怎么样设计企业的薪酬结构

1. 怎么样设计企业的薪酬结构

第一步，前期准备
1.与老板就项目理念、原则、思路达成一致；
薪酬结构设计步骤
2.初步设计薪酬结构模型和薪酬体系模型
3.撰写项目计划书和未来启动会使用的培训文件；
4.如果注意效率，可以提前准备岗位评估要素模型的资料。
第二步，项目启动
第三步，岗位评估要素模型设计
第四步，岗位评估并划分等级
第五步，薪酬结构设计
有了上一步岗位价值等级，再结合薪酬调查数据，就可以完成薪酬结构设计，包括岗位等级设计和薪酬水平设计。到这一步，就可以确定什么岗位在什么级别对应什么工资区间了。这时的薪酬是岗位年度总薪酬，是名义薪酬，名义薪酬包含绩效工资部分。
第六步，薪酬体系设计

2. 公司薪酬结构应该如何设计？

3. 如何设计薪酬结构？

4. 如何设计合理的薪酬结构

构建薪酬体系的基本原则如下： 
一、公平性原则——这是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则 
  1.外部公平  2.内部公平  3.相对公平 
二、竞争性原则——企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平 
三、激励性原则——体现按劳按贡献分配的原则 
四、经济性原则——受经济性的制约，员工的薪酬水平，还应联系员工的绩效 
五、合法性原则——符合国家的法律政策 
 
