什么是团队建设怎么做

1. 什么是团队建设怎么做

2. 什么是团队的建设？详细点

团队建设就是有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流，增进彼此的了解与信赖，在工作中分工合作更为默契，对团队目标认同更统一明确，完成团队工作更为高效快捷，围绕这一目标所从事的所有工作都称为团队建设。 

团队建设采用的步骤 
1)建立团队框架 
一个团队必须构建坚实的框架，使其有能力解决棘手的、困难的问题，同时又须使其框架最小程度地显示其重要性而不致扼杀其创造力或权威影响力，这其中须有个很微妙又很难维持的平衡。有些具有高度创造力的团队可能会在企业的限制范围以外进行工作。但大部分团队都会希望与其所属的公司有依附关系，并能从公司获得一定的组织结构。尽管这种结构在不同公司有不同形式，但它们有大致上的相同点，以下是成功的团队结构带有普遍性的组成形式： 
①掌舵的小组。它由高层管理人员和工会领导(在一个有工会的公司内)、经理、主管、团队领导成员和其他关键人物组成。就像“先驱者”和它的船长一样，这一团队能从哲学高度确立团队工作和服务的方式，同时是提意见者和工作过程中的纠正错误者。 
②设计性小组。它检查作为整体的公司制度系统是否存在问题，并在某些方面确立目标以提高公司的生产率。这类设计性团队通常是由多个部门成员组成的团队，它的成员来自公司内部的各个部门和各个阶层。这是一个行动性团队，它决定了主管者、管理者和任务担当者各自的具体责任，其结果一般要两至三年才能显现。 
③领导者。他们是团队成功的关键。选择团队领导并决定合适的领导类型是很关键的。 
④程序咨询员。他们可是内部的，也可是外部的人员。他们是教师、指导者，可帮助团队确定风险性、帮助解决团队内部冲突问题或团队与外部人员的冲突问题。由于可以不是团队内部成员，所以他们可向团队成员的意见和行为提出挑战。他们看问题会更具客观性，在帮助团队工作时会有更大的自由度。咨询员可帮助团队建立工作标准和限度；可帮助团队指导其成员使用各类工具和图表，以保持团队成员按工作目标行事并有效地进行工作。 
(2)收集信息 
团队建设必须从团队自我评价开始，因为它提供了团队发展的出发点，并有助于确定团队的优点、缺点，同时能为它设定改进的方向。收集信息对确定团队工作中发生的问题是很必要的。团队发展的需要也可通过汇集各种资料及技术途径来得到确定。这类技术途径包括工作态度调查、与成员面谈、发放标准化问题调查试卷、角色扮演及其分析，以及观察团队讨论过程等。 
这类技术途径在评估一些问题方面会很有用，如同伴间的交流氛围、信任程度、工作动力、领导能力、团队内舆论、团队价值观、有关团队目标的知识及角色间的冲突等。有关需求评估方面的问题和方式应考虑包括适合团队的目的、任务和工作场所文化等。任何信息只要有助于改进、提高团队的工作能力便是有价值的。必须注意只使用客观的、有价值的资料数据收集法，这样有助于确定真正的、重要的团队问题。 
(3)讨论需求 
通过上述步骤收集到的资料必须经过总结并反馈到团队中去，团队则该对这一切进行公开的讨论，并对从需求评估过程中出现的趋势问题进行解释，以帮助团队成员理解。在资料数据收集过程中，可考虑一下这几个问题：团队力量体现在哪里?团队有什么地方需要改进 
提高？要使团队抓住收集的资料所反映出来的问题，团队常须经过多次讨论研究，然后才能确定并共同认可团队发展的需要。这类反馈过程对团队建立自己的目标，而不是让目标从外部来逼迫团队，是非常必要的。通过参与对敏感的优点与缺点的讨论，团队可说已走上了能自行确定并解决问题的自足的道路了。 
(4)总目标的计划与技术性目标的确定 
一旦弄清了问题，团队便该确立好自己的目标和任务，并确定好该先做的一些工作，关键是须先解决对团队成员来说是最重要的、不可忽视的问题。，只要制订了工作的日程表，团队便会更加全力以赴地投入到自身发展的工作中去。最好制订一份尝试性的行动计划来实现自己的目标。在这一过程中，咨询员会很有帮助；他们可对使用什么技术、开展哪些活动提出建议，由此团队会更易于完成自己的目标。有关公司发展或负责公司人员培训的专家该清楚实践的知识、指导性的模式或案例研究方面的情况，并会运用图片、胶片等手段，以帮助团队提高进行有效工作所必需的技能。 
(5)提高技能 
团队建设过程的关键最好集中于这一点上：即高效率地开展团队工作所必须的活动必须得到加强和发展。下面是一些通过团队活动得到提高和发展的一般性团队工作技能： 
