总监是中层还是高层?

1. 总监是中层还是高层?

总监是高层。
总监一般为某项领域的第一监管人，如专案工程总监，财务总监，人力资源总监等，在企业中也是高层管理人员。承担对公司具有重要影响力或关系公司全域性性的工作事务的岗位职务者。

总监工作内容
修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；
策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；
建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；
制定公司运营标准并监督实施；
制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；
制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；
完成总经理临时交办的其他任务。

2. 主管经理总监都是中层管理人员吗？

总监一般为某项领域的第一监管人，如项目工程总监，财务总监，人力资源总监等，在企业中也是高层管理人员。承担对公司具有重要影响力或关系公司全局性的工作事务的岗位职务者。  
站在不同角度，总监的职务定义存在本质的区别。在企业经营权层次，“总监”的岗位级别介于总经理和部门经理之间；在企业所有权层次，“总监”是接受董事会授权执行某项关系公司全局性工作事务的岗位职务，对董事会负责。
经理是公司的日常经营管理和行政事务的负责人，对自己所主管的部门进行有效规划，制定相应的战略目标和发展规划，与自己的部属一起，通过切实有效的办法，使之逐一落到实处，逐步实现。 
主管为主持管理的意思。为“掌管某种专门事务的职官。
总监是相当于副总的高层管理者。经理 、主管一般指中层管理者，有时基层管理者也叫主管。

3. 主管经理总监都是中层管理人员吗？

 主管经理总监都是中层管理人员吗？  总监一般为某项领域的第一监管人，如专案工程总监，财务总监，人力资源总监等，在企业中也是高层管理人员。承担对公司具有重要影响力或关系公司全域性性的工作事务的岗位职务者。  站在不同角度，总监的职务定义存在本质的区别。在企业经营权层次，“总监”的岗位级别介于总经理和部门经理之间；在企业所有权层次，“总监”是接受董事会授权执行某项关系公司全域性性工作事务的岗位职务，对董事会负责。  经理是公司的日常经营管理和行政事务的负责人，对自己所主管的部门进行有效规划，制定相应的战略目标和发展规划，与自己的部属一起，通过切实有效的办法，使之逐一落到实处，逐步实现。  主管为主持管理的意思。为“掌管某种专门事务的职官。  总监是相当于副总的高层管理者。经理 、主管一般指中层管理者，有时基层管理者也叫主管。
  人力资料部经理可以找中层管理人员谈话吗  可以
  银行理财经理属于一线员工？还是中层管理人员？  属于一线，做理财的最起码叫个经理，哪有叫理财员的。得理财部经理才能称为中层。
  如何对中层管理人员培训  中层管理人员培训办法
  第一条  对中层管理人员进行教育培训的基本目标是：
   
