局下构建对整个行业的认知体系，用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。
  
  
 宏观层面，领导者要构建对行业的认知体系；那么微观层面，执行操作时，怎样才能做到更聪明的工作？怎样找到那件最重要的事？
  
  
 人和人最大的区别就在于思维格局。什么是中层？什么是创始人？两者区别就在于：一个是迷恋具体情况，我在努力工作；一个是高低结合，我既能努力工作，又能不断花时间去反思，去判断，去拿到认知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一个执行，本质上又在建立我的认知。
  
  
 所谓认知体系，是在脑海里有完整的认知框架，才能做出正确的判断。脑海要有一些抽象的框架图。比如简单、差异化、跨界、大趋势，还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架。看到一个点，就拿这个框架去套。
  
 怎么建立这种框架呢？首先，对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品，抓细节，像用户一样思考问题。其次，真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么，这很重要。其三，切忌以听报告的方式建立认知。有些领导，派两个实习生做个调查报告，看一眼，得出一个结论。非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知。
  
 一个领导者的本质就是做正确的决定。只要你拿到足够的信息，就能做出正确的决定，执行将容易十倍，矛盾也会迎刃而解。有一句话叫主将无能累死三军。执行很难的本质是没有做出正确的决定。
  
  
 核心是转换思维，培养做判断的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础。假设一下，如果只花一半时间，事情能不能做得更好？顺着这个方向想，很多事情就会不断要求去划分优先级。
  
 反问下自己：时间是如何分配的？构建格局上花了多少时间？信息输入花了多少时间？关键人身上花了多少时间？是不是偶尔想到了，去思考一下，还是变成一种工作习惯？
  
  
 首先，管理一个人，解决一大片。我们很容易陷入一种状况，搞一堆人，这个要照顾，那个要照顾。团队初创时，可扁平化。但越往后，越成熟的业务，越要找一个堪以重用的人。重用到什么程度？为了这一个人，能把整个团队重构掉。
  
 要简化对人的管理，找到关键人。在关键人身上花足够多的时间，把足够的认知传递给这个关键人，让他做一群人的决定。切忌多人平行站位的职责不清。多人负责，容易变成每个人都不满意。给一个人足够授权，职责清晰，简化管理，即便没有达到预期，更换人时他也更容易接受。
  
 
  
 其次就是简化目标。不要给一个人多目标。领导最大的职责是帮员工找到一个简单的目标。这就考验领导，能否构建纵深的行业认知体系，找出那个关键目标，帮助团队简化目标，建立一个正确统一的目标认知。团队目标越简单，越明确，越容易达成一致。
  
 好领导，首先是打胜仗。开战之前，就要有七分胜算。这七分胜，就靠认知。打的就是认知之仗。看上去千军万马在打，本质是两个将领脑海里的战争格局。胜负基本已定。
  
  
 如果20年前，想个网址导航，还有可能成为hao123。几个人在屋子里攒出一个聊天APP，还有机会是QQ，逆向一个Dos3.0，写个WPS，一不小心就成为一家上市公司。那是一个多么美好的时代。
  
 但这个时代真的过去了。移动互联网的APP，不稀缺了，越来越少的APP可异军突起了。APP呈现越来越强的头部效应。而头部的那些大佬们，已经总结了一整套如何面对单点突破的小对手。尽管你精干灵活，但他们会用生态、用流量、用更强大的研发力量碾压你。
  
 为什么会出现这种情况？归根到底，还是以前互联网不被重视，具备互联网技能和认知的人有限，所以你做了，别人要么看不起，要么做不来。而今天，“互联网就是金矿”的认知，已经深入人心；互联网相关从业者，浩浩荡荡。这好像一碗好吃的牛肉面，如果利润很高，如果能做出来的人已经一大片，就更不要提那些巨头们了。
  
 怎么办？你必须结合趋势，结合整个战略思考，把所有东西累加进去。容易打的仗，已经打完了。要花足够的精力和时间，去构建自己的行业格局认知。在看上去繁杂纷扰的信息中，不断深度思考，加大自己的认知优势，然后在熙熙攘攘的人流中找到不为人知的机会，趁着大家还不够懂，突然发起战役，全力以赴。
  
 你心中要不断问这个问题——在这个行业里，什么才是真正的机会？什么才是下一个趋势？这样，你才有机会，才能判断，这个点对不对。否则，可能消耗了很多人，把什么都投进去，但不形成持续爆发增长。因为它不是大趋势下的点。本质就不该做。
  