你提到的第二个问题，如何设计合理的薪酬结构体系，我不太明白，薪酬结构是薪酬体系的一部分，你说的薪酬结构体系是不是说 薪酬管理体系。

5. 如何设计合理的薪酬结构

　　随着人力资源管理越来越受到重视，人才流失问题越来越严重，合理的有竞争力的薪 酬体系就显得越来越重要了。其实，有竞争力的薪酬体系不一定是高工资、高待遇，而是 能保证组织内部的公平性和在市场上的竞争性，再考虑到组织的规模、效益而设计出来的 适合本企业的体系。 一、企业目前薪酬存在的问题 这里主要指还没有建立起合理薪酬体系的企业，如中小型民营企业和国有企业。 1、"彼得高地" 彼得高地" 管理学家劳伦斯?彼得在 1969 年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告， 在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象，将员工晋升到一个他所不能胜任的职位 上去的总体倾向。也就是说一旦员工在所在职位上干的很好，企业就将其提升到高一级的 职位上作为奖励或认为他也会干的很好，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上 以后，才停止对该员工的提升。这样，就造成了这样的结果，本来该员工在低一级职位上 会是一个很优秀的员工，但是他不得不呆在一个自己不能胜任的职位上。最典型的例子是 提拔部门经理的情形，技术部门的技术骨干（比如售前工程师）往往被提拔为该部门的负 责人，其实，本来他做技术支持做的很好，善于跟客户沟通交流，却不懂或不善管理，把 他提拔为部门经理，就造成"彼得高地"这种尴尬的情形中。这种状况对员工和企业来说都 是损失。对员工来说，工作做起来感到吃力，找不到工作的乐趣，没有成就感；对公司来 说，并不是所有职位上的人都是最优秀的，失去了很多岗位上的明星员工。 员工在岗位上不能发挥他的专长，企业不能保持它的"明星员工"，这样的薪酬体系是 不合理的。 2、工资密集 通常情况下，每个工资范围中的最低水平是企业愿意为该工资级别中的工作支付的最 低工资。从理论上说，新雇员工的工资应该等于或接近其所在级别中的最低工资水平。但 实际上，新员工的工资通常比最低工资水平高很多，有时只比已经在企业工作过一段时间 的员工的工资低一点，或甚至更高。企业新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高 的员工之间的工资差额较小的现象叫做工资密集（Pay compression）。 1 造成工资密集的情况有两种。一种是企业没有增加工资范围的最低和最高水平。随着 时间的推移，企业还是保持原来设定的范围。第二种情况是某种工作缺乏合格的候选人。 当这类候选人的供应低于企业的需求时，随着企业对人才的互相竞争，新就业的员工的工 资水平就会上升。工资密集会对企业的竞争优势造成不利影响。工资密集可能造成的结果 是人才流失。因为企业的薪酬体系没有保证内部员工之间的公平性。 3、不成体系 大家都知道，人力资源管理包括几个部分：招聘与选拔、绩效管理、培训、员工职业 生涯管理、劳资管理、离职管理和相关法规等。每一部分都不是独立的，而是相互联系、 相互影响的。现在有的企业在人力资源管理中所处的阶段却不成体系，或者说各部分之间 的联系太少。这样的薪酬制度很难吸引人。 二、薪酬体系设计程序 薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业 全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。 1、培育管理环境 薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给 咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如同培育好的土壤：与上层沟通好，获得支 持；与中层沟通好，获得配合；与员工沟通好，获得认同。 2、工作分析 工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价 奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完 成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成职位说明书和 工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面 文件；工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经 验等。 3、职位评价 职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有：排序法、分 类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选 2 取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定 的分值，这个分值也叫做"点值"或"点数"，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估， 得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。 著 名的 HAY 海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主 要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。 4、薪酬市场调查 由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。 但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后 的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合 企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。 5、与其他制度衔接 上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。 比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考 核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，设 计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。 三、薪酬体系设计要解决的问题 1、短期与长期的结合 月工资给员工带来的是短期激励，是为了满足员工的基本生活需要。那么，随着员工 级别的提高，其工资也会随之上涨，特别是对于企业中高层管理者和骨干员工，其薪酬应 如何发放才能产生很好的激励作用呢？ 这时就需要引入长期激励机制，包括股票期 权、递延支付、bonus pool 等等。联想集团在 1985 年拿出 35%的股份按比例分配给初创人 员和其他员工，有效地激励了士气，也增加了企业凝聚力，使之不断发展并成为我国电子 百强之首。长期激励方案目的是使员工也企业成为利益共同体，双方为企业的未来一起承 担风险，共享收益。所以，长期激励方案设计的好，将是增加企业凝聚力的重要手段。 2、个人与团队 为了强化激励，企业往往过分强调员工个人的考核与激励，但如果过分强调个人的作 用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营 管理链条的断裂。绝大多数关于激励方案已经被应用到团队中，然而，也不能说团队激励 3 的效果绝对好，如果团队不超过 8 人到 12 人，并且给予他们的任务是整个团队的任务而非 单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的。但如果工作的性质属于个人创造 性的，再过分强调团体的利益，就会导致员工吃大锅饭的思想。 3、新员工与老员工 由于企业创业者在创业初期风险大，收入少，投入多，为了激发创业者的创业激情， 企业往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的 利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始投 资者始终保持企业剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入企业后找不到创业的感 觉，甚至感到被老员工剥削。一个企业如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激 情，不能及时补充新的血液，企业的机能必将逐步退化，最终导致企业的死亡。 另一个问题是上面提到的工资密集现象。一般情况下，同一职位上资格较老、资历较 深的员工比新员工要创造出高的工作绩效，体现在薪酬上也应该有相应的差别。其中相差 的比例和额度要根据组织的业务，具体职位的特点而有所不同，这也要求人力资源部即了 解组织业务和各职位特点、熟悉每个员工的情况，又要根据时间的推移调整工资范围，保 证薪酬在组织内部的相对公平性和外部的竞争性。 既要避免工资密集现象发生，设计 出比较合理的差别，又能吸引新人才加盟，让新员工看到其在公司未来的发展。让新老员 工一起向前看，形成利益共同体，共同做事业。总而言之，在设计薪酬体系时，必须考虑 企业文化，组织的核心价值观以及企业的历史状况和未来发展，既要吸收新鲜血液，又要 考虑到老员工的历史贡献，避免不和谐的氛围。 从整体上讲，企业薪酬体系设计是一种战略决策，与企业经营发展方向、行业特点、 竞争环境、企业历史和文化等密切相关?quot;牵一发而动全身"，在推行新的薪酬制度时一 定要慎重而行。 
转载

6. 如何设计薪酬结构

薪酬结构是指组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。
薪酬结构是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供确认员工个人贡献的办法。