    把握公司的经营目标、方针；
    培训相应的领导能力和管理才能；
    形成良好的协调、沟通能力，和谐的人际关系。
    第二条  凡本公司管理人员应注意：
    是否为下属的成长、晋升提供了足够的支援和机会？
    是否适当地分派了工作，使下属有公平感？
    所订的计划，是否得到了下属的理解和衷心的支援？
    是否信守向下属许下的诺言？
    是否在释出命令、作指导时，做了妥善的考虑？
    是否使下属感到是在与管理者一道工作，而不是在别人手下工作？
    第三条  管理人员应具备以下的条件：
    必须具有相关工作的知识；
    精通本职工作的管理方法；
    熟练掌握教育培训技术；
    努力培养作为领导者应具备的人格。
    第四条  中层管理人员应具备的能力有：
    计划能力：  (1)清晰指示工作的目的和方针； (2)掌握有关事实；  (3)以科学有效的方式从事调查； (4)拟定实施方案。
    组织能力：  (1)分析具体的目标、方针； (2)分析并决定职务内容；  (3)设定机构，制订组织图表；  (4)选任人员。
    控制能力：  (1)制订一个客观的标准、规范； (2)严格实施标准并及时反馈。
    第五条  中层管理人员应采用下列命令的方法：
    如果是口头命令：  (1)条理清楚，不说多余的话；  (2)明确指明实行的时间、时期、场所等； (3)弄清楚下属是否清晰了解命令；  (4)指出实行时应注意的地方，并指明困难所在； (5)释出命令，指示时应耐心。
    如是书面命令：  (1)明确表明目标，逐条列举要点； (2)提前指示应注意的地方； (3)必要时，以口头命令补充； (4)检查命令是否已被下属接受。
    第六条  中层管理人员贯彻命令方法如下：
  1.整理命令内容，使其明白清楚；
  2.严格遵循命令系统；
  3.确认下属已彻底了解命令、指示；
  4.使下属乐于接受命令，并改进他们的工作态度，增强工作积极性。
  第七条  中层管理人员良好人际关系的形成应注意：
  1.善于同其他管理人员合作，彼此协助；
  2.要了解同事，乐于接受批评建议；
  3.彼此交换资讯、情报，不越权行事。
  第八条  管理人员接见下属的方法如下：
  1.选择适当的场所，以亲切的态度使下属放松；
  2.确保为下属保密，使其乐于谈话；
  3.留心倾听，适当的附和和询问，使下属无所不谈；
  4.应注意不要轻易承诺。
  第九条  管理人员为维持正常的工作关系应注意：
  1.认识到人是有差异的，充分发挥每个人的个性，尊重下属的人格；
  2.把握工作人员的共同心理和需要；
  3.公平对待下属，获得下属信赖；
  4.培养下属的积极性，尊重他们的意见和建议，避免过份的监督；
  5.妥善解决下属工作和生活中的问题。
  第十条  管理人员用人时应注意：
  1.根据每个人员的知识、能力安排合适的职位，做到人尽其才，才尽其用；
  2.加强对请假、怠工等有碍工作的情况的管理，排除人员工作上的障碍；
  3.给下属以适当的激励，使其对工作产生荣誉感，形成良好的开端，增强工作的兴趣；
  4.有效地实施训练，增强下属工作的能力。
  第十一条  管理人员认知下属时应注意：
  1.不要戴有色眼镜看人；
  2.不以个人偏好衡量别人；
  3.冷静观察实际工作情况，不要使下属产生受人监视的感觉；
  4.利用日常的接触、面谈、调查，不可探究不必要知道的问题，不故意干涉过问，严守下属的秘密，公私分明。
  第十二条  管理人员发挥下属积极性应注意：
  1.不失时机加以称赞，即使是小的行为也不要忽视，同时不可忽视默默无闻、踏实肯干的下属；
  2.授与下属权责后，不要做不必要的干涉。尽可能以商量的口气而不是下命令的方式分派工作；
  3.鼓励下属提出自己的见解，并诚心接受，尊重下属的意见；
  4.鼓励并尊重下属的研究、发明，积极提倡创造性；
  5.使下属充分认识到所从事工作的重要性，自己是个不可或缺的重要一员，以自己的工作为荣。
  第十三条  管理人员批评下属时应注意：
  1.选择合适的时间，要冷静、避免冲动；
  2.在适当的场所，最好是个人与个人情况下；
  3.适可而止；不可无端讽刺、一味苛责；
  4.不要拐弯抹角，应举出事实；
  5.寓激励于批评中。
  第十四条  管理人员培养代理人时应注意：
  1.考察代理人的判断力；
  2.考察代理人的独立行动能力；
  3.培训代理人的协调、沟通能力；
  4.培养代理人的分析能力；
  5.培养代理人的责任感和工作积极性。
  公司中层管理人员如何培训  去请这方面的专家学者来培训员工
  
