如何做好人力资源分析报告？

1. 如何做好人力资源分析报告？

分析报告应包括： 1、人才结构 2、职位结构、职级分布 3、离职率及分析 4、人力成本分析 5、人均效益分析 6、培训率分析 7、招聘及费用分析 8、改善建议

2. 如何对人力资源现状进行分析

如何进行人力资源分析：
人力资源结构分析主要包括以下几个方面：
1、人力资源数量分析
人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：
1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。
2）业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：
A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。
B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。
2、人员类别的分析
通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：
1）工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。
2）工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。
3、工作人员的素质
人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：
1） 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。
2） 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。
3） 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。
以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：
1） 加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。
2） 担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。
3） 是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。
4） 是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。
5） 有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。
6） 此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。
4、年龄结构分析
分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。
1） 组织人员是否年轻化还是日趋老化。
2） 组织人员吸收新知识、新技术的能力。
3） 组织人员工作的体能负荷。
4） 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。
5） 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。
企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。
5、职位结构分析
根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：
1） 组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。
2） 显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。
3） 由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。
4） 出现官僚作风，形成官样文章。

3. 人力资源服务的现状分析

中国已经初步形成了多层次、多元化的人力资源市场服务体系，人力资源服务内容也由最初的职业介绍、培训和流动人口档案管理等延伸至完整的人力资源服务产业链，包括政策咨询、求职招聘、劳动人事代理、就业指导、职业培训、创业指导、社会保障、劳务派遣、人才测评、人才搜寻、管理咨询和服务外包等多种业务。然而，虽然已经取得较快的发展，但目前中国人力资源服务产业仍然处于粗放式发展阶段。当前，中国人力资源服务主要集中在人才招聘、派遣、行政事务代理等初级服务，而管理资讯、教育培训、职能外包等中高端服务还比较薄弱。此外，国内人力资源服务行业专业化程度不高，产品结构不合理的情况也不容忽视。中国人力资源服务主要集中在人才招聘、派遣、等初级服务，高端服务如猎头业务、人力服务外包、人资资源管理咨询等高价值的业务较少，专业服务水平底、人才缺乏。以较低端的劳务派遣来说，也是面临各种各样的问题，如几万家规模的劳务派遣单位，不正规现象及其普遍，法律规范缺乏、派遣工权益得不到合理保障等问题较多，而较高端人力资源服务，如人力资源咨询行业，最大的问题就是专业化水平有待提升。

4. 如何做人力资源现状的分析？

5. 如何做好人力资源分析报告

　　【分析内部环境】
　　——公司各层级人员的现状：包括员工的离职去向分析，员工的结构现状，管理水平现状，用工情况等内容。
　　——公司的财务支付能力：统计公司近年来经营结果，人均利润的增幅如何，人工成本的增幅与人均利润增幅是否出现了倒挂现象，未来的人工成本增幅及人均利润增幅的预期如何。
　　—— 公司在当地的薪酬竞争力：调查当地薪酬水平，了解公司在当地的薪酬竞争力是否可以，能否在用工方面有足够的吸引力。
 
　　【分析外部环境】
　　——搜集行业信息
　　搜集行业的信息可以高效低耗地获取真实的薪酬信息。当然可以从网络或专业渠道搜集行业发展报告或调研报告，从中提炼影响行业发展的制约因素有哪些，这些制约因素中有哪些要通过人力资源的工作来实现。从这个层面来分析，既可以获取真实的行业信息，又可以提升HR的工作价值。
　　——了解行业用工趋势
　　了解行业用工状况，可以实现预测薪酬的未来走向。这种方法主要针对一线操作人员，就紧张程度做分析，从中分析的是在大环境不能改变的情况下，公司要快速做哪些提升的工作可以缓解这个矛盾。
　　制定薪酬水平一定要根据企业财务支付能力、同行业的薪酬水平以及公司内部具体情况制定，对所有信息进行整合之后，才能制作真实有用的薪酬分析报告。‍

6. 如何开展工作分析，扎实人力资源管理

步观察 
1.对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位进行观察。 
(1)工作分析人员到现场进行初步观察，目的在于熟悉所分析岗位的工作环境。 
(2)工作分析人员观察的内容包括岗位任职者使用的工具、设备、所从事的工作内容、所处的工作环境等。 
2.进行现场观察时，最好有熟悉相关工作岗位的人员或任职人员的直接上级陪同，这样可随时得到有效的咨询，便于工作分析人员更详细地了解该工作岗位的情况。 三、工作访谈 
1. 对收集到的相关信息进行归纳、整理。 
2. 根据事先拟订好的访谈提纲，找相关人员进行访谈。 (1)岗位的任职者 (2)员工代表 
(3)企业中高层领导 3．对关键事件的访谈 对关键事件的访谈，工作分析人员除了自己进行详细的观察或同岗位任职者交谈外，还可以召集各部门关键人员进行座谈，以便更深入地了解更多岗位的信息。 
4．访谈注意事项 
(1)每人谈话时间以不超过2小时为宜。 
(2)谈话过程中注意做好记录。 
(3)访谈人员注意访谈和谐气氛的创造、提问的语气、方式等。 
四、工作现场的深入观察 

1． 拟订需要进一步明确或补充的问题。 2． 到工作现场进行深入观察，其目的在于对从前期调查和从访谈中获得的信息进行澄清、明确或补充。 
3． 观察时，最好仍有最初陪同观察的人员一同参加。 
4． 深入观察时，在不影响岗位任职者正常工作的情况下，应与工作人员多交流，并咨询相关人员。 五、岗位信息的综合处理 
1.对从文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析中得到的信息，进行分类整理，得到每一岗位所需要的各种信息。 
2.工作分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通。 
3.对整理好的信息进行职位描述，形成初步的职位说明书。职位说明书中包括以下内容：基本信息、职责概述、职责描述、考核指标、权利、工作协作关系、任职资格、技能技巧、工作环境、职责复杂性、综合建议等。 六、职位说明书的修订与存档 
1． 将初步编制的职位说明书分发给整个工作分析工作中所涉及的人员，一起探讨。 2． 根据讨论的结果，对职位说明书进行进一步的完善。

7. 人力资源的工作分析怎么写？

工作分析(JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相
关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。
职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。
 
工作分析专业咨询：
www.heyeehrm.com