 我们需要花足够的时间去了解行业，去思考对手，去观察现象。在获取大量信息后，不断在脑海里做思维推演，去判断。
  
  
 
  
  
 高是什么？你的格局，大风口。破局就是找到与众不同的那个点。二者缺一不可。
  
 战略，就是要求我们进行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越机会，不是来自于在工作时间上把对手逼死，而是在认知深度上先把自己逼疯。
  
 同时我也要补充一点：战略是在这个路线图下的势能的累加，不能累加势能的，再有效果的执行，本质都是增加成本。
  
 这就慢慢理解了杰克·韦尔奇说的“数一数二法则”。因为不数一数二，长期没有竞争力，还耗费精力。就不是一个累加势能的点。
                                          
 思考认知，本质是在思考“一种思维”。认知思维所具有的超越性，不可想象。正所谓，擒贼先擒王。这个王，某种维度看，就是认知。
  
                                          
 有的人，凭着一股喜欢，叶公好龙。比如我面试一些技术人员，让他们讲讲对AlphaGO的原理，十有八九，答不上来。有人说，AlphaGO就是运算能力更强，能算出更多步数。
  
 听懂这个答案是错的人，说明不是叶公好龙。关于AlphaGO技术解析的文章遍网都是，不需数学知识就能看懂。
  
 信息挖掘的核心，就是广度和深度兼得。我们常常遇到的广度问题是——对很多新的现象和机会视而不见；而遇到的深度问题则是——对当下处境和形势看不透。
  
 然而，即使认为自己很有深度，也可能会出现盲区。这里的盲区主要有两类：
  
 先说第一类盲区，看不起-自傲。99%的人都可能有这样的心态，一开始就抗拒信息的输入。
  
 有一天，我跟一位同事讨论游戏，告诉他要学习王者荣耀。他反驳道，我不是王者荣耀。我说你玩了吗？一个做游戏的人，不玩王者荣耀，不要跟我谈了。当然，或许你比它牛，但你都不了解它，不愿去接触它，何谈超越？
  
 我说过，现象即规律。看到一个现象，如果没有惶恐感，就会错过一堆现象。一个现象背后必然有大规律，而这个大规律背后，肯定还有别的现象根本不在你的视野。
  
 我们有时候看到现象，就跟当年乾隆看到西方人送的钟表一样。认为这都是奇淫技巧，全然不知钟表背后隐藏的现代物理学规律。
  
 表面看，你错过了一些看似不重要的现象，本质上有可能错过了一个重要规律或对一个机会的认知。
  
 第二类信息挖掘的盲区叫“接受不了-自卑”。有时候，一些同事工作没啥进展，当我跟他们聊时，本来就有情绪，聊完情绪更大了。甚至来一句：你不了解我。我想说的是，
  
 如果换一个角度看，实际是一个人进入到了自我保护和自卑的状态。于是非常难以接受外面的信息，尤其负面信息。
  
 这一点，我们必须警醒。
  
 我曾经跟腾讯一位高管交流，他说，
  
 人的成长，就是一种自我抗衡。如果你能在信息输入与挖掘的过程中，把自傲与自卑对抗掉，获取信息的维度一定会好很多。
  
 我们怎样才能克服以上两类盲区，真正从海量信息中挖掘出真知灼见呢？我认为需要两种能力：
  
 人不能心比天高，命比纸薄。心态高一定会导致信息获取遭遇巨大问题。尤其在激烈的商业竞争中，我们不仅需要趴在地上看对手，更要趴在地上看世界。 因为只有趴在地上时，你才能发现对手真的很强大。 
  
 其实应该反过来。
  
 当我们学习时，应该趴在地上，每个人都挺高大，像小学生一样对别人保持崇敬和倾听；而遇到困难时，应该站得更高一点，虽然困难很多，但心态要乐观。
  
 第二，倾听是一种能力。我经常观察一些人， 喜欢打断别人的人，往往容易在学习状态上出问题。 
  
 有时候，几个人一起聊天，有的人突然打断，急于提问或强调自己，别人的叙述就断了。
  
 有一句万能理由是：只要对了，我就听。其实也是一种经验主义。经验主义的问题在于，拿过去的经验作信息筛选，往往漏掉可能改变自己的很多新信息。你要假定，自己可能错，多去听一听，才有机会纠正。
                                          