基本信息
中文名称
薪酬结构

外文名称
The salary structure


目录
1定义
2简介
3设计目的
4准备工作
   5设计要点
6类别
7菲尔德法
8内容
   9设计调整
10关键字
11策略
12构成要素
   
折叠编辑本段定义
薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例;薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。
一般层级差距较大的，重点激励高层人员;层级差距较小的，薪酬较为平均。
薪酬结构是指在同一组织内不同职位或不同技能员工薪酬水平的排列形式，强调薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及决定薪酬级差的标准，它反映了企业对不同职务和能力的重要性及其价值的看法。
薪酬结构确定应注重两点，一是其制定过程要科学、合理，二是薪酬之间差异是否合理。其设计思路一般有两种，一种是趋于平等的薪酬结构，一种是趋于等级化的薪酬结构。
薪酬结构必须满足公司经营对薪酬的基本要求--三个公平性和可操作性。薪酬公平性主要体现在三个方面--薪酬的对内公平、对外公平和个人公平。薪酬的可操作性是指薪酬在实际运行中，能够满足员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整的要求。
折叠编辑本段简介
外部薪资比较的公平其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差别。内部薪资比较的公平在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异。员工薪资比较的公平相同工作、不同表现的员工的薪资差异。
薪资曲线(wage curve):依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线通常采边际递增方式(职等愈高薪资增加率愈高) 。
折叠编辑本段设计目的
薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块，因此在设计薪酬结构时必须服从薪酬体系所要达到的目标这个大前提。薪酬体系主要有两个目的:一是确保企业合理控制成本、二是帮助企业有效激励员工。
折叠编辑本段准备工作
准备:
1，在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定了企业的薪酬策略;
2，完成岗位分析，并得到的三份成果，即岗位说明书、岗位分类(包括岗位群落图和岗位职级表)、岗位编制;
3，通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。
前提
薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的科学划分
岗位性质的不同，薪酬结构需要随之变化。
一般根据工作内容、工作性质不同，对岗位按性质进行归类。通常我们看到的岗位性质分类有以下5大类别:
1， 管理序列:
从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是"手下有兵，因其承担的计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据"。例如在一般企业中使用的比较粗放的"中层和高层"的概念;
2， 职能序列:
从事职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的职位。与上述"管理序列"的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责;
3， 技术序列:
从事技术研发、设计、操作的职位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要依据是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排出少量的项目奖金;
4， 销售序列:
指在市场上从事专职销售的职位，一般工作场所不固定;
5， 操作序列:
指在公司内部从事生产作业或销售的职位，一般工作场所比较固定。
折叠编辑本段设计要点
1，固定工资
a) 月固定工资的设立目的:保障员工的基本生活收入的目的
b) 月固定工资的下限:一般具体下限数字必须大于当地最低生活标准线
c) 月固定工资的比重:综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工固定工资的比例较高
2，绩效工资
a) 月绩效工资的设立目的:相对于年工资的延迟支付，属于较短周期的检查和激励员工工作的方式，主要与工作完成的及时性和质量挂钩，具体考核指标可以分为否定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点任务指标
b) 月绩效工资的上限:由于与考核结果相挂钩，因此属于浮动的不确定的收入，由于管理需要综合考虑多方面的成本，如果浮动比重过大，一方面员工由于感觉不安全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核的改善绩效的终极目的
c) 月绩效工资的比重:综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工绩效工资的比例较低
