企业不同生命周期应采取怎样战略

1. 企业不同生命周期应采取怎样战略

根据企业不同阶段的不同特点，企业管理人员应当深入分析企业外部环境和内部资源，制定科学的综合性发展战略，以助企业的可持续性发展。下面以企业四个阶段为基础，分别从人力资源战略、财务战略和创新战略分析企业的发展战略。
　　第一，创立期。
　　财务战略：在创立期，企业财务管理的重点应放在如何正确的筹措资金和使用资金。这一阶段，资金的主要来源是低风险的权益资本和企业内部的自我积累也可吸引一部分投资者。由于企业刚刚起步，各方面资金需求量大，因此，首要的是要建立健全企业财务制度，控制财务风险，做好财务审计和现金预算，提高资金使用率；其次是采取资金集中战略，即把有限的资金根据所能达到的规模，投资于具有潜在市场高成长性的产品上，增加主营业务销售量，提高市场占有率，同时适量扩大设备投入；最后，收益分配选择低股利或零股利政策。
　　人力资源战略：创立期的企业人员少但质量较高，企业人力资源管理处于起步阶段，工作量少但难度较大，企业尚未建立规范的人力资源管理体系，主要创业者直接负责管理。因此这一阶段的战略核心应是：吸引和获取企业关键性人才，满足发展需要；制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才作用，推动企业快速发展；发现和培养一批企业内部核心人才，为未来发展奠定基础。
　　创新战略：创立期企业的创新意识和创新精神都比较强，但由于企业刚进入市场，实力较弱，此时宜采用跟随性创新战略，对产品进行创新，在创新类型上选择破坏性创新。同时，因为企业还没有形成一定的市场影响力与知名度，因此很难找到合适的外部合作者，只能依靠自身实力，进行独立自主创新。
　　第二，成长期。
　　财务战略：步入成长期，企业投资机会增多，企业规模快速增长，企业可以选择一些诸如认股权证、可转换公司债券等低成本和高弹性的混合权益证券融资。此时企业在留住外部利润的同时，大量进行外部筹资，在成长期的稳定阶段，考虑最佳资本结构和财务杠杆效应，企业应更多的选择长期、短期借款、发行债券和商业信用等负债融资，扩大融资渠道，争取加权资金成本最低。此时企业可采用扩张性财务战略。此外，企业还要确定合理的库存量，减少库存对资金的占用，提高股利分配水平等。
　　人力资源战略：成长期企业对人力资源数量的需求不断增长，组织对员工有更高的素质要求，需要更有效地规范化管理来帮助企业的发展。为实现这一目标，企业应完善员工招聘与培训制度，保证人力资源数量；健全员工考评和薪酬福利制度，充分调动员工工作积极性，加快企业运转；建立规范的人力资源管理体制，使人力资源管理走上法制化的轨道。
　　创新战略：成长期企业积累了一定的创新能力，实力不断壮大，产品被市场接受，这时就要对产品进行改良和革新，使产品质量更加稳定，同时在创新类型上选择持续性创新。但由于企业自身能力还是较弱，在创新人才的发现、培养上还有一个过程，因此创新水平仍采用跟随性创新。此时企业要积极寻求合作，加强合作创新。
　　第三，成熟期。
　　财务战略：成熟期的企业资金储备充足，企业内部融资足以满足少量的投资需求。为了资本结构的合理性和考虑到财务杠杆的作用，企业应把实现可持续发展作为财务战略的主要内容。企业不断寻求新的发展机会，并通过并购实现规模化多元化经营，可以考虑长期借款、短期借款和债券融资。同时，企业应加强财务审计，减少坏账的产生，有效资金回笼，加强资金管理，稳健投资，提高投资回报率。此时企业宜采用稳健型财务战略。最后，企业应提高股利支付率，实现股东财富最大化。
　　人力资源战略：这一阶段是企业生命周期中最为理想的阶段，企业在这一阶段的灵活性、成长性和竞争性达到均衡状态。成熟期企业发展主要靠企业规范化的机制和企业整体实力，个人在企业中的作用开始逐渐下降；随着时间的推移，企业内部员工的创新意识开始下降，员工惰性增加，工作效率开始降低；由于企业外部形象佳，企业对一般员工的吸引力很大，容易招到员工，但也容易形成人浮于事的现象，更有可能造成内部提升与外部招聘之间的冲突。此时，企业应严格控制人员进出变动，调整进人标准，积极引进具有创新才能的高素质人才；完善绩效考评，增加考评中创新能力的权重；调整人力资源管理政策，晋升、分配、奖励向新岗位和创新人员倾斜；鼓励建立创新的职业生涯管理模式，使善于创新的人才有畅通的晋升通道；大力提倡创新意识与危机教育，塑造新型企业文化；加强创新意识开发与培训，培养创新人才梯队。
　　创新战略：成熟期应注意生产方式创新，以降低生产成本，同时采取维持性创新类型，不要对现有产品做太大改变。处于成熟期的企业此时应该抓住机会，不失时机的采取领先战略，开展独自创新，开发出新技术、新产品来引导市场，以获取更多的垄断利润。
　　第四，衰退期。
　　财务战略：企业进入衰退期，产品逐渐退出市场，效益低下，市场份额逐渐萎缩，成本费用居高不下，导致利润下降甚至出现亏损，企业经营运转日益困难，经营风险非常高，这种情况下，企业往往会考虑紧缩目前的经营状况，为了防止出现财务危机而寻求新的机会继续经营采取保守的财务战略即防御财务战略。此时企业的财务来源主要是借款，以进行合理避税，从而最大限度的提高企业的利润；其次，选择贡献不大的资产进行融资。精简机构分流员工，考虑通过重组、改制，实现企业的蜕变与重生。由于企业有较多现金积累而业务萎缩造成资金需求量减小，所以一般采取剩余股利政策，提高股利支付率，将所产生的利润通过股利的形式分给股东。
　　人力资源战略：衰退期企业人力资源的特点集中于企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；人力成本凸显，人力资源经费锐减，企业失去活力，内部缺乏创造性，官僚体制严重，制度繁多却缺乏有效执行，互相推卸责任的事情时常发生。这一阶段，企业应制定裁员计划并妥善推进实施；加强人力资源成本控制，调整人事政策，用活人事用工制度，吸引并留住优秀人才。
　　创新战略：此时企业要采取破坏性创新，积极开发新产品，争夺新市场，在创新水平上采取跟随型创新方式。由于企业已经进入衰退期，很难有外部组织愿意与企业进行合作创新，这时企业要采取独立自主创新。从长远看，企业的衰退期也是它的第二个初创期，自此，企业又进入了一个新的生命周期循环。
　　在企业发展的不同生命周期内，在企业战略的节点上，企业会面临机遇与危机两重选择。如果一个企业在发展的每个阶段时刻保持清醒的头脑，认清企业自身所处的生命周期，抓住从量变到质变的宝贵时机，积极采取新的企业战略，平稳的实现突破与转折，就会不断创造业绩，使企业健康成长。