 信息挖掘，是构建认知体系中非常重要的一点。我们必须承认，那些对行业变化非常敏锐的人，对关键点的信息挖掘能力，一定比常人技高一筹。
  
 比如，人们进行学习与认知活动时，大脑中的电信号就会激活神经元。当人们接受和处理外界信息后，神经元之间的连接就会发生可塑性的改变。而这些改变，代表了我们思考的过程，或可理解为一种思维训练的模式。
  
 随着接受外部信息更多，你会学习更多，神经元之间的连接就会出现“创造性破坏”，不仅产生功能性改变，大脑认知结构也会重塑。而这些变化，正是学习的结果。本质上，思维模式就是如此被训练出来的。它一定不是天生长成。
  
 此外，思维模式的训练中，还有一个非常重要的点叫自我挑战。即不断站在自己的对立面自我互搏。这个过程跟AlphaGO算法模型训练中的左右互搏原理一样。
  
 然而现实生活中，绝大部分人只会作自我增强。一旦有了想法，每天都很激动，觉得要改变世界了。自我信任大过于自我质疑。
  
 你要把自己的内在和外在，与事情本身结合起来。直面痛苦和真相，才能让反思真正产生效用。这个过程就是不断的自我博弈。
  
 人的内心，本质只会自我加强。想了一个点，会顺着这个点继续想，于是越想越觉得自己好。尤其当自傲和自卑心态作祟时，就更难挑战自我了。
  
 所以，我们要把思维模式的训练，由刻意为之，逐渐变成一种习惯。
  
 而精进本身，就是认知现实能力的不断升级。即通过大量信息的不断输入，反复的思维模式训练，不断自我博弈与挑战，克服自傲与自卑心态，使其认知结构在广度与深度上充分扩展，形成一套更高维度的、完整的认知框架，最终做出正确的判断和聪明的决策。

2. 如何看待傅盛的《认知三部曲》

傅盛认知三部曲之一：所谓成长就是认知升级
认识到自己是谁，能干什么，做自己了解并且符合趋势轨道的事情
傅盛认知三部曲之二：管理本质就是认知管理

信息、人、时间
信息的输入来自己于个人积累，从业务中、读书中、交流中
人要自己有格局，有超越一群人的思维模式和眼光，选好一个人，才能管好一群人
时间，即只关注核心的战略管理，放弃无效管理时间
傅盛认知三部曲之三：战略就是格局+破局

足够清晰的行业认知，不再追求单点突破，走出去观察对手，反思成长和未来

3. 傅盛《认知三部曲》

傅盛在微博上给人的印象是隔三差五的跑个马拉松，闲的不像个上市公司的CEO。看到他的《认知三部曲》三篇文章，终于明白他为什么可以这么“闲”了。
  
  
  傅盛在文章里说了啥？ 
  
 三部曲描述认知与个人成长，公司战略，公司管理的关系
  
 大多数人做事情大概的路线无非如下：
  
 认识环境-总结规律-价值判断-突破情绪-行动。
  
 傅盛的文章涉及到前面的“认识环境-总结规律”，认为“人和人做大的差别是认知”，95%“不知道自己不知道”，无法感知环境的变化，也更不能看出环境变化后的本质规律；由此带来的行动也不会有好结果。
                                          
 傅盛认为管理最重要的是：认知管理。我理解他的意思是:领导主要的能力是决策能力，而这是建立在自我的认知管理上。认知的管理，要“在脑海里有完整的认知框架”，“看到 ，一个点，就用这个去套”；“大的认知体系构建之后，具体问题是否有具体方法论作支撑”，具体方法包括问“如果花的时间少一半，事情能否做得更好”，得出管理的本质“增加判断的量”，“分清事物优先级”。认知改变执行，执行中建立认知。
  
 在认识环境上，傅盛的信息原有：分析对手；定期遍访行业，与业内人士聊：招聘行业内的人，作为投资人与创业者沟通。
  
 对于战略，傅盛认为，战略预测背后的是“格局观”，思考的框架和对行业本质的认识。现象，规律，机遇。战略有关注差异性，以及"大格局下的累加”。
  
  我的思考 
  
 其实要说，傅盛所说的观点，很多或多或少在不同的书籍上看过。他的可贵之处，去认证实践，然后总结出这些有自己体验的思想和经验。
  
 对我的启发是：
  
 1，更加确认了我最近意识到的“以事实和逻辑”为基础总体原则。
  
 2，确认了我过去的尝试的做事情的框架方法的可行性“框架，方法，实践，更正”。
  
  关于认知的思考 
  
 受过基本哲学启蒙的人，基本上不会认为自己什么都知道，至少会是傅盛说的地二类人“知道自己不知道”；提高自己认知无非就是动态更新；实践后，自我审视，寻求变化和自我提升，再去实践检验。傅盛比较厉害的是，具备这样的能力，去不断的更新自己，从而提升自己的认知，完成角色的转变。当别人都在加班拼命是，他在键身，在思考，从肉体和精神上提升自己。
  