3，延迟工资
a) 年工资延迟支付的设立目的:
相对于月绩效工资，属于较长周期的检查和激励员工工作的方式，由于某些工资在短期内无法见到实效，需要较长的一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收入作为对该部分工作的考核
由于年前的流动率相对较高，因此年工资的延迟支付在某些公司还可以作为降低流动率的手段
缓解企业日常现金流压力
b) 年工资延迟支付的上限/比重:一般为10%~20%，可以用年底双薪等科目发放
4，企业业绩
a) 企业业绩分享的设立目的:
体现内部收入的公平性，计件制和佣金制员工的收入与自身业绩直接挂钩，在企业超额完成既定计划时，需要设置该科目协调内部公平
体现员工收入与企业的业绩呈正向关系:企业未完成既定计划时，可以通过降低年迟延支付工资的数量来实现;企业超额完成既定计划时，可以通过该科目来实现
b) 企业业绩分享的上限/权重:具体金额和权重没有限制，但总体上金额和权重不宜过大
应有以丰补欠的预留机制，因此金额不宜过大
收入具有刚性，必须考虑企业的可持续发展，因此金额不宜过大
企业业绩分享属于锦上添花，因此比重不宜过大
5，工龄工资
a) 工龄工资的设立目的:嘉奖员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，因此通过工龄工资数量的确定与在本公司连续工龄的数量呈正比
b) 工龄工资的上限:一般上限设定在10年，因为
企业时刻都有成本控制的压力
人员价值有折旧，培训只能迟缓价值的衰减的程度，因此需要鼓励员工适当流动
企业需要听取来自不同的声音，需要不断冲击旧思维旧习惯
c) 工龄工资的比重:工龄长短不代表员工实际能力的高低，与公司为职位价值付酬的设计思路有冲突，因此工龄工资的比重一般不宜过大，小于15%
6，补贴补助
a) 各类补贴或补助的设立目的:属于保健因素，如果缺失将影响满意度
b) 各类补贴或补助的上限:由于属于企业额外的人工成本开支，因此应严格控制，具体金额需要根据当地的通讯计费实时调整
c) 各类补贴或补助科目的设置:具体科目的增减可以根据企业的实际情况，例如在重点改善企业学历结构的时期，可以增设学历工资
7，销售奖金
销售奖金的确定方式:
首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金
其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等指标进行综合评定
8，计件工资
由生产操作类员工依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现场管理等综合确定，用以激发生产人员的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。
折叠编辑本段类别
Yintl在"管理上市"系列丛书之《上市·策》中对各种类别的薪酬结构进行了比较:
折叠职位基础
薪酬结构: 以所完成的工作和市场为基础
价值评价对象:报酬要素
价值的量化:报酬要素等级的权重
转化为薪酬的机制: 赋予反映标准薪酬结构的点数
薪酬提升:晋升
管理者的关注重点:员工与工作的匹配、晋升与配置、通过工作、薪酬和预算控制成本
员工的关注点:寻求晋升以挣到更多的薪酬
程序:职位分析、职位评价
优点:清晰的期望、进步的感觉、根据所完成工作的价值支付薪酬
缺点:潜在的官僚主义、潜在的灵活性不足
折叠技能基础
薪酬结构:以经过认证的技能以及市场为基础
价值评价对象:技能板块
价值的量化:技能水平
转化为薪酬的机制:技能认证以及市场定价
薪酬提升:技能的获得
管理者的关注重点:有效地利用技能、提供培训、通过培训、技能认证和工作安排控制成本
员工的关注点:寻求技能的提高
程序:技能分析、技能认证
优点:持续性学习、灵活性、人员使用数量的精简
缺点:潜在的官僚主义、对成本控制的要求较高
折叠能力基础
薪酬结构:以能力或能力开发和市场为依据
价值评价对象:能力
价值的量化:能力水平
转化为薪酬的机制:能力认证以及市场定价
薪酬提升:能力开发
管理者的关注重点:确保能力带来价值增值、提供能力开发的机会、通过能力认证和工作安排控制成本
员工的关注点:寻求能力的提高
程序:能力分析、能力认证
优点:持续学习、灵活性、水平流动
缺点:潜在的官僚主义、要求成本控制
折叠不同结构
"广义薪酬 "包括外在报酬 和内在报酬 。典型的外在报酬为经济薪酬，即货币薪酬。
"内在报酬"包括个人成就、个人成长和社会地位等。
折叠编辑本段菲尔德法
艾莫瑞大学的杰弗里·桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型:
折叠学院型
学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有:IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。
折叠俱乐部型
俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有:联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。
折叠棒球队型
棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对:工作出色的员工:给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。