  
  很多通用类的课程可以按安排几次，如果公司有条件可以用内部培训师进行授课，不然可以外聘老师
  中层管理人员应该培训哪些课程  课程大纲：  第一部分优秀管理者的素质模型和管理者的角色认知--帮你实现管理者的心理定位  1.优秀管理者的素质模型  2.管理的实质意义  3.优秀员工、业务骨干和优秀管理者的区别  4.从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变  5.优秀管理者的正确角色与错位角色  6.五级领导人的特征  7.企业发展到不同阶段对中层能力的不同要求  8.中层管理者在企业中所处的位置和应起的作用  9.管理者应该有的意识和心态  10.游戏分享：“迷你企业游戏”中看中层的常见问题，清晰中层角色、作用和责任  第二部分管理者的管理技能  一、系统思考能力---帮你学会对部门工作做系统铺排，有序开展，步步为营  1.作为管理者应具备的全面系统的思维结构  2.系统思考的三个方面  3.系统思考的结构化分解思路  4.案例讨论：面对部门工作目标，或一项重要任务，如何通过系统思考做整体铺排  二、目标计划时间管理能力---帮你学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法  1.计划管理的PDCA管理回圈  2.目标管理SMART原则  3.计划分解的5W2H方法  4.管理工具--甘特图的应用  5.高效时间管理的20个方法  案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里  三、团队建设与组织管理---让你带出优势互补、精干高效的团队  1.优秀团队的特征  2.组织形成的五个条件  3.组织的四层次—执行力中常被忽视的重要层次  4.部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法  5.团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化  6.组织内上下级指挥汇报系统的五原则  7.授权中常见的八种现象  8.有效授权的七个层次  9.游戏体验：体验式游戏，让团队体会共同目标、信任支援、优势互补和精干高效  四、培养员工的能力---让你不但自己会做，还能教会员工，把你的下属培养起来  1.培育主体应有的心态定位  2.四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点  3.三种方式培养员工的关键点：OJT(岗上培养)+OffJT（集中培训）+SD（自我启发）  4.如何制定培育计划  5.岗上指导的五个步骤  6.工作中教导的六个时机  7.新员工培训的六个要点  8.案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答  五、沟通协调能力---帮你掌握沟通技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标  1.以案例说明沟通中常见现象及障碍点分析  2.达成良好沟通应该具备的五大心态  3.单向沟通、双向沟通和全方位沟通的效果区别  4.沟通行为中的五个注意事项  5.沟通中所蕴含的人性智慧  6.部门间协作的四个关键和寻找互利方案的五个方法  7.与不同关系（上司、下属、同级、客户等）的沟通要领  8.如何转化批评为鼓励，如何利用欣赏让员工更好发挥特长  9.对不同性格人如何调整沟通风格以达到沟通目的  10.案例讨论：企业中常见的主管与下属冲突问题的解决  六、有效激励员工—让员工从“要 *** ”到“我要干”，打造自动自发的高意愿团队  1.激励的原理： *** —需求—行动  2.激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论  3.激励中的常见误区  4.不同层次员工的不同需求  5.工作中激励的六种方式  6.