 我个人的体会是，要对生活有足够的感知能力，在自我的认识里，要有成长的意识，不断的反思和学习，去深刻对自己和环境的认知能力。

4. 傅盛《认知三部曲》

《认知三部曲之一：成长就是认知升级》分享了认知迭代的本质，就是捅破那层窗户纸；
  
  
 《认知三部曲之二：管理本质就是认知管理》分享了一个领导如何在大格局下构建对整个行业的认知体系，并从信息、时间、人的三个维度，剖析了管理之道；
  
 《认知三部曲之三：战略就是格局+破局》分享了大格局的认知下，升级战略打法，积累势能，寻找新的突破口。
  
 我曾经讲过管理三段论：目标、路径、资源。
  
 找到一个目标，想清楚路径，再投入资源。
  
 但它有一个大前提——有判断力。
  
 没有判断力，搞错了目标，路径切不进去，资源就调不动。
  
 而这种判断力的本质，就是认知。
  
 这个时代，管理不是执行管理，不是组织结构管理，而是你比别人更理解一件事情。管理的本质就是一种认知管理。
  
 领导力的核心不是所谓的高情商，而是在大格局下构建对整个行业的认知体系，用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。
  
 在这个大的认知体系下，管理又可被细化为“信息、时间、人”三个维度：怎样利用“信息”做出正确的决定，怎样通过抓关键让“时间”更高效，怎样运用简化管理“人”。
  
 我总结了“一体两翼”和“三个管理维度”，逐步解答以上问题。
  
 1.一体：构建领导者的认知体系
  
 一个优秀的领导，必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个队伍，大于一群人。这样的领导，才有真正存在的价值。
  
 我跟腾讯总裁刘炽平交流，他说互联网特别像一部武侠史，一群人打不过一个武林高手。你堆再多的人，不如来一个武艺出众的人。本质上，就是这个人，在这个点上的认知体系，超越了一个庞大的队伍。
  
 一年半前，我见过百度的人，我跟他们说，「今日头条」就是移动上的搜索。他们不以为然，说百度有「今日头条」不具备的即时搜索，「今日头条」离了很远。一直到去年五月，百度才上了信息流。这就是两家产品在认知上的差距。
  
 领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人，才值得成为一个领导，才得以做出正确的决定，才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。
  
 如果认知错了，即使每天鸡飞狗跳，也做不成真正有效的管理。绩效和期望只是配合手段，核心是必须有这样的认知体系。
  
 所谓认知体系，是在脑海里有完整的认知框架，才能做出正确的判断。
  
 脑海要有一些抽象的框架图，比如简单、差异化、跨界、大趋势，还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架，看到一个点，就拿这个框架去套。
  
 怎么建立这种框架呢？
  
 首先，对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品，抓细节，像用户一样思考问题；
  
 其次，真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么，这很重要；
  
 其三，切忌以听报告的方式建立认知。有些领导，派两个实习生做个调查报告，看一眼，得出一个结论，非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知。
  
 就像Snap CEO说，Snapchat不是聊天工具，而是改变新一代美国年轻人的沟通方式。现在它把chat去掉了，不再简单做熟人关系，而是围绕摄像头建立内容，这就与Facebook非常不一样了。
  
 Snap让Facebook头疼，不是源于钱更多，或队伍更强，而是源于对社交的认知不一样。今天就是这样一个时代——谁建立正确认知，谁就脱颖而出。
  
 2.两翼：认知管理的两剂良药
  
 大的认知体系构建之后，具体问题是否有具体方法论作支撑。
  
 比如，事情太多管不过来怎么办？做了那么多总被老板批怎么办？做得辛苦不出绩效怎么办？
  
 对此，我开了两剂良药：
  
 解药一：学会逆向思考，如果花的时间少一半，事情能否做得更好
  
 记得有段时间，我非常忙，各种会议满天飞，效率很低。
  
 我当时就想，难道当年乔布斯会比我更忙吗？归根到底还是我的管理方法不对。于是我不停追问自己，如果我现在让工作时间少一半，能不能做得更好？
  
 当我的脑海里不断浮现这个问题时，我突然意识到——我忙的根源其实就在于自己认为太多事情都很重要。
  
 怎么让管理变得更有效率？本质是减少真正所谓管理的量，增加判断的量。增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。
  