①对团队发展的认识。通过具体可见的步骤见到团队的进步，这对团队成员来说会是很大的鼓励。能认清、发现这些步骤有助于团队成员解决问题并防止遭受挫折。这一类的企业发展文化包括：帮助团队明确团队效忠性、进行工作评估及进程控制等典型的发展阶段问题。 
效忠性培养阶段会出现的问题是团队成员不知道自己该在团队中担任什么工作角色、完成什么任务、团队领导的角色任务又是什么。成员间此时可通过交流信息，以使自己清楚团队的目标；在工作评估阶段，团队成员间会变得意见纷纷并经历不少冲突。，他们可能会不同意别人提出的工作方法，并常不愿服从领导，团队从整体上说可能变成四分五裂的了；在最后一阶段，团队会开始走向团结，团队成员会接受他人的意见和影响，并服从领导，一起同心协力完成团队目标。团队会自己形成特有个性并获得力量，团队中的不同意见会得到协调并被引向共同的目标。 
②明确角色任务。要使一项团队任务得以完成，便有必要使每个人清楚自己的职责和权力范围。通常即使一个团队的所有成员已在一起工作了相当长的时间，也不一定会清楚谁该干什么、谁在做什么、谁有权做什么；另外，正规的工作描述不一定会迎合成员对自己担任的角色和权力的期望；有时部门主管和经理也会对放弃自己一向的角色而成为团队的一员感到不适应；与此同时，有些团队成员有时也会无法以平等的态度对待原来的上司和经理。如果无法解决诸如此类的权力转移问题，团队的工作效率便会受到极大损害。 
所以，在团队的初建阶段，该尽早让团队成员讨论，说出其在公司内的团队角色的期望、以及个人在团队中的角色期望。还必须搞清这样一些问题：如“什么是团队的任务?”“团队该向谁汇报工作?”“团队具有哪类权力?”“谁是指定的团队领导?”“团队成员对责任分工有意见吗?”“每个成员的角色与其他成员间能相互协调还是有冲突?” 
工作团队的成员得知道团队中谁在担任什么工作，如何能有效地、顺利地一起工作。可以发放有关角色任务的问卷或举行相应的讨论，这会有助于团队成员搞清自己的任务，并明白它与他人的任务之间的关系，这种理解会创造出一种很强的团队内部的团结感和忠诚意识。 
③解决问题。知道如何使用解决问题的工具和技巧对团队的成功也很重要。综合性的培训，加上手把手的督导，会有助于团队成员运用某些有用的工具以完成任务。这促使团队对打算解决的技术问题作一个全面彻底的分析。团队的主要任务是让每个人好好工作，以不断改进一切。 
④共同决策。工作场所的大部分决策都是根据权力人士的意见作出的。共同决策发生于这样一种情况，即当团队所有成员—致说：“我同意按那个决定做，我不一定会百分之百同意它，但我会坚决执行它。” 
民主决策意味着大部分人都愿接受，这当然是最好的。当大部分人作出了决策，少部分人虽不同意但愿意顺从大多数时，这便是可行的了。在团队决策过程中，一般团队成员都是通过商讨求得每个人的同意，然后再共同作出决定，通过花费一定的商讨时间而达到共识。 
团队还能考虑到更多的解决问题的方法，并使所有成员都能完全参与决策，而共同作出的决策不仅能使所作出的决定更加完备成熟，还能使团队成员更有参与决策感。这样作出的决定的质量通常要远远高得多，实施起来也要容易得多，因为所有参加决策的人都会致力于决定的实施。 
⑤解决冲突。一群人在一起工作总会产生冲突和矛盾。如果他们之间没能较好地解决这些冲突，这个团队便会四分五裂。尽管如此，只要提高了自己处理冲突的技巧，团队成员会发现冲突还能带来生产效率。如果没有产生防卫性心理而只是公开表示了不同意，团队成员还能发现对方的不同观点，这有助于产生相互间的尊敬，并能使团队达到更好的决策水平。 
一个团队可以通过公开讨论冲突的价值来提高其处理冲突的能力+也可通过消除典型的、围绕冲突而存在的消极因素达到这一目的，或通过在讨论过程中扮演红脸角色作反对发言、或通过鼓励争论和怀疑主义来达到这一点。 
⑥评估结果。所有类型的团队必须对自己的工作是否有效进行评估。团队是否在干与任务有关的事而没走偏?团队的决策及解决问题的方法是否有质量?团队是否具有较高的职业道德、相互信任感、凝聚力和生产效率?是否有什么地方需要改进?团队建设的几个环节都须有评估，因为团队必须先进行工作评估才能决定下一步的需求或设立新的目标；同时在提高技能的各项活动中，团队也得不时地评估一下它们所取得的进步。能对进步进行系统全面的评估的能力也是团队发展的一个关键因素和主要手段。随着评估的结果返回到下一步的需求评估之中，团队建设的轮子会继续运转，从中团队会沿着团队建设模式不断向前发展。