折叠堡垒型
棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有--定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。
薪酬制度的设计也与组织的文化相匹配。不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。在一种强调整齐划一的文化中，很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。
这就是经济管理学中的"菲尔德薪酬法"。
折叠编辑本段内容
薪酬结构之基本工资:基本工资是企业雇员劳动收入的主体部分，也是确定其劳动报酬和福利待遇的基础。其具有常规性、固定性、基准性、综合性等特点。基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。在我国按劳动法规定，基本工资在每个地区都会有它的最低标准。
加班费:是指员工超出正常工作时间之外所付出劳动的报酬。劳动法有明文规定，用人单位安排劳动者加班或者延长工作时间，应当按照下列标准支付劳动者加班或者延长工作时间的工资报酬:
1.工作日安排劳动者延长工作时间的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之一百五十的工资报酬;
2.休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之二百的工资报酬;
3.法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之三百的工资报酬。
奖金:奖金是企业和雇主对雇员超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性薪酬，是企业为了鼓励雇员提高工作效率和工作质量付给雇员的货币奖励。因此，与基本工资相比，奖金具有非常规性、浮动性和非普遍性等特点。企业中常见的奖金有全勤奖、超产奖、节约奖、年终奖、效益奖等。
津贴补贴:是指企业为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和从事特种作业而付给员工的报酬，以及为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的物价补贴。常见的津贴补贴有:夜班津贴、车船补贴、降温费、特种作业补贴、出差补助、住房补贴、伙食补贴等。
福利:员工福利是一种以非现金形式支付给员工的报酬。员工福利从构成上来说可分成二类:法定福利和公司福利。法定福利是国家或地方政府为保障员工利益而强制各类组织执行的报酬部分，如社会保险;而公司福利是建立在企业自愿基础之上的。员工福利内容包括:补充养老、医疗，住房、寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员工文娱活动、休闲旅游等。
办公环境:是指为员工创造良好的工作氛围，这是企业重视人的情绪、人的需求、人员激励的体现。
成长机会:是指企业结合自身的企业目标，有计划有目的地对员工进行专业知识、业务技能或管理技能的培训，创造环境让员工学习提高专业知识技能或管理技能。
折叠编辑本段设计调整
折叠调整的原因
由于劳动力市场价格、组织结构、竞争对手薪酬结构等方面的调整，以及新员工的加盟，促使原薪酬结构失去合理性，不被多数员工所认可，因而，起不到应有的激励作用，此时，必须对薪酬结构作适当的调整使之与变化了的情况相适应。
折叠设计与调整
薪酬结构的设计与调整应当遵循三个原则，即公平性、激励性和可操作性。常用的薪酬结构的设计与调整的方法包括:
1、增加薪酬等级。
2、减少薪酬等级。
3、调整不同等级的人员规模和薪酬比例。
折叠战略选择
战略性方法的基本前提是适应性，因此，确定薪酬结构的理念是薪酬结构应与组织相适应，支持工作完成的方式，适应组织的经营战略，这样的组织才会成功。这样的薪酬结构将会激励员工的行为与组织目标相一致。
但使薪酬结构达到内部一致性是什么意思呢?有两种战略可供选择:(1)如何根据组织设计和工作流程来确定薪酬结构;(2)在薪酬结构中如何确定每一层次的薪酬。
一、薪酬结构
低成本、以顾客为中心的经营战略需要与组织结构紧密相关，如麦当劳或沃尔玛。它们的工作中详尽地界定了工作任务或工作程序。你去克利夫兰、布拉格或上海的麦当劳看一下，就会发现这些分店十分相似。它们的薪酬结构也相似。服务员和配料师这两个职位界定得很清楚，尽量避免工作出现走样。这两个职位也几乎不存在交叉。汉堡上要放多少番茄酱都是预先定好的，甚至连收款机的键都是用菜单条目来做的标签，而不是以价格做标签。不同职位间的工作差别相对而言很小。
与麦当劳的做法相反，微软的经营战略要求经常进行产品创新和缩短产品市场化的周期。像微软这样的公司需要对外界做出灵敏的反映，不断地创新和调适。软件工程师甚至在一天内担任的角色也不相同，这要求微软的薪酬制度要与这种灵活性相适应。因此，为了适应这种经常性的变化，其薪酬制度需要不必受组织的严格限制。
二、平等结构
薪酬结构既可以偏向平等，又可以偏向等级。体现平等的薪酬结构往往等级较少，相邻等级之间和最高薪酬与最低薪酬之间的差距较小。