 核心是转换思维，培养做判断的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础。假设一下，如果只花一半时间，事情能不能做得更好？顺着这个方向想，很多事情就会不断要求去划分优先级。
  
 解药二：战略的略是忽略，不敢忽略，本质是分不清优先级
  
 绝大部分人觉得战略的重心是“战”，其实是“忽略”，“忽略”就是能放弃什么。
  
 不敢忽略，本质就是分不清优先级。怎么去建立优先级？
  
 分清优先级的前提是认知清晰。
  
 你脑海里有一个格局，叫大趋势。要知道什么是更重要的，找到最关键的点，牢牢不放。不是最关键的点，学会妥协和让步。
  
 有时候，我们思维会有盲点。原因在于：视野不够宽，反思不够频。
  
 人和人最大的区别就在于思维格局。
  
 什么是中层？什么是创始人？两者区别就在于：一个是迷恋具体情况，我在努力工作；一个是高低结合，我既能努力工作，又能不断花时间去反思，去判断，去拿到认知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一个执行，本质上又在建立我的认知。
  
 3.三个管理维度：信息、时间、人
  
 宏观层面，领导者要构建对行业的认知体系。
  
 那么微观层面，执行操作时，怎样才能做到更聪明的工作？怎样找到那件最重要的事？
  
 我从信息、时间、人三个维度剖析管理方法。
  
 先说信息维度。
  
 人的本质就是一个CPU。运算能力再强，没有足够的数据输入也不会有产出。有足够大的信息输入，足够高的反思频度，你才会有足够的信息输出，也才会产生格局，做出正确判断。
  
 搜集信息的目的，不是为了保持自身现状，而是为了进一步成长获得新能力，使我们做出正确的判断和聪明的决策。
  
 信息怎么输入？
  
 第一，深入分析对手。花时间加大信息搜集，磨刀不误砍柴工；
  
 第二，定期遍访行业。了解对手，否则会失去行业认知；
  
 第三，不断招聘行业里的人。他们不仅是来工作的，也会带来行业里的认知。
  
 一个领导者的本质就是做正确的决定。
  
 只要你拿到足够的信息，就能做出正确的决定，执行将容易十倍，矛盾也会迎刃而解。有一句话叫“主将无能累死三军”，执行很难的本质，是没有做出正确的决定。
  
 再来说时间维度。
  
 管理上最重要的资源就是领导人时间，时间的分配，表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。
  
 我们经常自认为一件事情很重要，回头一看，根本没花足够时间，没放足够人力，没放足够资源。时间都去哪儿了？
  
 反问下自己：
  
 时间是如何分配的？构建格局上花了多少时间？信息输入花了多少时间？关键人身上花了多少时间？是不是偶尔想到了，去思考一下，还是变成一种工作习惯？
  
 猎豹最早能杀出来的一个核心原因，就是我们当时乐此不疲地参加各种展会，跟各种人聊，建立了对国际App市场的认知。
  
 我作为CEO亲自站台，亲自扛资料，住很远的酒店，转地铁转三次，走路还得十几分钟，听起来都很辛苦。但一有展会，我就会带人去，而且经常是规模性的。看上去花了这么多时间，但实际上建立了认知，找到了简单的切入点。
  
 于是，整个公司的工作都变得简单了，反而为其他事务节约了时间。
  
 时间是最重要的资源。经常有同事问我，你天天管公司，介绍新文章，还玩无人机和王者荣耀，时间怎么用的？
  
 其实很简单。我每天都会想：有哪几个关键的会，关键的人，关键点是什么。
  
 讲完信息和时间，回到人的维度。
  
 一句话：学会通过管一个人达到管一片人的目的。
  
 首先，管理一个人，解决一大片。
  
 我们很容易陷入一种状况，搞一堆人，这个要照顾，那个要照顾。团队初创时，可扁平化。但越往后，越成熟的业务，越要找一个堪以重用的人。重用到什么程度？为了这一个人，能把整个团队重构掉。
  
 要简化对人的管理，找到关键人。
  
 在关键人身上花足够多的时间，把足够的认知传递给这个关键人，让他做一群人的决定。切忌多人平行站位的职责不清。多人负责，容易变成每个人都不满意。给一个人足够授权，职责清晰，简化管理，即便没有达到预期，更换人时他也更容易接受。
  