3. 什么是团队建设?

问题一：什么是团队建设  团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程，在该憨程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩。 
  优秀团队的要素是同一目标、互信互助、团结一致，形成不可战胜的合力。 
  
   问题二：什么是团队建设？  团队建设就是为了增强团队凝聚力准备的一些活动。 
  比如说团队聚聚吃个饭、唱个歌、一起去旅行、一块儿去拓展。 
  一个企业为了提高情绪，增强工作能力，团队建设是必不可少的。 
  不过差劲儿的企业除外。外资企业和一线城市大公司格外注重这种事。 
  比如说，日企公司老总会在门口迎接员工上班。 
  
   问题三：什么是团队建设 20分 团队建设就是有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流，增进彼此的了解与信赖，在工作中分工合作更为默契，对团队目标认同更统一明确，完成团队工作更为高效快捷，围绕这一目标所从事的所有工作都称为团队建设。 
  团队建设采用的步骤 
  1)建立团队框架 
  一个团队必须构建坚实的框架，使其有能力解决棘手的、困难的问题，同时又须使其框架最小程度地显示其重要性而不致扼杀其创造力或权威影响力，这其中须有个很微妙又很难维持的平衡。有些具有高度创造力的团队可能会在企业的限制范围以外进行工作。但大部分团队都会希望与其所属的公司有依附关系，并能从公司获得一定的组织结构。尽管这种结构在不同公司有不同形式，但它们有大致上的相同点，以下是成功的团队结构带有普遍性的组成形式： 
  ①掌舵的小组。它由高层管理人员和工会领导(在一个有工会的公司内)、经理、主管、团队领导成员和其他关键人物组成。就像“先驱者”和它的船长一样，这一团队能从哲学高度确立团队工作和服务的方式，同时是提意见者和工作过程中的纠正错误者。 
  ②设计性小组。它检查作为整体的公司制度系统是否存在问题，并在某些方面确立目标以提高公司的生产率。这类设计性团队通常是由多个部门成员组成的团队，它的成员来自公司内部的各个部门和各个阶层。这是一个行动性团队，它决定了主管者、管理者和任务担当者各自的具体责任，其结果一般要两至三年才能显现。 
  ③领导者。他们是团队成功的关键。选择团队领导并决定合适的领导类型是很关键的。 
  ④程序咨询员。他们可是内部的，也可是外部的人员。他们是教师、指导者，可帮助团队确定风险性、帮助解决团队内部冲突问题或团队与外部人员的冲突问题。由于可以不是团队内部成员，所以他们可向团队成员的意见和行为提出挑战。他们看问题会更具客观性，在帮助团队工作时会有更大的自由度。咨询员可帮助团队建立工作标准和限度；可帮助团队指导其成员使用各类工具和图表，以保持团队成员按工作目标行事并有效地进行工作。 
  (2)收集信息 
  团队建设必须从团队自我评价开始，因为它提供了团队发展的出发点，并有助于确定团队的优点、缺点，同时能为它设定改进的方向。收集信息对确定团队工作中发生的问题是很必要的。团队发展的需要也可通过汇集各种资料及技术途径来得到确定。这类技术途径包括工作态度调查、与成员面谈、发放标准化问题调查试卷、角色扮演及其分析，以及观察团队讨论过程等。 
  这类技术途径在评估一些问题方面会很有用，如同伴间的交流氛围、信任程度、工作动力、领导能力、团队内舆论、团队价值观、有关团队目标的知识及角色间的冲突等。有关需求评估方面的问题和方式应考虑包括适合团队的目的、任务和工作场所文化等。任何信息只要有助于改进、提高团队的工作能力便是有价值的。必须注意只使用客观的、有价值的资料数据收集法，这样有助于确定真正的、重要的团队问题。 
  (3)讨论需求 
  通过上述步骤收集到的资料必须经过总结并反馈到团队中去，团队则该对这一切进行公开的讨论，并对从需求评估过程中出现的趋势问题进行解释，以帮助团队成员理解。在资料数据收集过程中，可考虑一下这几个问题：团队力量体现在哪里?团队有什么地方需要改进 
  提高？要使团队抓住收集的资料所反映出来的问题，团队常须经过多次讨论研究，然后才能确定并共同认可团队发展的需要。这类反馈过程对团队建立自己的目标，而不是让目标从外部来逼迫团队，是非常必要的。通过参与对敏感的优点与缺点的讨论，团队可说已走上了能自行确定并解决问题的自足的道路了。 
  (4)......>> 
  
   问题四：团队建设是什么意思  简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，也就是个体利益和整体利益的统一后而推动团队的高效率运转.团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式所产生的真正的内心动力。没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。 
  团队精神与群体、集体主义有何区别：团队精神更强调个人的主动性，团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 集体主义则强调大家共同性。两者具体区别如下： 
  1、在领导方面：群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。 
  2、目标方面：群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。 
  3、协作方面：群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。 
  4、责任方面：群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 
  5、技能方面：群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。 
  6、结果方面：群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。 
  团队目标 
  编辑 
  目标是十分重要的团队要素，而帮助团队设定明确的目标可以遵循以下五大步骤： 
  团队的目标达成一致。团队动态取决于团队需要实现的目标和每名团队成员的个性 
  让团队专注于核心优先事项，从而由外向内形成统一。 
  团队应该利用主要贡献列表制定一份任务明细，言简意赅地陈述团队为哪些工作而存在。 
  团队任务明确之后，就要开列紧要事项清单――确定团队必须完成的工作和团队成员实现核心目标所必需的互动方式。 
  利用团队的任务和紧要事项清单来界定参与规则。 
  表现 
  编辑 
  凝聚力 
  成大业的孙中山、 *** ，都有一个共同点，就是能将千百万人的心连在一起，这是十分独特的能力。我们跟随一个领导者，就是希望他能创造一个环境，结合众人的力量，营造一个未来！正是这种凝聚力，在创造着人类的历史。试想如果团队成员远离你，甚至因为你的言行让他们失望而放弃对事业的追求，你还会成功吗？ 
  合作 
  大海是由无数的水滴组成的，每个人都是团队中的水滴。21世纪，个人敌不过团队。个人的成功是暂时的，而团队的成功才是永久的。直销团队的成功靠的是团队里的每位成员的配合与合作。如同打篮球，个人能力再强，没有队友的配合也无法取胜。打比赛时5个人就是一个团体，有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规，其目的都是为了实现团队的目标。 
  组织无我 
  直销事业是团队的事业，集体的事业，个人的力量是有限的。成功靠团队共同推进，每个成员一定要明白，团队的利益、团队的目标重于个人的利益和目标。在团队中如果人人只想照顾自己的利益，这个组织一定会崩溃，团队没有了，个人的目标自然也实现不了。既然是团队行动，就应听从领导人的安排，任何事情就变得很容易，这叫组织无我。团队的目标就是靠这种组织无我的精神达成的。 
  士气 
  没有士气的团队，是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的，而士气旺盛的团队，无论在任何环境，遇到任何困难，都是无往而不胜的。刘邓大军挺进中原，狭路相逢勇者胜，就是最好的证明。就是这种士气，让不可能变成了可能，从此解放战争掀开了新的一页。直......>> 
  