案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务  七、执行与控制---帮你加强过程控制，提高执行力，确保目标的实现。  1.执行中的常见八大误区分析  2.如何从心态上提高执行力  3.如何从行为习惯上提高执行力  4.如何从制度的制定与执行上提高执行力  5.控制三环节：事前（预测问题）、事中（解决问题）、事后（例外事件例行化）  6.案例分析：从“质量事故”和“计划拖延完成”看，如何进行过程控制，以避免死后验尸  第三部分领导力素质提升—让管理者拥有影响力，带出一个有凝聚力战斗力的精英团队  1.何谓领导力：道&术  2.领导与管理的五大区别  3.领导的软权力与硬权利  4.提升个人影响力的五个方面  5.领导的四种类型  6.情境领导：针对不同任务、不同员工的状况，调整领导风格  7.情境领导：针对不同性格的员工，调整领导风格  8.教练型领导的核心：“人”的问题解决了，才能从根本上解决“事”的问题  9.角色扮演：针对四种员工做领导风格的调整  10.视讯分析：从一段视讯感悟，何为领导的魅力
  中层管理人员应具哪些素质和管理技巧？  一、专业能力：解决问题，实现最终结果的保障。  专业能力就是“以顾客为目标，注重实施流程，取得最终结果”的能力。例如，企业里管理产品开发的人员除了要擅长设计外，还要懂工艺、制造成本分析和人员管理等等，这样开发出的产品才能更容易被制造出来，并被市场接受。  二、策划能力：企业持续发展的保障  策划能力指综合地运用资讯和知识使企业取得突破性进展的能力。有远见的管理人员经常抽出时间，静下心来，着眼于那些眼下还不紧迫，但是对于组织的最终目标却非常重要的事。注重不紧迫而长远的事情带来的一个最令管理人员意想不到的结果是紧迫而重要的事情会大大地减少。管理从而有可能把企业带入良性回圈的轨道。  三、沟通能力：创造顾客价值的保障  沟通能力就是建立起具有安全感和信任感的关系的能力。这是很多企业人员亟待改善的一种能力。一个善于沟通的管理人员首先必须是一个善于倾听的人，善于理解他人的人。不善于沟通的人也许在单兵做战时并不差，但他并不能成为一个优秀的管理人员。因为管理人员注重的是把单件的任务串联起来，导向最终的结果——创造顾客的价值。  一个企业的目标都不外乎追求成长与利润，想要顺利地达到这个目标，就需要管理者与部属同心协力。因此任何企业都迫切地追求优秀的管理人才，唯有拥有更多的管理人才，这个企业的组织活动才容易开展，达到目标的速度才会提高。  如何提升管理能力  一、管理能力的提高，关键在于加强学习。  作为管理者必须增强与时俱进的学习意识，把学习摆在重要地位，学习是提高管理者知识水平、理论素养的途径。我们在工作中获得的是经验，而理论学习赋予我们的是进一步实践的有力武器。只有不断地学习和更新知识，不断地提高自身素质，才能适应工作的需要。从实践中学习，从书本上学习，从自己和他人的经验教训中学习，把学习当作一种责任、一种素质、一种觉悟、一种修养，当作提高自身管理能力的现实需要和时代要求。同时，学习的根本目的在于运用，要做到学以致用，把学到的理论知识充分运用到工作中，提高分析和解决问题的能力，增强工作的预见性和创造性。通过不断地学习，不断地实践积累，从而不断地提高自身的管理能力。  二、管理能力的提高，要树立创新观念。  创新是现代管理的重要功能之一，管理创新与科技创新不同，它不是个人行为，而是一种组织行为，即是一种有组织的创新活动。因此，促进创新的最好方法是大张旗鼓的宣传创新，激发创新，树立创新观念，使每一位组织成员都奋发向上，努力进取，跃跃欲试，大胆尝试。要造成一种人人谈创新，时时想创新，无处不创新的组织氛围。企业管理是处在不断变化的动态环境中，许多情况是无先例可循的，特别是要使每一位管理者认识到管理不仅仅是用既定的方式重复那些已经重复了许多次的操作，更重要的是要不断去探索新方法，找出新程式，不断提高管理质量。因此，公司提出2007年的经营管理思路“观念创新出思路，管理创新出成效，科学创新出效益，机制创新出人才”，这就需要各级管理者进一步打破因循守旧的观念，树立大胆创新的观念，自觉运用创新思维，完成公司的经营目标。  