 其次就是简化目标。
  
 不要给一个人多目标，领导最大的职责是帮员工找到一个简单的目标。这就考验领导，能否构建纵深的行业认知体系，找出那个关键目标，帮助团队简化目标，建立一个正确统一的目标认知。团队目标越简单，越明确，越容易达成一致。
  
 现在我做管理，就简化成“定目标”和“找关键人”。目标要简单清晰，人要能挺身而出，超出预期，一战就要解决问题。
  
 好领导，首先是打胜仗。开战之前，就要有七分胜算。这七分胜，就靠认知。打的就是认知之仗。看上去千军万马在打，本质是两个将领脑海里的战争格局。胜负基本已定。
  
 先胜后战，胜算就在认知。
  
 管理如是。
  
 认知三部曲之三：战略就是格局+破局
  
 两年前，我写过一篇《一家公司CEO该如何做战略》。应该说，上市以来，我花在战略思考的时间不少。伴随猎豹前进中遇到的一些问题，我的思考也在不断深入。
  
 我曾经说过战略三部曲是：预测-破局点-All in。
  
 破局的单点，被很多人讨论，但预测这件事给忽略了。然而，预测背后就是格局观，怎么理解？
  
 今天的移动互联网，纯粹靠一个单点爆发，已经很难了。过去十年，甚至二十年，互联网是一片蛮荒之地，需求稀缺，人才也稀缺。只要你投身这个行业，随便找个单点开始深耕。只要你还算努力和坚韧，运气也不太差，就有机会做家不错的公司。
  
 所以，那个时候不需要预测，需要的就是干干干！
  
 于是，我们都觉得自己很牛，以为世界就是这样。我们以为不断努力努力再努力，加班加班再加班，逼疯自己，逼死对手，战争就结束了，却没有意识到——
  
 我们站在互联网这个正确的格局和风口上，做什么事情都是对的，而我们正是那群幸运的猪。
  
 不幸的是，这个世界是不连续的。
  
 经过二十年的发展，今天，互联网已经是一个传统行业。风停了，放眼望去，到处是血海竞争，乌压压一片创业大军。
  
 勤奋依然很重要，但聪明的勤奋才是关键。这个时候，就要求我们想清楚，行业里的大风在哪里，并做出预测。
  
 因此，你的脑海里必须有一个对于这个行业越来越清晰的认知格局脑图。哪里已经是过度竞争？哪里刚兴起却没人察觉？三四线城市网民的不同在哪？互联网与哪个行业，以哪种形式的结合会有机会等等。
  
 我们需要在这样的大格局下，在过去积累的认知红利之上，重新构建新的认知体系，制定战略的新打法，去更大的空间，寻找新的破局点和机会。
  
 1.战略认知=格局思考
  
 过去，我讲过一句话，叫“现象即规律”。
  
 现在，我把它解释得更清楚一点，叫“没有偶然，只有必然，所有单点都是大趋势下的必然。”
  
 一个现象，它发生的时候，一定有大趋势支撑它。没有孤立的单点，本质都是大趋势下的单点的必然。
  
 以前，我们就站在肥沃的土地上，不用深入思考就可有所作为。今天，挤进来的人越来越多，思考某个现象为什么突然生机勃勃，它背后反应的规律是什么，怎么利用这个规律帮助自己找到下一个肥沃的土壤，就变得非常关键了。
  
 我曾经一度认为：美国人强调Think Different很有情怀，后来才发现，本质不是情怀，而是为了减少竞争成本。
  
 因为美国创业者们比我们更早进入血海竞争阶段，“勤奋+努力+不要命”已经很难产生质的差别了，才逼迫他们用“更勤奋的思考”来避免高成本的竞争，从而降低失败概率。
  
 创业必须讲究方法论，必须讲究不同情形下的不同方法。
  
 今天互联网的竞争格局，远远不是十年前的样子。我们必须Think Different，而Think Different的前提，就是要有行业格局认知，看清大趋势，在大趋势下做判断。
  
 所谓战略，就是在这样的格局认知下，找到破局点，制定路线图，投入资源。如果不去建立这样的认知，公司很容易陷入一些误区。
  
 2.战略认知的两个误区
  
 第一个误区是：见招拆招，啥热做啥，啥熟悉做啥。
  
 这是懒惰思考，不愿意认知升级的表现。结果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。
  
 我拿自己做例子。
  
 一年多前，我跟几个高管反思，猎豹今天是不是做挺多的？我们在过去野蛮生长中，不断强调快速执行，做热点，认为只要做好这个点就会有机会。没有拿整个大趋势，或者叫大格局下的战略，做一个大方向下的可串联的点。
  