   问题五：什么是团队建设及团队的重要性  大雁群飞，每个大雁都有自己的职责，人群也是啊，做好自己，大家才会好。 
  
   问题六：团队建设和管理能力是什么  要建立好一个好的团队！先要营造一个好的氛围！你首先要做的是了解他们每个人的性格！掌他们的心理状态！在以后与他们交往的时候好知道怎么和哪个说话或谈事情是最有效的！在你对他们有了一定的了解了之后，你可以开展一些团队活动！最好是采取和他们聊天的商量的模式！如果出现意见不统一，这就要你自己做出决定。这样有两个好处：1，你 可以据你的了解选择一个最适合大部分人习惯的活动！可以让活动更有价值。2这样可以凸显你的领导地位，在大家思绪比较乱的时候是你给大家做了个梳理！在以后遇到这种情况的时候大家就会更加倚重你　！活动中一定要注意体现团队合作！要让队员之间多一点配合！ 然而这只是最理想的办法！事实上有的人在你付出了这些努力之后还是没有多大的效果！这时候你可以考虑下杀一禁百的手段！把这个不利于发挥团队合作的害群之马从你的团队里面清除出局・！还有个要补充下在你的这个团队里。在你接手的同时你就要安排一两个你的心腹在里面为了后面你的工作好开展！而且他还可以做响应你工作的带头鸟！ 
  
   问题七：团队建设和管理有哪些内容  斯蒂芬・罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来（1996），他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。 桑德斯特洛姆・戴穆斯（1990）则根据四种变量，即团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别，把团队分为四个类型：建议或参与式团队、生产或服务团队、计划或发展团队、行动或磋商团队。 斯蒂芬・罗宾斯（1996）根据团队成员的来源、拥有自 *** 的大小以及团队存在的目的不同，将团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem-solvingTeam），组织成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议，不过它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。二是自我管理型团队（Self-managedTeam），这是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。三是跨功能型团队（Cross-functionalTeam），这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息，激发新观点，解决面临问题，协调完成复杂项目。 英国的管理顾问、网络研究专家威廉斯，根据他本人工作经验，后来又把团队区分为团体和工作队，并提出“团体―工作队连续流”理论。他认为：连续流的一端是一类个人的松散联盟，他们不太需要合作，不用做出太多的集体决定，没有也行（当然有更好），另一端则是紧密结合的工作队，他们的成绩完全取决于相互之间能否有效合作，是否紧密结合。任何工作团队根据其相互依赖程度和共性程度两个因素的不同，均处在连续流两极之间的某一位置。 威廉斯还归纳出团体与工作队的差别之处：第一，关系期望。工作队相对于团体而言，对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。在工作队中，每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在团体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。第二，沟通结构。工作队相对于团体而言，有着更为复杂的沟通结构，对于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高。第三，运作方法。因为工作队成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方式。第四，亲近程度。在工作队中，同事间相互了解得多，依赖性强，从而个性特征难以显露。而多数团体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事。 作为一支高效团队，斯蒂芬・罗宾斯（1994）认为它具有以下八个基本特征：一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间 拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充......>> 
  
   问题八：如何加强团队建设？  打造一流的工作团队，就必须从以下几点入手： 
  一是转变团队的管理方式，治“本”。 
  作为团队领导，应改变传统的管理方式，才能更加有效地开展团队工作。具体可以从以下几个方面着手： 
  1、增强团队的理解能力。让团队成员充分理解工作任务或目标，只有团队成员对工作目标有了清楚、共同的认识，工作时才能步调一致，增加实施过程的紧迫感，从而在成员心中树立成就感。 
  2、培养团队的责任能力。责任是最基本的职业精神，胜于能力，没有做不好的工作，只有不负责任的人。责任承载着能力。在团队中鼓励共同承担责任，培养团队成员的责任心，工作中遇到问题，首先要从自己身上找原因，没有该不该，只有要不要。 
  3、建立团队的信任能力。信任是团队开展工作、发挥作用的基础，有两方面意思，一是团队领导信任团队成员，在团队中授权，即勇于给团队成员赋予新的工作，给予团队成员行动的自由，鼓励成员创新性地解决问题；而不是什么事情都认为自己很能而亲历亲为。二是团队成员之间相互高度信任，彼此相信各自的正直、个性特长、工作能力等，只有建立相互信任关系，提高团队成员的信任能力，工作成果才能达到1+1＞2的效果。 
  4、提高团队的沟通能力。一是在团队中建立充分的沟通渠道，鼓励成员就问题、现状等进行充分沟通，激发思维的碰撞；二是塑造一种公平、平等的沟通环境；三是建立一种公开、以问题为导向的沟通方式；四是塑造一种积极、正面、共鸣的沟通氛围。 
  二是提高团队的综合能力，强“根”。 
  团队的综合能力应包括团队的执行能力、学习能力、绩效能力、和谐能力等。 
  1、执行能力。团队执行能力就是指“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力”。一个团队的执行能力，直接决定企业的生命。无论怎样好的经营、管理策略，假如执行不力，都是废纸。执行能力也折射出领导者的统筹能力和团队的整体作战能力。 
  2、学习能力。学习能力是提高团队素质、确保较强攻坚能力的基础要素，是一个团队创造能力、自我超越能力和系统思考能力的综合体现，是企业发展的源动力。只有不断地加强学习，提高团队整体素质，才能更好的适应发展需要，促进工作目标的完成，从而推动企业发展。 
  3、绩效能力。要工作就要有效率和效果，绩效能力反映了团队成员对团队的贡献能力。建立有效的绩效管理机制，提高团队绩效能力，对整个团队出色完成工作有着很强的推动作用。要让团队成员深刻认识到，团队的绩效成果远大于个体成员绩效的总和。 
  4、和谐能力。和谐融洽是衡量团队凝聚力、战斗力的一个重要标准，团队和谐的核心是团结力。提升团队团结力的根本方法是提高团队成员的道德水平，树立正确的价值观观念，修身，敬业。 
  三是培育团队的文化精神，塑“魂”。 
  团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，是一流团队中的灵魂。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。培养团队精神应包含三个层面的内容： 
  1、意识力。要注重培养团队成员的大局意识，注重工作的整体性，要有为团队的奉献精神。其次，发挥团队成员个性，是团队精神的基础。团队精神的形成，其基础是个人的爱好和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养，让每一个成员都拥有特长。 
  2、协作力。协同合作是团队精神的核心。对于一个团队的队长来说，他需要有团队组织能力。而对于队员来说，不仅要个人能力，还需要的一种在不同的位置上各尽所能。发挥团队精神，互补互助以共同发挥最大效率的能力，这就是团队协作能力。团队协作能力对于一个......>> 
  