2. 企业不同生命周期应采取怎样战略

企业的生命周期是指企业从成立、成长、壮大、衰退直至破产或解散、清算完毕的整个时期。企业的生命周期一般可分为初创期、成长期、成熟期与衰退期四个不同阶段。   1．初创期企业财务特征及财务战略 
  在初创时期，由于初创时期企业资信水平低，偿债能力差，资产抵押能力有限，负债融资缺乏信用和担保支持，很难获得银行贷款支持，企业资本主要来源于创业者和风险资本。投资项目具有高风险和高收益的特点，技术研发风险、产品推广受阻、同业竞争剧烈、融资不利以及资金回收难等经常发生。财务上一般体现为集权模式，创业者对筹资、投资以及日常财务管理工作都要过问，财务大权完全掌控在创业者手中。因此，该阶段企业财务管理的目标是“现金流量最大化”，采取以“低负债、低收益、不分配”为特征的稳步成长型财务战略。 
  在初创期资源有限的条件下，如何在企业财务战略的指导下，最优化企业的资源配置使企业生存下来，是企业初创期所面临的基本问题。在投资方面，企业应根据有限的资金，选择所能达到的投资规模，通过资源在一项业务中的高度集中，增加其主要业务的销售量，提高市场占有率，从而为企业发展进行原始资本积累。此外，企业应将筹集的资金集中用于新产品的研究开发、市场推广、工艺设计等领域。在筹资方面，企业应保持良好的资本结构，根据未来的偿债能力选择可以接受的融资方式，要防止企业在初始阶段背上沉重的债务负担而陷入财务危机。处于初创期的企业融资渠道比较少，往往通过留存收益来提供资金。在募集新的长期资金方面，可以招募新的股东或者从银行贷款，但在利润不足的情况下，企业很难获得资金支持，资金成本高。在这种情况下，企业可以选择风险投资，政府也可以通过减免税收的方法鼓励私人进行风险投资。在分配方面，初创期企业收益低且不稳定，实现的税后利润应尽可能多地留存，充实资本，为企业的进一步发展奠定物质基础。因此，这一时期一般不分配利润。 
  2．成长期企业财务特征及财务战略 
  企业通过积累，形成了初步规模，拥有了一定的自有资金周转规模，在一定的市场中建立了较大的竞争优势，形成了一定规模的员工队伍，具备了一定的融资能力。经营者分权财务治理模式逐渐形成，所有权与经营权也逐渐发生分离。一般成长期企业以“利润最大化”为财务管理目标，采取“高负债、高股本扩张、低收益、少现金分红”的快速扩张型财务战略。 
在成长阶段，企业财务战略的任务是谋求市场中的领先地位，争取成为拥有巨大市场实力的强势企业。从筹资战略上看，银行和其他金融机构都愿意提供资金，企业举债的资信条件得到满足，通常能贷到数额大、成本低、附有优惠条件的贷款。因此，在融资方式上，企业应该更多地利用负债筹资。因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。从投资策略看，这一阶段的企业宜采取一体化投资战略，即通过企业外部扩张或自身扩展等途径获得发展，以延长企业的价值链或扩大企业的规模，实现企业的规模经济。企业可适度增大营销投入，以维持现有的市场地位。同时，企业在快速成长阶段需要大量的人才，因此必须将人力资本投资纳入投资战略体系之中，企业人力资本投资是通过一定量的资金投入，增加与企业业务有关的人力资本投资客体的各种技能水平的投资活动。此外，由于企业的现金储备充足，可以将现金转换为有价证券或对外股权投资，以获取投资收益，实现资本保值增值。在分配方面，企业的股利分配政策应该在保证企业未来成长的资金支持的前提下，实现企业所有者现实利益的增长。因此企业可以在定期支付少量现金股利，而送股、转增股的使用较为普遍。   3．成熟期企业财务特征及财务战略 