 但事实上，整个互联网的竞争加剧比我们想象中来得快。如果每个单点，不是在一个大格局下的累加，以致每个单点都会遇到对手强大的竞争，很难长大。
  
 我们老说战略的懒惰，就这个意思。看到一个机会，扑上去。看到另一个机会，再扑上去。看上去每天都在努力工作，但回头一看，各种方向上布满了各种产品，彼此不能借力，也没办法真正在单点上聚焦。
  
 第二个误区是：做产品的方法论依然停留在5年前，认为抓一个简单功能热点就颠覆格局。
  
 我经常在微博上收到各种私信，说他有个点子，要颠覆腾讯，颠覆阿里，问要不要见他？
  
 我基本不回，为什么？
  
 因为我不觉得存在这样的点。如果20年前，想个网址导航，还有可能成为hao123；几个人在屋子里攒出一个聊天App，还有机会是QQ；逆向一个Dos3.0，写个WPS，一不小心就成为一家上市公司。那是一个多么美好的时代。
  
 但这个时代真的过去了。
  
 移动互联网的App，不稀缺了，越来越少的App可异军突起了。App呈现越来越强的头部效应。而头部的那些大佬们，已经总结了一整套如何面对单点突破的小对手。尽管你精干灵活，但他们会用生态、用流量、用更强大的研发力量碾压你。
  
 只把一个单点做到极致就能创造奇迹的时代，真的过去了。为什么会出现这种情况？
  
 归根到底，还是以前互联网不被重视，具备互联网技能和认知的人有限，所以你做了，别人要么看不起，要么做不来。
  
 而今天，“互联网就是金矿”的认知，已经深入人心；互联网相关从业者，浩浩荡荡。这好像一碗好吃的牛肉面，如果利润很高，如果能做出来的人已经一大片，就更不要提那些巨头们了。怎么办？
  
 你必须结合趋势，结合整个战略思考，把所有东西累加进去。
  
 容易打的仗，已经打完了，要花足够的精力和时间，去构建自己的行业格局认知。在看上去繁杂纷扰的信息中，不断深度思考，加大自己的认知优势，然后在熙熙攘攘的人流中找到不为人知的机会，趁着大家还不够懂，突然发起战役，全力以赴。
  
 这就回到开头的问题，我们究竟该如何构建这样一种格局思考的能力？
  
 3.举个例子：回顾几个破局点
  
 先拿我自己做例子，回顾几个破局点的思考路径:
  
 怎么产生Clean Master这一个点？
  
 我当时觉得，中国互联网APP水平还是不错的。拉了一个技术同事到美国开会，请了一个挺牛的人介绍安卓。
  
 讲完后，我的同事说，这人水平一般。我想，这位同事虽然狂了点，但说得很中肯。而这位牛人，已经是一家60人硅谷创业公司的CTO。我们做了一些动效给他，他还很疑惑怎么做到的。我发现，中美之间并不存在技术代差。
  
 于是，我开始思考，中国App能否走出去?最后我作出了一个大趋势的判断——中国App已经领先全球了，我们已具备这样的基础。
  
 这个判断做出以后，后面的事情就简单了。
  
 包括猎豹上市后，该干什么？
  
 当时我的判断是，移动互联网颠覆格局的机会基本过去了，要想找到猎豹十倍增长的机会，必须从未来着手。
  
 所以那时，我跑硅谷，跑以色列，去世界各地看创业团队。在国内搞傅盛战队，办紫牛基金，只投非纯粹互联网的早期创业项目，想知道年轻创业者在干什么，互联网跨界到底怎么发生的。
  
 在这个过程中，我慢慢发现了人工智能和机器人,尤其深度学习，开始在很多创业方向中都有体现。它把很多过去跨行业的算法统一了起来，并且效果上有了质的飞跃，这让我非常着迷。
  
 而机器人又是个工具，和猎豹过去做的事情不谋而合。它到底长什么样子，谁也不知道，这就有机会去定义。
  
 作为一个产品经理，要去定义机器人的交互是怎样的，人的感受是怎样的？我觉得这个特别吸引我，也符合我的特质。与此同时，能把基于深度学习产生的视觉、听觉技术革命，与机器人产业结合起来，更是今天很少人意识到的巨大机会。
  