   问题九：如何高效进行团队建设  转载以下资料供参考 
  如何锻造高效团队 
  要带好一个团队离不开三个要素： 
  一是公司制度 
  正所谓“无规矩，不成方圆”，制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展； 
  二是工作标准 
  孙巍老师在课程中讲到，高效团队有三大特征：高度的统一性、高度的自主性和高度的责任感，要想实现这三大特征，公司制度是保障，工作标准是指南。工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免工作出现随意和偏差； 
  三是团队的战斗力 
  战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮剑”精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”…… 
  1、达成目标一致 
  目标指引着人前进的方向，只有目标一致、思想统一，团队成员才能够力往一处发，劲往一处使，才能够将团队的合力发挥到最大程度。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、 *** 集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“老和尚念经得过且过！” 
  2、激发人的潜能 
  内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩；而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，很多人的转型和进步都得益于客观因素的促进。基于此管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到： 
  （1）善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召（形成制度化）全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在…… 
  （2）善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力……； 
  （3）善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力…… 
  （4）善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是DD变态。（经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态）。要以结果为导向，关注就是事实要善于......>> 
  
   问题十：团队建设的常见方法都有哪些？  第一个字：比 
  销售队伍内部一定要形成“比”的氛围：落后的比先进的；业绩差的比业绩优秀的等等，只有这样，整个队伍才能产生一股向前冲的动力，始终保持活力。 想要形成“比”这样的一种氛围，可以采取下面的方法： 
  1、定期公布法：无论是考核销售额或是开发进度，或者其它指标，在队伍内部定期的将各人的指标公布。这样做比较直接，对优秀的人员有很大的激励作用，同时能够让落后者看到差距。但是考核的指标选择要慎重，如果没有考虑到各市场差异而一刀切的来考核，反而会适得其反； 
  2、不定期公布法：这种方法与第一种大致相同，只是指标公布的时间不定期。这种不定期的做法，会使管理者能够根据情况对队伍内部进行平衡，掌控队内气氛，提高控制力。 
  3、攻心法：这种方法多用于新进员工比较多的队伍中。管理者将指标定期或不定期的以私下交谈的方式透露给下属，一方面让下属产生领导重视自己的感觉，一方面可以让下属有时间通过学习，提高后，再参与竞争，创造公平竞争局面。 
  这个字的核心是：让队伍成员获知自己的成绩及他人的成绩，并主动的来进行比较，从而发现差距。 
  第二个字：学 
  通过刻意的营造，队伍内已经形成“比”的氛围，那么接下来就要在“学”上面做做文章了。 
  学分三种：一种是业绩差的向业绩好的学；一种是业绩好的向业绩差的学；一种是大家一起学。 
  不同的学，能够形成不同的团队文化，从而打造出不同气质的队伍来。 
  1、业绩差的向业绩好的学：这种学好理解，业绩差的员工去积极的观察、模仿业绩好的员工，学习工作方法，提高业务技能； 
  2、业绩好的向业绩差的学：这种学更多的是强调管理者在队伍内的一种平衡。如果因为市场不同而造成的业绩差异，那么就要将两者重新拉回同一起跑线。同时将弱势市场提升的经验向强势市场引荐。 
  3、大家一起学：这种学需要管理者在队伍内营造学习的条件，比如说每周学习两小时，或者每天学习十五分钟等等。这种学习会议，主要以总结经验，总结教训为主，管理者进行分析，同时进行针对性的理论学习，让成员更深一层理解。 
  这个字的核心是：根据市场的现状，让队伍成员加强沟通，互通有无。从而保持队伍业务水平的稳定提升。 
  第三个字：赶 
  经过对比发现了差距,然后以合适的方式让队伍内部加强了沟通，那么接下来要有“赶”的动作了。 
  “赶”，自然表示的是追赶、赶超了。这个阶段就是要让后进者将“学”到的东西落地，开始改善自己的不足，同时对市场进行改善。 
  管理者要努力让队伍内部形成“你超我赶”的局面，要为这种气氛创设条件，必要时以奖惩制度来促进也是可以的。 
  1、鼓励。通过“学”，让后进者看清差距，认识到自己不足。其实在“学”这个阶段，更为重要的是让他知道下一步的方向，同时经过深入浅出的讲解，让他觉得“原来这么简单啊”。提升赶超先进的勇气； 
  2、奖惩。以制度为导向，来引导后进者奋起追赶，就是形成这样一种认识：我知道该怎么做，如果不做我会得到惩罚；但是如果我做了，我就会得到奖励； 这个字的核心是：后进者开始行动。这是很关键的一步，如果仅仅“比”、“学”，但是成员却迟迟未开始行动改善，那么队伍内很可能已经开始有灰色情绪蔓延，管理者要尽快的查明原因消除，不然，队伍的活力会丧失殆尽。 
  第四个字：帮 
  后进者开始努力追赶先进，但是市场客观情况是存在的，并不由主观而决定。如......>>