美国薪酬差距扩大的原因在于上个世纪90年代中期管理人员薪酬中开始包括股票期权，而这些期权后来出现了难以预料的升值。每年4月，商业杂志就会刊登一些美国公司的薪酬差距，其差距之大让人瞠目结舌。最出名的例子是迪斯尼(Disney)的CEO麦可·艾斯纳的薪酬，在1997年，他的基本工资为75万美元，他行使了5.65亿美元的股票期权，艾斯纳说他需要卖掉一些股票来支付900万美元的奖金税。显而易见，他没有从工资单上把税扣完。
艾斯纳的薪酬与迪斯尼的米老鼠、唐老鸭、白雪公主等扮演者的薪酬相比不可同日而语。那些扮演者的薪酬为每小时9美元-15美元，而艾斯纳先生是每小时1210美元(如果我们假设艾斯纳先生每天工作24小时，每周工作7天，每年工作52周的话)。
不过，平等的薪酬结构也会造成一些困难。例如，本-杰瑞家庭用品公司是一家高级冰淇淋供应商，它一直试图保持支付给员工的最高薪酬与最低薪酬7:1的比率(创业初期的比率是亚里士多德倡导的5:1)。薪酬之间差距小反映的理念是工人与管理的收入应该密切相关。差距小的确使气氛轻松，也起到了了很好的社会宣传作用。但是，这种努力最终却成为招聘的障碍。
薪酬分布。假设某组织的薪酬预算为X，要分配给所有员工，那么有许多方法可供选择，可以把薪酬预算总数除以公司人员，从而分配给每个员工同样多的薪酬。但世界上极少有组织能够分配得如此平等。在大多数情况下，不同员工的薪酬是不同的。
研究人员用基尼系数来说明薪酬的分布。基尼系数为零，表示每人所得薪酬相同，基尼系数越大(最大值为1)，表示不同等级的薪酬差距越大。
折叠设计因素
1、外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等;
2、公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求;企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等
折叠确定设计
一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。分别是岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。
1、 岗位薪酬主要由岗位等级决定。
2、绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系
3、薪酬体系的实施和修正
折叠编辑本段关键字
薪酬结构,Salary Structure,Salary structure,薪金结构.
折叠编辑本段策略
薪酬结构主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有:
折叠高弹性模式
这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。
折叠稳定模式
这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。
折叠调和模式
这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
折叠编辑本段构成要素
薪酬结构是由基本薪酬、福利薪酬、各种津贴、薪酬的柔性部分、激励薪酬构成的。
第一，基本薪酬:又叫基本工资，由职位工资加技能工资两部分组成。职位工资是通过对各类不同职位的价值进行评价分析后将其分为若干个等级，并与相应的薪酬相对应。技能工资需要根据任职者本人的学历、功能、能力等因素确定等级，并与相应的薪酬相对应。但是由于职位评价分析和技能等级评定是个系统工程，需要完善的管理体系及在岗位相对固定的情况下才能进行，所以，现在暂时在控制薪酬总量的情况下采用等级定额工资制，待时机成熟后再进行薪酬改革。
第二，福利薪酬:福利薪酬是另一种形式的薪酬，强调对员工的未来提供保障，如医疗保险、失业保险、养老保险等等。其项目和水平以国家、地区及公司有关规定为准。
第三，各种津贴:各种津贴是薪酬的补充，一些比较特殊的工作，或者在企业担任特殊的职务，或为企业做出特殊贡献，因而有权接受的特殊优惠待遇。
第四，薪酬的柔性部分:薪酬的柔性部分是指个人发展、心理收入、生活质量、教育培训、文化生活。 这是除了物质激励以外的精神激励，而且对许多人来说，它的分量举足轻重，这是一种让员工终身收益的薪酬。
第五，激励薪酬:绩效工资全额浮动，按照公司绩效考核标准对每一个员工的工作表现及工作业绩进行考核，根据考核结果确定其应享受的绩效工资。绩效薪酬将员工的利益和员工个人业绩及公司业绩相结合，体现多劳多得的分配原则，充分调动员工潜能。绩效工资按月发放。
综述:
生存基础和基础薪酬是社会人生存与发展的基本条件和必要条件。"生存基础"是人生存、生活、存在与发展的必需，它或是能吃、能住、能穿、能用、能代行，或是能给予人以心灵满足与精神慰藉。
人是不能离开"生存基础"的。最浅显的例子是，人离不开吃，人不能不吃，"吃"(所及物)是人的生存基础要素之一，人长时间不吃或是饿肚子是会营养不良，是会渐趋死亡的(谁要是不相信，不妨绝食饿上几天试试)。
大自然赋予人生命，给予人生存基础，生存基础是人生、活、存在的前提。拥有、获得生存基础是人的自然法权。
在社会化大生产条件下，社会劳动者通过劳动所获得的用于购买或满足吃、穿、住、行等生存基础诸要素所必需的劳动报酬，即为基础薪酬。
基础薪酬总和(C)=食物工资+衣着工资+住房工资+代步工资+其它消费支出。或，基础薪酬总和C=451.4X+851X/n(X表示日食物支出标准，n表示不含住房支出与代步支出情况下的恩格尔系数)。

