通用电气公司的韦尔奇

1. 通用电气公司的韦尔奇

 从1981年韦尔奇就任总裁到1998年，GE各项主要指标一直保持着两位数的增长。在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列财富世界500强（Fortune 500）前列。1998年的上述业绩产生了达100亿美元的自由现金流量，再加上公司AAA级的债务首信度，使它能够在1998年度投资210亿美元收购108家公司，以支持全公司三大措施中的两项：全球化和服务。从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，都无法同杰克·韦尔奇相比。GE的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的总回报率高达41%；而在过去18年中，GE给予股东的年均回报率为24%。18年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似地频繁变换，可是韦尔奇始终领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。

2. 通用电气前CEO韦尔奇在任期间将通用的业务开辟到了哪些领域？

韦尔奇在任期间开辟的领域有商务金融服务、消费者金融、工业、基础设施、医疗、NBC环球。其中GE消费者金融服务向世界各地的消费者、零售商和汽车经销商提供信用服务和金融产品，如私人信用卡、个人贷款、银行卡、汽车贷款和租赁、抵押贷款、团体旅行和购物卡、账务合并、家庭财产贷款和信用保险。

通用电气简介
1、企业概况
美国通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300,000人。
杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。

2、产品领域
通用电气7个发展引擎产生85%利润，消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团；4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。
3、旗下公司
GE资本、GE航空金融服务、GE商业金融、GE能源金融服务、GE金融、GE基金、GE技术设施、GE航空、GE企业解决方案、GE医疗、GE交通、GE能源设施、GE水处理、GE油气、GE能源、GE消费者与工业、GE器材、GE照明、GE电力配送。

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韦尔奇对通用的贡献
1、市值攀升
从1981年韦尔奇就任总裁到1998年，通用电气各项主要指标一直保持着两位数的增长。在此期间，通用电气的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，通用电气的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列“Fortune 500”前列。
1998年的上述业绩产生了达100亿美元的自由现金流量，再加上公司AAA级的债务授信度，使它能够在1998年度投资210亿美元收购108家公司，以支持全公司三大措施中的两项：全球化和服务。
2、股东收益增加
从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，都无法同杰克·韦尔奇相比。通用电气的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的通用电气股票。1998年，通用电气股票每股的总回报率高达41%；而在过去18年中，通用电气给予股东的年均回报率为24%。
参考资料来源：百度百科—杰克·韦尔奇
参考资料来源：百度百科—通用电气公司

3. 通用电气前CEO韦尔奇在任期间买卖了哪些企业？

韦尔奇在任期间收购的公司知名的有包括美国广播公司当时的所有者美国无线电公司，以及券商基德尔皮博迪。韦尔奇在任职期间还买卖了多家公司，将通用电气这个工业巨头的业务扩张到金融服务和咨询领域，通用电气资本银行在他任职七年后成立。

1、韦尔奇的贡献
从1981年韦尔奇就任总裁到1998年，GE各项主要指标一直保持着两位数的增长。在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列财富世界500强前列。

2、品牌强势扩张
1998年的业绩产生了达100亿美元的自由现金流量，再加上公司AAA级的债务首信度，使它能够在1998年度投资210亿美元收购108家公司，以支持全公司三大措施中的两项：全球化和服务。

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韦尔奇的成功道路
1、接管通用
1971年底，杰克成为通用化学与冶金事业部总经理。当时的通用总裁是雷金纳德·琼斯，这个擅长于科学管理的实业家做事总是一丝不苟。琼斯坚持，挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程，然后再理性地选出最具资格的人选。
8年后，杰克终于通过了琼斯的漫长而严格的考核，成为通用公司副董事长。2年后，1981年4月，杰克成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。那年他45岁，而这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。
2、改革重组
杰克深知官僚主义和冗员的恶果，从他第一年进入通用时，他就已经尝到这种体制的恶果，首先，杰克改革的就是内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。
此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。
参考资料来源：百度百科—杰克·韦尔奇

4. 通用电气前CEO韦尔奇执掌通用多少年？

韦尔奇执掌通用19年。
韦尔奇1960年加入通用电气，1981年成为通用电气公司董事长兼首席执行官。直到2001年9月退休，他一生都在通用电气工作。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。

韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。


时韦尔奇任内，通用电气的营收增长近5倍，达到1300亿美元；公司市值则从140亿美元飙升至4100多亿美元。韦尔奇也因此被《财富》杂志称为“世纪经理人”。


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韦尔奇在通用的历程：
大学毕业后，杰克接着攻读研究生课程，1960年他在伊利诺伊大学获得了化工博士学位后，他从可获得的3份工作中选择了通用电气公司。
1960年10月17日，杰克开始了在通用电气公司的职业生涯。他的第一项任务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地，把工厂建立起来。在皮茨菲尔德的一座破败的楼房里，他与另外一名化学专家花了一年时间建立了这座工厂。
随后杰克成了PPO工艺开发项目领导人，他们的任务是将PPO转变成具有商业价值的产品，但这种材料看起来并不具有很多潜在的市场价值，因为它很难塑造成型。但杰克坚持搞下去，后来终于找到了突破口，制成了一种在高温下具有很高的强度，并且容易塑造的材料。这种塑料制品的商业名称叫“诺瑞尔”。
1965年，杰克建议通用电气公司建造一座价值1000万美元的工厂生产诺瑞尔。到了指定一名经理的时候，没有人愿意接受这个工作，都不愿为一种商业价值未能证明的产品去冒险。只有杰克渴望这个工作。由于杰克在塑料企业的工作非常出色，他被指定负责其它企业，包括医疗系统和钻石企业。
1981年，年仅45岁的杰克·韦尔奇正式接替琼斯成为GE第八位首席执行官。
参考资料来源：人民网-通用电气前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇去世
参考资料来源：百度百科-韦尔奇
参考资料来源：人民网-杰克·韦尔奇 全球第一CEO

5. 通用电气前CEO韦尔奇在任期间有什么壮举？

韦尔奇执掌通用电气长达20年，期间通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，成为全球市值最高的公司之一，仅次于微软，也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展成位列全球第一的世界级大公司。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。
由于成功地破除官僚主义自满，韦尔奇同时获得了两个称号：“世纪经理人”和““中子杰克”。

杰克·韦尔奇的个人简历：
1935年11月19日，出生于马萨诸塞州塞勒姆市。
1960年毕业于伊利诺伊大学，获化学博士学位，毕业后加入通用电气塑胶事业部。
1971年底，成为通用化学与冶金事业部总经理，并不断晋升。
1979年8月，成为通用电气副董事长。
1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
2001年9月，退休。
2020年3月2日，杰克·韦尔奇逝世，享年84岁。

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韦尔奇的四项管理原则：
1、弹性    
韦尔奇认为果断与弹性并不矛盾，管理模式和经营理念必须会因主客观环境的改变而改变，这使全球市值最高的GE公司仍然保持了难得的活力和灵活性。
他甚至提出，公司的任何一项业务如果不能在该行业的市场份额占据前三位，或不能够赢利，就应当坚决退出。这一引起众多争议的苛刻标准，却并没有导致公司营业额的下降，反而使专注于核心业务的GE竞争力更加强大，盈利状况更好。
2、条理    
韦尔奇是伊利诺大学化工博士，反映在管理上，就是非常善于将工作安排得极有条理，他将每年度的会议、乃至每天的工作都安排得科学而紧凑，在繁忙的工作中还能得到预期的效果。   

 3、沟通    
韦尔奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式沟通的企业文化。他经常“微服私访”，甚至可能直接给全球34万名员工中的任何一位写信或打电话，人们都用“杰克”来称呼他。
不仅对雇员，对顾客也是如此。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营GE。杂货店的特色是顾客第一，没有架子，没那么多繁文缛节。    
4、教育    
韦尔奇极其重视员工的在职训练和教育工作，使GE一直拥有引以为豪的人力资源。GE公司每年在员工培训上投入巨大，并以培养高层管理人员著称，以至GE被称作盛产CEO的摇篮。培养出这么多杰出人才，反映出韦尔奇确有高出一筹的管理智慧和领导艺术。
韦尔奇的这些管理原则，不但使GE成为强大而备受尊敬的公司，也为管理界留下很好的典范。
参考资料来源：百度百科－韦尔奇
参考资料来源：人民网－韦尔奇的四项管理原则