4. 什么是团队的建设？详细点

团队建设就是有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流，增进彼此的了解与信赖，在工作中分工合作更为默契，对团队目标认同更统一明确，完成团队工作更为高效快捷，围绕这一目标所从事的所有工作都称为团队建设。
团队建设采用的步骤
1)建立团队框架
一个团队必须构建坚实的框架，使其有能力解决棘手的、困难的问题，同时又须使其框架最小程度地显示其重要性而不致扼杀其创造力或权威影响力，这其中须有个很微妙又很难维持的平衡。有些具有高度创造力的团队可能会在企业的限制范围以外进行工作。但大部分团队都会希望与其所属的公司有依附关系，并能从公司获得一定的组织结构。尽管这种结构在不同公司有不同形式，但它们有大致上的相同点，以下是成功的团队结构带有普遍性的组成形式：
①掌舵的小组。它由高层管理人员和工会领导(在一个有工会的公司内)、经理、主管、团队领导成员和其他关键人物组成。就像“先驱者”和它的船长一样，这一团队能从哲学高度确立团队工作和服务的方式，同时是提意见者和工作过程中的纠正错误者。
②设计性小组。它检查作为整体的公司制度系统是否存在问题，并在某些方面确立目标以提高公司的生产率。这类设计性团队通常是由多个部门成员组成的团队，它的成员来自公司内部的各个部门和各个阶层。这是一个行动性团队，它决定了主管者、管理者和任务担当者各自的具体责任，其结果一般要两至三年才能显现。
③领导者。他们是团队成功的关键。选择团队领导并决定合适的领导类型是很关键的。
④程序咨询员。他们可是内部的，也可是外部的人员。他们是教师、指导者，可帮助团队确定风险性、帮助解决团队内部冲突问题或团队与外部人员的冲突问题。由于可以不是团队内部成员，所以他们可向团队成员的意见和行为提出挑战。他们看问题会更具客观性，在帮助团队工作时会有更大的自由度。咨询员可帮助团队建立工作标准和限度；可帮助团队指导其成员使用各类工具和图表，以保持团队成员按工作目标行事并有效地进行工作。
(2)收集信息
团队建设必须从团队自我评价开始，因为它提供了团队发展的出发点，并有助于确定团队的优点、缺点，同时能为它设定改进的方向。收集信息对确定团队工作中发生的问题是很必要的。团队发展的需要也可通过汇集各种资料及技术途径来得到确定。这类技术途径包括工作态度调查、与成员面谈、发放标准化问题调查试卷、角色扮演及其分析，以及观察团队讨论过程等。
这类技术途径在评估一些问题方面会很有用，如同伴间的交流氛围、信任程度、工作动力、领导能力、团队内舆论、团队价值观、有关团队目标的知识及角色间的冲突等。有关需求评估方面的问题和方式应考虑包括适合团队的目的、任务和工作场所文化等。任何信息只要有助于改进、提高团队的工作能力便是有价值的。必须注意只使用客观的、有价值的资料数据收集法，这样有助于确定真正的、重要的团队问题。
(3)讨论需求
提高？要使团队抓住收集的资料所反映出来的问题，团队常须经过多次讨论研究，然后才能确定并共同认可团队发展的需要。这类反馈过程对团队建立自己的目标，而不是让目标从外部来逼迫团队，是非常必要的。通过参与对敏感的优点与缺点的讨论，团队可说已走上了能自行确定并解决问题的自足的道路了。
(4)总目标的计划与技术性目标的确定
一旦弄清了问题，团队便该确立好自己的目标和任务，并确定好该先做的一些工作，关键是须先解决对团队成员来说是最重要的、不可忽视的问题。，只要制订了工作的日程表，团队便会更加全力以赴地投入到自身发展的工作中去。最好制订一份尝试性的行动计划来实现自己的目标。在这一过程中，咨询员会很有帮助；他们可对使用什么技术、开展哪些活动提出建议，由此团队会更易于完成自己的目标。有关公司发展或负责公司人员培训的专家该清楚实践的知识、指导性的模式或案例研究方面的情况，并会运用图片、胶片等手段，以帮助团队提高进行有效工作所必需的技能。
(5)提高技能
团队建设过程的关键最好集中于这一点上：即高效率地开展团队工作所必须的活动必须得到加强和发展。下面是一些通过团队活动得到提高和发展的一般性团队工作技能：
①对团队发展的认识。通过具体可见的步骤见到团队的进步，这对团队成员来说会是很大的鼓励。能认清、发现这些步骤有助于团队成员解决问题并防止遭受挫折。这一类的企业发展文化包括：帮助团队明确团队效忠性、进行工作评估及进程控制等典型的发展阶段问题。
效忠性培养阶段会出现的问题是团队成员不知道自己该在团队中担任什么工作角色、完成什么任务、团队领导的角色任务又是什么。成员间此时可通过交流信息，以使自己清楚团队的目标；在工作评估阶段，团队成员间会变得意见纷纷并经历不少冲突。，他们可能会不同意别人提出的工作方法，并常不愿服从领导，团队从整体上说可能变成四分五裂的了；在最后一阶段，团队会开始走向团结，团队成员会接受他人的意见和影响，并服从领导，一起同心协力完成团队目标。团队会自己形成特有个性并获得力量，团队中的不同意见会得到协调并被引向共同的目标。
②明确角色任务。要使一项团队任务得以完成，便有必要使每个人清楚自己的职责和权力范围。通常即使一个团队的所有成员已在一起工作了相当长的时间，也不一定会清楚谁该干什么、谁在做什么、谁有权做什么；另外，正规的工作描述不一定会迎合成员对自己担任的角色和权力的期望；有时部门主管和经理也会对放弃自己一向的角色而成为团队的一员感到不适应；与此同时，有些团队成员有时也会无法以平等的态度对待原来的上司和经理。如果无法解决诸如此类的权力转移问题，团队的工作效率便会受到极大损害。
所以，在团队的初建阶段，该尽早让团队成员讨论，说出其在公司内的团队角色的期望、以及个人在团队中的角色期望。还必须搞清这样一些问题：如“什么是团队的任务?”“团队该向谁汇报工作?”“团队具有哪类权力?”“谁是指定的团队领导?”“团队成员对责任分工有意见吗?”“每个成员的角色与其他成员间能相互协调还是有冲突?”
民主决策意味着大部分人都愿接受，这当然是最好的。当大部分人作出了决策，少部分人虽不同意但愿意顺从大多数时，这便是可行的了。在团队决策过程中，一般团队成员都是通过商讨求得每个人的同意，然后再共同作出决定，通过花费一定的商讨时间而达到共识。
团队还能考虑到更多的解决问题的方法，并使所有成员都能完全参与决策，而共同作出的决策不仅能使所作出的决定更加完备成熟，还能使团队成员更有参与决策感。这样作出的决定的质量通常要远远高得多，实施起来也要容易得多，因为所有参加决策的人都会致力于决定的实施。
⑤解决冲突。一群人在一起工作总会产生冲突和矛盾。如果他们之间没能较好地解决这些冲突，这个团队便会四分五裂。尽管如此，只要提高了自己处理冲突的技巧，团队成员会发现冲突还能带来生产效率。如果没有产生防卫性心理而只是公开表示了不同意，团队成员还能发现对方的不同观点，这有助于产生相互间的尊敬，并能使团队达到更好的决策水平。
一个团队可以通过公开讨论冲突的价值来提高其处理冲突的能力+也可通过消除典型的、围绕冲突而存在的消极因素达到这一目的，或通过在讨论过程中扮演红脸角色作反对发言、或通过鼓励争论和怀疑主义来达到这一点。
⑥评估结果。所有类型的团队必须对自己的工作是否有效进行评估。团队是否在干与任务有关的事而没走偏?团队的决策及解决问题的方法是否有质量?团队是否具有较高的职业道德、相互信任感、凝聚力和生产效率?是否有什么地方需要改进?团队建设的几个环节都须有评估，因为团队必须先进行工作评估才能决定下一步的需求或设立新的目标；同时在提高技能的各项活动中，团队也得不时地评估一下它们所取得的进步。能对进步进行系统全面的评估的能力也是团队发展的一个关键因素和主要手段。