三、管理能力的提高，要有良好的执行力。  执行力是管理者具备的最基本条件，一个出色的管理者应该是一个好舵手，遭遇风浪时，临危不惧，身先士卒。执行力体现在完成公司目标的程度上，管理者必须执行公司确立的目标，使目标清晰具体落实。作为管理者落实执行力上，最基本的就是严格执行公司的既定目标与规章制度，按时完成各项工作，认真履行组织赋予的职责。管理者的个人素质以及思维方式，对执行力会产生决定性的影响，因此，对于管理者，除了集思广益、博采众长之外，还应不断锻炼对整个管理过程进行规划发展、远景展望的能力，不能停留在表面的工作点上，工作中必须有计划，有总结，这样才能保证执行的效果，执行过程中绝不能随遇而安，想如何就如何，这样只会影响管理质量。  四、管理能力的提高，要培养勤思考的习惯。  提高思考能力，要善于从全域性上观察和处理问题。“不谋万事者，不足谋一时；不谋全域性者，不足谋一城。”这就要求管理者必须以宽广的眼界去思考去观察，从事物的不断变化中掌握事物发展的内在规律，提高看问题的敏锐性，提高协调和处理各种矛盾的能力，真正做到在处理复杂问题时善于把握好“度”。很多管理者在工作中遇到同一样问题时，处理的方法会不一样，有的管理者处理得恰当，而有的管理者处理得草率。那就是在遇到问题时，不要简单地急于处理，要勤于思考，对问题进行分析，把握好“度”，以最佳的方法去进行处理。作为管理者，只埋头于事务性的工作，对企业发展全域性性、重要性的工作不进行思考，是很难做好管理工作的。同时，在日常工作中要注意培养观察问题和发现问题的能力，抓住管理工作的重点、热点和难点，从中掌握问题的主要矛盾，及时给予处理。  五、管理能力的提高，要有良好的协调和沟通能力。  企业内部各部门和基层单位处于相互作用、相互依存状态，这就需要管理者在工作中注意协调好部门之间、基层之间、部门与基层之间的相互作用，还要注意与上级、同行之间的协调和沟通。管理工作的每个步骤，都依赖于组织成员良好的沟通，成员良好沟通，又依赖于领导者的管理能力，因此，良好的沟通成了实现组织行为过程中重要的成功要素。沟通的方式是多种的， 一是下行沟通，它是政令统一、指挥统一、调动下级积极性的重要手段。 二是上行沟通，它既是下级对上级指示作出反馈、使上级了解决策执行的程度，又是下级向上级提供做出新决策的资讯资料，增加下级参与感。 三是平行沟通，它可增进各部门、各单位之间的了解和合作，促进互相了解，消除扯皮现象，为团队建设打下良好的人际基础。 四是业务沟通，有关业务资讯的内部交流，是各项工作程式化运作的基本保障，它可以极大地促使业务资讯无阻隔流通，提高管理工作效率，降低经营成本。 五是人际沟通，人与人之间的沟通是联络企业共同目的和企业中有协作的个人之间的桥梁。如果没有资讯的沟通，企业的共同目的就难以为所有成员了解，也不能使协作的愿望变成协作的行动。管理者最重要的功能是把企业的经营思路、经营目标等资讯准确地传递到职工，并指引和带领他们完成目标。除此之外，还要经常与职工进行沟通，关心他们，鼓励他们提出一些对企业改革发展的看法及存在问题，以便及时改善，有职工的参与才会有行动的支援。沟通是现代管理的一种有效工具，有效的沟通可以大大提高不同层次管理者的管理能力，用好了会使管理工作水到渠成，挥洒自如。沟通更是一种技能，是“情商”高低的具体体现，这种“情商”是比某些知识能力更为重要的能力。不断提高我们的“沟通”水平，就能帮助一个企业，以及企业中层次不同的管理者切实提高自身的管理能力。
  中层管理人员通常会犯哪些错?  一、 不愿意承认个人的责任和错误。  二、没有办法启发工作人员  三、只强调结果，不强调思想  四、 在公司内部形成对立。  五、一视同仁的管理方式。  六、忘记公司的命脉：利润  七、只见问题，不看目标。  八、不当主管、只当哥们。
  中层管理人员应具备的意识  1.做事能力：有效分解工作任务，并建立一套工作机制；2.带人能力：克服担责的心理关，真正的交权，用辅导的方式帮助员工，而不是简单的代工；3.沟通能力。
   