  在成熟期，产品开始进入回报期，由于产品市场份额稳定，企业盈利水平稳定、现金流转顺畅，企业财务状态比较稳定，人力资源充足，研发能力增强；组织管理方面，由于企业组织层次的增多，部门之间相互推诿的现象增多，创新精神逐步为较为保守的做事方式取代，应变能力开始变差，这一阶段需要充分注意预防“大企业病”。在这个阶段，由于企业规模扩张，甚至采取国际化运作方式?熏客观上需要职业经理人员进行实际运作、管理，形成了职业经理层财务治理模式。成熟期企业以企业价值最大化增长为财务管理目标，财务战略一般应采取“低负债、高收益、中分配”的稳健型财务战略。 
  在企业的成熟期，为了避免企业进入成熟阶段后对企业发展速度的制约，企业一般应采取折衷的财务战略。在投资方面，企业多采用多元化的投资战略，以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险。同时，企业需要为快速成长阶段积累下来的未利用的剩余资源寻找新的增长点，但市场容量有限，这便导致企业转向其他行业。企业也可继续采用兼并收购等资本运作的方式，巩固其规模经济的效益，从而使企业有效地整合内部及外部资源，扩大企业的盈利水平，提高企业的经营效率，优化社会资源配置。在筹资方面，企业对外部资金的需要逐渐下降，而先前取得的款项也逐渐进入了还款期。由于企业此时具有较为丰厚的盈余积累，在资金的使用上应以内部资金为主，以防止企业在战略调整过程中出现过重的利息负担。为了优化资产负债结构，改善现金流状况，成熟期企业可以采用资产证券化的方式来进行筹资。这不仅可以增强发起人的资产流动性，而且风险较小，收益适中，有利于企业获
管、兼并等形式延缓衰退，或蜕变为另外一个产业的企业。当然，在这种情况下，企业应合理地进行投资，谨慎地进行资本运作，以有效规避风险。同时，在该阶段的发展中，还要非常注意财务指标的预警提示。对于那些不盈利而又占用大量资金的业务，企业则可采取剥离或清算等退出战略，以增强在需要进入的新投资领域中的市场竞争力。可以通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活现有的存量资产，节约成本支出等手段，集中一切资源，用于企业的主导业务，以延长企业主导业务的退出市场时间。从筹资战略看，企业衰退期仍可继续保持较高的负债率，而不必调整其激进型的资本结构。因为，防御不是全面的退缩，而是积累内部力量，寻找新的机会，在环境有利的条件下，谋求新的更大规模的发展。另一方面，衰退期的企业具有一定的财务实力，以其现有产业作后盾，高负债筹资战略对企业自身而言是可行的。从利润分配战略看，衰退期阶段企业的获利能力下降，再投资机会已经枯竭，但现金流量依然较多，一般采取较高的股利分配政策，当然，高股利分配应以不损害企业未来发展所需投资为最高限。 
  如何保持企业原有的市场收益能力，并随环境的变化而调整自身的财务战略，是企业在任何一个生命周期阶段都必须考虑的问题。基于企业生命周期的财务战略调整，注重对企业财务资源和能力的整合，通过对投资战略、筹资战略和收益分配战略的动态调整达到企业资源的合理配置，实现资本增值并实现企业财务能力的持续、快速、健康增长，来实现企业的可持续增长。但市场中不同类型、不同性质和特征的企业在经营规模、组织形式和管理水平等方面是有差别的，对其各自的财务战略还应具体问题具体分析，不可“一刀切”。