5. 团队建设有哪些方面？

团队建设包含三个层面的内容：
1.团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。
2.团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。
3.团队士气。团队士气是团队精神的一个重要方面。

团队目标：

目标是十分重要的团队要素，而帮助团队设定明确的目标可以遵循以下五大步骤：
1.团队的目标达成一致。团队动态取决于团队需要实现的目标和每名团队成员的个性。
2.让团队专注于核心优先事项，从而由外向内形成统一。
3.团队应该利用主要贡献列表制定一份任务明细，言简意赅地陈述团队为哪些工作而存在。
4.团队任务明确之后，就要开列紧要事项清单——确定团队必须完成的工作和团队成员实现核心目标所必需的互动方式。
5.利用团队的任务和紧要事项清单来界定参与规则。

6. 团队建设是什么意思

简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，也就是个体利益和整体利益的统一后而推动团队的高效率运转.团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式所产生的真正的内心动力。没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。
团队精神与群体、集体主义有何区别：团队精神更强调个人的主动性，团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 集体主义则强调大家共同性。两者具体区别如下：
1、在领导方面：群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。
2、目标方面：群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。
3、协作方面：群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。
4、责任方面：群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。
5、技能方面：群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。
6、结果方面：群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。

团队目标
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目标是十分重要的团队要素，而帮助团队设定明确的目标可以遵循以下五大步骤：
团队的目标达成一致。团队动态取决于团队需要实现的目标和每名团队成员的个性
让团队专注于核心优先事项，从而由外向内形成统一。
团队应该利用主要贡献列表制定一份任务明细，言简意赅地陈述团队为哪些工作而存在。
团队任务明确之后，就要开列紧要事项清单——确定团队必须完成的工作和团队成员实现核心目标所必需的互动方式。
利用团队的任务和紧要事项清单来界定参与规则。

表现
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凝聚力
成大业的孙中山、毛泽东，都有一个共同点，就是能将千百万人的心连在一起，这是十分独特的能力。我们跟随一个领导者，就是希望他能创造一个环境，结合众人的力量，营造一个未来！正是这种凝聚力，在创造着人类的历史。试想如果团队成员远离你，甚至因为你的言行让他们失望而放弃对事业的追求，你还会成功吗？
合作
大海是由无数的水滴组成的，每个人都是团队中的水滴。21世纪，个人敌不过团队。个人的成功是暂时的，而团队的成功才是永久的。直销团队的成功靠的是团队里的每位成员的配合与合作。如同打篮球，个人能力再强，没有队友的配合也无法取胜。打比赛时5个人就是一个团体，有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规，其目的都是为了实现团队的目标。
组织无我
直销事业是团队的事业，集体的事业，个人的力量是有限的。成功靠团队共同推进，每个成员一定要明白，团队的利益、团队的目标重于个人的利益和目标。在团队中如果人人只想照顾自己的利益，这个组织一定会崩溃，团队没有了，个人的目标自然也实现不了。既然是团队行动，就应听从领导人的安排，任何事情就变得很容易，这叫组织无我。团队的目标就是靠这种组织无我的精神达成的。
士气
没有士气的团队，是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的，而士气旺盛的团队，无论在任何环境，遇到任何困难，都是无往而不胜的。刘邓大军挺进中原，狭路相逢勇者胜，就是最好的证明。就是这种士气，让不可能变成了可能，从此解放战争掀开了新的一页。直销团队应该是充满士气、昂首向前的团队。
团队需做到五个统一：统一的目标、统一的思想、统一的规则、统一的行动、统一的声音。
统一目标
目标是团队的前提，没有目标就称不上团队，因为先有了目标才会有团队。有了团队目标只是团队目标管理的第一步，更重要的是第二步统一团队的目标，就是要让团队的每个人都认同团队的目标，并为达成目标而努力的工作。
统一思想
如果团队的思想不统一，你说东他说西，就像人在做思想斗争时会降低行动效率一样，团队思想不统一也会降低效率。
统一规则
一个团队必须有它的规则，规则是告诉团队成员该做什么，不该做什么。不能做什么是团队行事的底线，如果没有设定底线，大家就会不断的突破底线，一个不断突破行为底线的组织是不能称其为团队的。
统一行动
一个团队在行动的时候要相互的沟通与协调，让行动统一有序，使整个流程合理的衔接，每个细节都能环环紧扣。
统一声音
团队在做出决策后声音一定要相同，不能开会不说，会后乱说，当面一套，背后一套。如果一个团队噪音太多会大大的降低团队的效率。在团队内部有观念的冲突是合理的，但在决定面前大家只能有一种声音。我培训过的一家美资企业做得非常好，他们的管理层推动大家在会上激烈的争吵，甚至可以和总经理争吵，但会上产生的决议大家都要严格的执行不能有任何不协调的声音。