4. 总裁总监主管是不是公司高层？

5. 副总大还是总监大

问题一：副总经理和总监的区别是什么  一般总经理比总监职位低~ 
  总监的职位要比经理高 
  企业一般的职位如下： 
  总裁――执行副总裁（常务副总裁）――副总裁――高级总监――总监――高级经理――经理――主管――经理助理――员工 
  
   问题二：总监大还是副总大，总监和副总哪个大  一般的企业，副总经理仅次于副总，分管1个或多个部门。 
  总监，一般是某一类业务的管理者，比如市场总监、财务总监、项目总监。 
  副总经理比总监职务高。 
  
   问题三：总监和副总哪个大  一般的企业，副总经理仅次于副总，分管1个或多个部门。 
  总监，一般是某一类业务的管理者，比如市场总监、财务总监、项目总监。 
  副总经理比总监职务高。 
  
   问题四：公司里是总监级别大还是总经理级别大  不一样，有的跨国公司职位设定和一般的企业也不一样，再说总监也分好几种，执行的要身份低一点，在一般的企业，总监是对总经理负责，总揣理对董事会负责，你像人力总监，在大型企业一般直接受命于总经理，特别大的人事调动还是要争取总经理同意的！！ 希望对你有帮助 希望采纳 
  
   问题五：副总裁和总监哪个更大  一般的企业，副总经理仅次于副总，分管1个或多个部门。 
  总监，一般是某一类业务的管理者，比如市场总监、财务总监、项目总监。 
  副总经理比总监职务高。 
  
   问题六：一个大公司 是副总大还是总监大？  副总了职位会比总监高。 
  
   问题七：副总经理和总监的区别是什么？  总监的职位要比经理高 
  企业一般的职位如下： 
  总裁――执行副总裁（常务副总裁）――副总裁――高级总监――总监――高级经理――经理――主管――经理助理――员工 
  职位说明书―高级管理职位―副总经理 
  职位名称 副总经理 
  职位代码 
  所属部门 
  职 系 
  职等职级 
  直属上级 总经理 
  薪金标准 
  填写日期 
  核 准 人 
  职位概要: 
  协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 
  工作内容: 
  协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； 
  将公司内部管理制度化、规范化； 
  制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； 
  组织、监督公司各项规划和计划的实施； 
  开展企业形象宣传活动； 
  按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； 
  指导公司人才队伍的建设工作； 
  协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； 
  协助总经理推进公司企业文化的建设工作； 
  完成总经理临时下达的任务。 
  任职资格: 
  教育背景:企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 
  培训经历:接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 
  经 验:8年以上工作经验，5年以上企业全面管理工作经验。 
  技能技巧:熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资源；良好的中英文写作、口语、阅读能力；熟练使用办公软件。 
  态 度:敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力；严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力；良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 
  工作条件: 
  工作场所:办公室。 
  环境状况:舒适。 
  危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 
  直接下属 间接下属 
  晋升方向 轮转岗位 
  
   问题八：经理、主任、总监哪个官职大  总监大于经理大于主任 
  总监相当于副总职位 
  经理是专属部门领导人 
  主任是主要任务负责人 
  
   问题九：在qq群里副总跟总监的官职谁大点  副总大

6. 总监大还是经理大？

总监大。
经理是公司的日常经营管理和行政事务的负责人，由董事会决定聘任或者解聘，经理对董事会负责，可由董事和自然人股东充任，也可由非股东的职业经理人充任。总监是指承担对公司具有重要影响力或关系公司全局性的工作事务的岗位职务者。

总监工作内容：
修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；
策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；
建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；
制定公司运营标准并监督实施；
制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；
制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；
完成总经理临时交办的其他任务。

7. 总监是中层还是高层

总监算是高层。
总监在公司的组织里边属于比较高阶的主管，其上一般是总裁或副总裁，其下是各个部门经理，各负责一个功能块。
比如，拿我们公司人来说，质量总监，直接对副总裁负责，本身负责全部质量问题的处理，其下有几个经理，比如A经理负责研发段的品控，B经理负责物料的品控，C经理负责品质体系验证等等。

总监的重要权限：
总监手里还有重要事项的审批权限，如薪酬政策，人事政策，权限表等，财务报销。集团为了确保对子分公司的控制，重要权限都在集团总监手里，而集团总监都是向副总或总经理汇报工作的。
总之，总监的职能更侧重于战略性工作、长远性工作、宏观性工作、整体性工作、全局性工作。而经理更侧重于操作层面的事项，所以总监的作用和影响远远大于经理，不过，总监职位承担的风险和责任也更大。

8. 总监是中层还是高层？

总监是高层。
就一般情况而言：董事长、CEO、分管各事业部和各版块的副总或总监，可以称之为高层。
集团的部门负责人、分公司负责人、各级主管，可以叫中层。
最前线的组长、队长以及一线员工，通常被称为基层。

工作内容
修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程。
策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整。
建立规范、高效的运营管理体系并优化完善。
制定公司运营标准并监督实施。
制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成。
制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍。
完成总经理临时交办的其他任务。