3. 企业在不同生命周期阶段分别采取哪些财务战略

企业的生命周期是指企业从成立、成长、壮大、衰退直至破产或解散、清算完毕的整个时期。企业的生命周期一般可分为初创期、成长期、成熟期与衰退期四个不同阶段。   1．初创期企业财务特征及财务战略 
  在初创时期，由于初创时期企业资信水平低，偿债能力差，资产抵押能力有限，负债融资缺乏信用和担保支持，很难获得银行贷款支持，企业资本主要来源于创业者和风险资本。投资项目具有高风险和高收益的特点，技术研发风险、产品推广受阻、同业竞争剧烈、融资不利以及资金回收难等经常发生。财务上一般体现为集权模式，创业者对筹资、投资以及日常财务管理工作都要过问，财务大权完全掌控在创业者手中。因此，该阶段企业财务管理的目标是“现金流量最大化”，采取以“低负债、低收益、不分配”为特征的稳步成长型财务战略。 
  在初创期资源有限的条件下，如何在企业财务战略的指导下，最优化企业的资源配置使企业生存下来，是企业初创期所面临的基本问题。在投资方面，企业应根据有限的资金，选择所能达到的投资规模，通过资源在一项业务中的高度集中，增加其主要业务的销售量，提高市场占有率，从而为企业发展进行原始资本积累。此外，企业应将筹集的资金集中用于新产品的研究开发、市场推广、工艺设计等领域。在筹资方面，企业应保持良好的资本结构，根据未来的偿债能力选择可以接受的融资方式，要防止企业在初始阶段背上沉重的债务负担而陷入财务危机。处于初创期的企业融资渠道比较少，往往通过留存收益来提供资金。在募集新的长期资金方面，可以招募新的股东或者从银行贷款，但在利润不足的情况下，企业很难获得资金支持，资金成本高。在这种情况下，企业可以选择风险投资，政府也可以通过减免税收的方法鼓励私人进行风险投资。在分配方面，初创期企业收益低且不稳定，实现的税后利润应尽可能多地留存，充实资本，为企业的进一步发展奠定物质基础。因此，这一时期一般不分配利润。 
  2．成长期企业财务特征及财务战略 
  企业通过积累，形成了初步规模，拥有了一定的自有资金周转规模，在一定的市场中建立了较大的竞争优势，形成了一定规模的员工队伍，具备了一定的融资能力。经营者分权财务治理模式逐渐形成，所有权与经营权也逐渐发生分离。一般成长期企业以“利润最大化”为财务管理目标，采取“高负债、高股本扩张、低收益、少现金分红”的快速扩张型财务战略。 
在成长阶段，企业财务战略的任务是谋求市场中的领先地位，争取成为拥有巨大市场实力的强势企业。从筹资战略上看，银行和其他金融机构都愿意提供资金，企业举债的资信条件得到满足，通常能贷到数额大、成本低、附有优惠条件的贷款。因此，在融资方式上，企业应该更多地利用负债筹资。因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。从投资策略看，这一阶段的企业宜采取一体化投资战略，即通过企业外部扩张或自身扩展等途径获得发展，以延长企业的价值链或扩大企业的规模，实现企业的规模经济。企业可适度增大营销投入，以维持现有的市场地位。同时，企业在快速成长阶段需要大量的人才，因此必须将人力资本投资纳入投资战略体系之中，企业人力资本投资是通过一定量的资金投入，增加与企业业务有关的人力资本投资客体的各种技能水平的投资活动。此外，由于企业的现金储备充足，可以将现金转换为有价证券或对外股权投资，以获取投资收益，实现资本保值增值。在分配方面，企业的股利分配政策应该在保证企业未来成长的资金支持的前提下，实现企业所有者现实利益的增长。因此企业可以在定期支付少量现金股利，而送股、转增股的使用较为普遍。   3．成熟期企业财务特征及财务战略 