6. 通用电气企业文化的韦尔奇的经营理念

韦尔奇的经营理念给人最深刻的印象是：竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。可以说，韦尔奇在通用电气的变革都是围绕着竞争与沟通的指导思想展开的。竞争，对韦尔奇而言，已不是只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈，他的生活就越是充实。他认为：我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息?对于竞争的价值，韦尔奇曾表示：美国最繁荣的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。最残酷的竞争时刻同时却是最令人心奋 最有犒赏价值 最感到充实的时刻，因为 它是公司拓展疆域的契机。没有竞争，就不会有发展。不仅仅国家经济是这样，一个行业、一个企业乃至一个人都是如此。美国人正是认清了这一点，因而对竞争不仅不畏惧，反而有一种近乎执着的追求：谁想消灭竞争，他们的法律就先消灭谁。有了竞争，大家才有机会。才有更快的发展。 什么能确保我们在竞争中不断进取？韦尔奇的理念中认为是顺畅地沟通。企业的成败最终都要基于企业能否构建一种利于沟通的机制。企业界都已认识到应变在今天的重要，而我们在应变上之所以做得不好很大程度上就是企业缺少沟通甚至有意阻碍沟通所致。没有顺畅的沟通就谈不上机敏的应变。而沟通在韦尔奇眼中又是多面性的，它包括：企业内部的：上下级之间的沟通、企业各部门之间的沟通；企业与客户之间的沟通和企业与供应商之间的沟通等等。一位通用电气的经理曾这样生动地描述韦尔奇：他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止--而这时。你可以确信这件事你一定能成功。这就是沟通的价值。韦尔奇自己说：我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种就是让每一个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。沟通就是为了达到共识，而现实沟通的前提就是让所有人一起面对现实。 为了使企业能更具竞争力、能更好地沟通，在硬件上，韦尔奇大力裁减规模，进而构建扁平化结构、重组通用电气；在软件上，则尽力试图改变整个企业，因为他看到了：如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高增长。变革文化之一：减少工作，做真正该的事 韦尔奇在谈到企业领导的忙碌与闲适时说：有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：’你完全错了。写下20件每周让你忙碌90个小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的--或是可以请人代劳的。韦尔奇认为，勤奋对于成功是必要的，但它只有在做正确的事与必须亲自操作时才有正面意义。那么抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的速度将它们扩展到每一个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”韦尔奇虽然说的只是他自己，但这也应该是企业各个层级、部门努力的方向。只有想明白自己最该做什么，才能提高自己的办事效率；也只有放开那些本不需要自己操心的工作，才能调动别人的工作热情，从而改善整个企业的运转效能。变革文化之二：不断超越自我 韦尔奇提出了一个扩展的概念。它的内涵是不断想员工提出似乎过高的要求。’扩展’的意念为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己就往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。在通用电气，扩展性目标，只是一种激励的手段，而并非考核的标准，年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变因的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫折时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。变革文化之三：更精简、更迅捷、更自信 精简、迅捷、自信在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。一是精简，精简的内涵首先是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。这些问题主要涉及我们的过去、现在、和未来，以及对手的过去、现在和未来。我们不难理解这样做的好处：扼要的问题使你明白自己真正该化时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。二是迅捷，韦尔奇坚称：只有速度足够的企业才能继续生存下去。他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场变化的速度不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而精简的目的，正是为了更好地实现迅捷。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易大入市场，而扁平的组织则利于更果断地决策。三是对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把永远自信列入了美国能够领先于世界的三大法宝之一。他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。

7. 通用电气前CEO韦尔奇在任期间公司市值涨幅如何？

韦尔奇执掌通用电气长达20年，他在任期间，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到4800亿美元，2001年9月，杰克·韦尔奇告别通用电气。2020年3月2日，通用电气前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇去世。

一、主要业绩
1、重组通用
1981年，韦尔奇接任第八任通用电气公司总裁后，更新企业新观念，拟定企业新策略，几度重组通用电气公司。
韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。

2、市值增长
通用电气在韦尔奇的领导下，市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元，1998年的2800亿美元，成为全球最强大的公司。韦尔奇领导的通用电气被多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司。
3、个人荣誉
1998年，韦尔奇领导的通用电气荣登《财富》排行榜榜首；《福布斯》500强和《商业周刊》1000大第一名。

扩展资料
个人管理名言
1、对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。
2、始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。
3、在用人方面，头脑里没有任何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。
4、只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。
5、任何行业，只把眼光盯住龙头老大。
6、只面向现实的经营前景，从不按照自己的期望、预测的所谓远景考虑问题。
7、不涉足业绩经常为外边环境的变化所左右的、自己无法控制的周期性行业。
8、灌输公益价值观和融入社区的意识，争取实施全球化战略中的地利和人和。
9、建立起对于充分的准备工作和对大量图表进行现实分析的极端癖好。
10、让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。
参考资料来源：百度百科—杰克·韦尔奇

8. 杰克·韦尔奇是如何一步步成为通用电气的董事长兼CEO的？

1935年11月，杰克·韦尔奇出生于美国的马萨诸塞州，他的童年是在塞勒姆长大的。杰克·韦尔奇的学生时代过得非常顺利。1960年，他以优异的成绩毕业于伊利诺斯州立大学，并获得了化学博士学位。毕业后，他进入了通用电气公司塑胶事业部工作。1971年底，杰克·韦尔奇成为通用公司化学与冶金事业部的总经理。此后的八年中，杰克·韦尔奇凭着自己对市场的敏锐感悟和独特的管理方式不断晋升。1979年8月，他成为通用电气公司的董事长。1981年4月，年仅46岁的杰克·韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官。