 这个行业认知建立以后，执行也就变得简单了。
  
 去年年初，我开始下大力气组建人工智能和机器人团队。在整个行业暴热，开启人才大战的前夜，我们组建了一支精壮的国际化队伍，还全力以赴研发了产品。很快大家就会看到我们即将发布的AI产品，多少也算领先了业界一步。
  
 回想当初，我说自己要倾家荡产做机器人，很多人还认为我只是蹭个热点，搞个宣传。但把真实情况串起来后，你会发现，我是经过了深思熟虑，花了足够时间认真思考的。
  
 如同上文所述，这个单点，它不是偶然，而是我整体思路的必然。
  
 所以，一个点不是孤立存在的。你的脑海里有没有一个大格局？这个大格局是什么？这很重要。
  
 4.回到根本：怎样做战略？
  
 首先，脑海要有大格局。大格局就是对这个行业深入的、清晰的认知。
  
 你心中要不断问这个问题——
  
 在这个行业里，什么才是真正的机会？什么才是下一个趋势？
  
 这样，你才有机会，才能判断这个点对不对。否则，可能消耗了很多人，把什么都投进去，但不形成持续爆发增长。因为它不是大趋势下的点，本质就不该做。
  
 我们需要花足够的时间去了解行业，去思考对手，去观察现象。在获取大量信息后，不断在脑海里做思维推演，去判断。
  
 当然，这些格局认知里，至少你要想到一些关键词，比如全球化、视频、品牌、AI、争夺时长和红利结束等等。
  
 整个行业的大格局，没必要从零开始做认知判断，一些看上去很热门的趋势，选择相信，再去分析背后的规律。
  
 其次，养成格局和破局结合的思维习惯。
  
 高是什么？你的格局，大风口。破局就是找到与众不同的那个点，二者缺一不可。
  
 过去，我们太强调那个单点的重要性了。
  
 大部分人的思维习惯，停留在游击战。有个好想法，做起来。就像游击队，看到有头猪，就抢一把。对手在哪，他们在怎么做？这个领域的趋势会怎样？这个点领先者是不是稍微抄袭下就一样了？基本都不知道，也不去了解。只在为自己的想法激动不已，恨不得明天就赶紧实现。
  
 今天，做一个互联网产品就像做一辆汽车。如果你只有对某个功能（比如汽车安全）的好想法，而不去认真思考资金，工厂，产业链，上下游，品牌定位，对手策略，消费者习惯迁移等因素，你认为你有机会超越宝马、奥迪、奔驰吗？
  
 战略，就是要求我们进行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越机会，不是来自于在工作时间上把对手逼死，而是在认知深度上先把自己逼疯。
  
 互联网竞争已经白热化的形势下，做战略的关键点，就在于不断加深自己的认知，找到已经存在但不为人知的那个秘密。
  
 而且，这个秘密所能孕育的机会，要足够大；离现有领先者的区域，要足够远；核心是你能否具备超出对手的、对行业的、与众不同的认知。
  
 基于这个格局认知，为自己撕开一道突破口。
  
 简单一句话概括——
  
 经过充分思考和认真研究后，制定清晰目标以及持续推进的路线图，这应该就是战略的全貌。
  
 同时我也要补充一点：战略是在这个路线图下的势能的累加，不能累加势能的，再有效果的执行，本质都是增加成本。
  
 这就慢慢理解了杰克·韦尔奇说的“数一数二法则”。因为不数一数二，长期没有竞争力，还耗费精力，就不是一个累加势能的点。
  
 如今，猎豹的新Slogan——Make The World Smarter，目标就是要围绕AI方向做累加。
  
 猎豹的路线非常清楚，那就是——以人工智能为核心的累加，以6亿月度活跃用户数据为基础，用技术和产品的突进，完成我们整个目标。对目标没有持续、有效累加的事情，都没有意义。
  
 猎豹要做的，是将人工智能跟传统移动互联网的业务相结合，产品创新上不断发力，真正做出一些赶超BAT的AI产品。
  
 回到战略，它的本质是什么？
  
 我认为，战略就是一个杠杆。它让你做的每一件事，都放大几倍，几十倍。一旦远离这个杠杆，就变成小公司创业模式。关键是，这种创业模式，又比不过真正的创业公司。
  
 猎豹走到今天，重新回到创业，置身于一处——
  
 于大格局之下，寻找新的破局点。
  
 战略如是。