  在成熟期，产品开始进入回报期，由于产品市场份额稳定，企业盈利水平稳定、现金流转顺畅，企业财务状态比较稳定，人力资源充足，研发能力增强；组织管理方面，由于企业组织层次的增多，部门之间相互推诿的现象增多，创新精神逐步为较为保守的做事方式取代，应变能力开始变差，这一阶段需要充分注意预防“大企业病”。在这个阶段，由于企业规模扩张，甚至采取国际化运作方式?熏客观上需要职业经理人员进行实际运作、管理，形成了职业经理层财务治理模式。成熟期企业以企业价值最大化增长为财务管理目标，财务战略一般应采取“低负债、高收益、中分配”的稳健型财务战略。 
  在企业的成熟期，为了避免企业进入成熟阶段后对企业发展速度的制约，企业一般应采取折衷的财务战略。在投资方面，企业多采用多元化的投资战略，以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险。同时，企业需要为快速成长阶段积累下来的未利用的剩余资源寻找新的增长点，但市场容量有限，这便导致企业转向其他行业。企业也可继续采用兼并收购等资本运作的方式，巩固其规模经济的效益，从而使企业有效地整合内部及外部资源，扩大企业的盈利水平，提高企业的经营效率，优化社会资源配置。在筹资方面，企业对外部资金的需要逐渐下降，而先前取得的款项也逐渐进入了还款期。由于企业此时具有较为丰厚的盈余积累，在资金的使用上应以内部资金为主，以防止企业在战略调整过程中出现过重的利息负担。为了优化资产负债结构，改善现金流状况，成熟期企业可以采用资产证券化的方式来进行筹资。这不仅可以增强发起人的资产流动性，而且风险较小，收益适中，有利于企业获
管、兼并等形式延缓衰退，或蜕变为另外一个产业的企业。当然，在这种情况下，企业应合理地进行投资，谨慎地进行资本运作，以有效规避风险。同时，在该阶段的发展中，还要非常注意财务指标的预警提示。对于那些不盈利而又占用大量资金的业务，企业则可采取剥离或清算等退出战略，以增强在需要进入的新投资领域中的市场竞争力。可以通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活现有的存量资产，节约成本支出等手段，集中一切资源，用于企业的主导业务，以延长企业主导业务的退出市场时间。从筹资战略看，企业衰退期仍可继续保持较高的负债率，而不必调整其激进型的资本结构。因为，防御不是全面的退缩，而是积累内部力量，寻找新的机会，在环境有利的条件下，谋求新的更大规模的发展。另一方面，衰退期的企业具有一定的财务实力，以其现有产业作后盾，高负债筹资战略对企业自身而言是可行的。从利润分配战略看，衰退期阶段企业的获利能力下降，再投资机会已经枯竭，但现金流量依然较多，一般采取较高的股利分配政策，当然，高股利分配应以不损害企业未来发展所需投资为最高限。 
  如何保持企业原有的市场收益能力，并随环境的变化而调整自身的财务战略，是企业在任何一个生命周期阶段都必须考虑的问题。基于企业生命周期的财务战略调整，注重对企业财务资源和能力的整合，通过对投资战略、筹资战略和收益分配战略的动态调整达到企业资源的合理配置，实现资本增值并实现企业财务能力的持续、快速、健康增长，来实现企业的可持续增长。但市场中不同类型、不同性质和特征的企业在经营规模、组织形式和管理水平等方面是有差别的，对其各自的财务战略还应具体问题具体分析，不可“一刀切”。

4. 处于产业生命周期不同阶段的企业各自应该选择什么样的竞争战略?