7. 企业的薪酬体系如何设计啊？

　　薪酬设计
　　薪酬设计是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。通俗的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略：
　　市场领先策略
　　薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平
　　市场协调策略
　　又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平；
　　市场追随策略
　　即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。 　　事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采取市场追随策略。
　　薪酬设计的工资比例
　　薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P. 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。 　　一般可以参照： 　　普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%; 　　中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%; 　　高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%; 　　销售人员：基层比绩效工资(佣金、奖金等)占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。 　　技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。
　　薪酬设计纲要
　　职位分析
　　职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
　　职位评价
　　职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
　　薪资调查
　　薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。
　　薪资定位
　　薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。
　　薪资结构设计
　　薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。
　　实施和修正
　　薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 　　不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。 　　具体而言，工资系统设计可采用如下方法： 　　采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。
　　设计方法
　　薪酬设计的方法： 　　首先，明确公司的总体薪酬策略； 　　根据职位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备； 　　根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表； 　　指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架； 　　根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案； 　　设计薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。 　　对于核心团队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。

8. 如何设计一个公司的薪酬体系

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，而建立一套这样的薪酬体系，是目前我国很多公司人力资源治理方面的当务之急。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
1、职位分析。职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司治理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
2、职位评价。职位评价（或称职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。企业内部均衡失调有两种情况：①差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者有助于稳定优秀员工，后者会造成员工的不满。②差距过小。差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时，则会大大降低员工的工作效率，而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。
职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具可比性，为工资的公平性奠定基础。职位评价是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较。另外，笔者认为需要指出的是，科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度和创新能力，后者注重于治理难度与综合能力，二者各有所长。另外，现在国际上有一种趋势，即企业内的职位等级逐渐减少，而工资级差变得更大。
3、薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。公司可以委托专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上公布的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。另外，非凡应该注重的是，由于一些非凡的行业人员流动比较频繁，可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬调查的结果，是根据调查数据来反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置，从而确定本公司某职位的薪酬水平。
4、薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济，通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，决定薪酬水平的要害因素是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。而企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择跟随策略或领先策略，在现实生活中，薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀经常采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
5、薪酬结构设计。在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。薪酬结构，在不同国家，不同企业由于劳动特点、工作性质、工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同。在不同时期随着生产力的发展、经济治理体制的变动以及生产或工作需要的变化，薪酬结构也会不同。例如，许多跨国公司在确定人员薪酬时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效；在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。职位工资是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设计一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即它较为关注员工的工作表现，与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 结合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要根据员工把握的不同技能和他们所拥有的新增知识做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论薪酬结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的薪酬低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬进行纠偏。比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
6、薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。但大多数企业的财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。所以，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。人力资源部为此应建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果，世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满足的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满足率调查、内部刊物等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。
另外，为保证薪酬制度的适用性，公司应该对薪酬的定期调整做规定。