产业不同发展阶段中企业的战略选择（上）｜欧赛斯方法论

5. 试论述行业生命周期不同阶段企业的竞争战略怎么写？

1、企业产品不同生命周期策略。
2、产品导入期。
3、产品成长期。
4、产品成熟期。
5、产品衰退期。
普通型
周期运行顺序：
上升期（3年）→ 高峰期（3年）→平稳期（3年）→ 低潮期（3年）。
普通型变化最为常见，60%左右的企业属于这种变化。它的4个小周期的运行相对比较稳定，没有大起大落。属于普通型变化的企业，即使经营业绩平平，但只要在低潮期不出现大的投资失误，一般都能比较顺利地通过4个小周期的循环。
起落型
周期运行顺序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→低潮期（3年）→平稳期（3年）。起落型变化比较复杂，不易掌握，属于盛极而衰，大起大落之类型。这类变化企业的比例约占20%。它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变，直接从高峰落入低谷。处于这个周期阶段的企业，经营者一般都会被眼前的所迷惑，错误估计形势，拼命扩大投资规律，准备大干一场。殊不知这种投资决策的失误，结果导致前功尽弃，甚至全军覆没。
晦暗型
周期运行顺序：
下落期（3年）→低潮期（3年）→高峰期（3年）→平稳期（3年）。名曰晦暗，隐含韬晦之意。这类变化的企业与上述两类变化相比，运转周期中减少一个上升期。

6. 生命周期不同阶段，企业管理的侧重点有什么不同

发展型战略

（一）发展型战略，又称进攻型战略。使企业在战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。

稳定型战略

（二）稳定型战略，又称防御型战略。使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略，时间为3年。

紧缩型战略

（三）紧缩型战略，又称退却型战略。它是指企业从战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间为3年。

7. 处于产业生命周期不同阶段的企业各自应该选择什么样的竞争战略?

产业的生命周期对企业发展战略的制定有非常重要的影响。在初创阶段，公司总是试图吸引客户对其产品的注意力。当产业进入到增长阶段，潜在的竞争者被吸引并进入该产品市场，市场竞争加剧了。当这种产品满足了市场上所有的客户需求时，增长率开始降低，市场进入成熟阶段。这时尽管增长有所减缓，但新的竞争者可能还在进入该市场。为了争夺更多的市场份额，每一个公司都展开了更加激烈的竞争，因此市场逐渐变成了更小的碎片，市场份额已经变得非常分散。行业进入了衰退阶段后，整个产业的利润大幅度下降，产业中的竞争者通过转产逐渐推出该行业。
因此，研究认识产业生命周期是当前培育具有国际竞争力的细分产业，实施产业创新，培育新产业的中心任务，对于企业决策和政府产业政策的作用非常重大。同时产业生命周期规律也随着时代的变迁和全球化的发展而进一步深化。
选择衰退战略的条件
对企业决策来讲，一个企业总是从事于某种产业，只有明确产业所处的生命周期阶段，企业的所处产业价值中的地位，才能做出明确的企业战略定位。处于不同的产业发展阶段，企业就具有不同的战略态势，只有对产业有足够的认识，认清产业未来发展的方向，才能更好地根据产业特征确定企业的发展战略。最积极的战略当然是引领未来产业的创新发展。

8. 不同生命周期企业的竞争战略选择

推荐你看下《战略管理必读12篇》。产业的生命周期对企业发展战略的制定有非常重要的影响。在初创阶段，公司总是试图吸引客户对其产品的注意力。当产业进入到增长阶段，潜在的竞争者被吸引并进入该产品市场，市场竞争加剧了。当这种产品满足了市场上所有的客户需求时，增长率开始降低，市场进入成熟阶段。这时尽管增长有所减缓，但新的竞争者可能还在进入该市场。为了争夺更多的市场份额，每一个公司都展开了更加激烈的竞争，因此市场逐渐变成了更小的碎片，市场份额已经变得非常分散。行业进入了衰退阶段后，整个产业的利润大幅度下降，产业中的竞争者通过转产逐渐推出该行业。
因此，研究认识产业生命周期是当前培育具有国际竞争力的细分产业，实施产业创新，培育新产业的中心任务，对于企业决策和政府产业政策的作用非常重大。同时产业生命周期规律也随着时代的变迁和全球化的发展而进一步深化。


选择衰退战略的条件
对企业决策来讲，一个企业总是从事于某种产业，只有明确产业所处的生命周期阶段，企业的所处产业价值中的地位，才能做出明确的企业战略定位。处于不同的产业发展阶段，企业就具有不同的战略态势，只有对产业有足够的认识，认清产业未来发展的方向，才能更好地根据产业特征确定企业的发展战略。最积极的战略当然是引领未来产业的创新发展。