重要性
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团队建设的好坏 ,象征着一个企业后继发展是否有实力 ,也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。团队建设首先应该从班子做起 ,班子之间亲密团结 ,协作到位 ,管理者心里始终要装着员工 ,支持员工的工作 ,关心员工的生活 ,用管理者的行动和真情去感染身边的每位员工 ,平时多与员工沟通交流 ,给员工以示范性的引导 ,扑捉员工的闪光点 ,激发员工工作的积极性和创造性 ,更重要的是管理者要沉下身去和员工融为一体 ,让员工参与管理 ,给员工创造一个展示自己的平台 ,形成一种团结协作的氛围 ,让员工感到家庭的温暖 ,在这个家庭里面分工不分家 ,有福同享 ,有苦同担 ,个人的事就是团队的事 ,团队的事就是大家的事。对待每个人、每件事都要认真负责，做到以上几点，建设一支好团队我想并不难。
优秀的组织领导。大到一个企业集体，小到一个职能部门，或者是一个工作小组，要想组织有力，使团队成员拥有较高的忠诚度，那么，优选一个大家都认可的团队领导人至关重要。这个组织领导一般应具有如下素养：一、品德高。品德即人才，一个优秀的人才拥有良好的品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领大家克服困难，迎来一个又一个成功。历史上的三国刘备以及水泊梁山“及时雨”宋江都是因为具备了较高的人格魅力，而吸引一大批英雄人才相伴左右的。二、能力强。要想保证组织团队的同心同德，让大家心平气和地工作战斗在一个有效的平台上，这个企业或者组织优选出来的团队负责人，一定要具备某一专长，也就是要有突出的能力，突出的能力必然带来突出的业绩，只有在能力、业绩上，而不是学历上超越属下，大家才能心服口服，才能避免出现内讧或者内耗，让下属能够安心地工作与处事，这个负责人也许是技术型的，也可能是管理型的，甚至有可能是从低到高发展起来而属于实干型的。三、多领导，少管理。作为一个团队领导，如何仅仅依靠组织授予的职权来去管理下属，这个是治标不治本的，通过组织授权是团队建设与管理的基础，但通过“领导”的方式，也就是通过个人内在涵养提升，展现自己的严于律己、率先垂范等等人格魅力，才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛集团牛根生，依靠他的组织团队，仅仅经过八年的时间，就打造出中国液态奶第一品牌，凭的是什么呢？就是他“小胜靠智，大胜靠德”的个人魅力上。由于他的无私，带来了大家的无私，由于他的无我，带来了大家的无我，从而创造了中国企业史上的奇迹或者神话。
　　共同的事业愿景。一个组织能否一起走的更远、更久，归结于这个团队是否有共同的远景，也就是团队信念，组织信念是让团队成员排除万难，风雨同舟，以及上下同欲的前提，共产党为何能够在“白色恐怖”下立场坚定，甚至抛头颅、洒热血，归根结底，是因为大家都有一个为人民大众“谋福祉”，实现共产主义的信念，这种信念促使大家一往无前而无所畏惧。共同的事业远景，包括如下方面：一、找到组织存在的价值和意义。人过留名，雁过留声，人走在世上一遭，总有留下点什么，一个找不到活着理由的人，注定犹如行尸走肉，而空虚度过一生。因此，组织的成员要想同仇敌忾，就一定要给大家展示未来的前景，即要在阶段时间内，给组织、给社会、给世界留下什么，比如，微软公司愿景：让计算机进入每一个家庭，并使用微软的软件；福特公司愿景：汽车要进入家庭；中国移动通信：创无限通信世界，做信息社会栋梁等等。二、实现事业的组织分工与责任。为了达成企业的事业远景或者使命，团队成员要有各自的组织分工，要明晰自己承担的事业责任，明确了各自的职责，大家齐心协力，才能更好地达成组织的长远规划。
　　清晰的团队目标。团队制订了明确的愿景或者使命后，要想更好地去实现，作为团队负责人，还要进一步规划与落实团队的目标。包括如下要素：一、制定组织的经营目标，比如，销量目标、行业地位目标、品牌建设目标甚至利润目标等，这个目标应该包括组织的长、中、短目标，包括更小组织单位的阶段目标，比如，三年、五年、十年目标，包括每一部门、每个工作小组、每个人的目标。二、组织成员个人的利益目标。组织目标是个人目标的根本，但为了更好地实现组织的目标，团队成员的利益目标，也就是团队成员的“动力”目标也不可缺少，它是组织目标实现的保障。因此，组织要为团队成员规划未来的职业规划，要为属下描绘未来的“前景”和“钱景”，让大家心有目标，身有行动。
　　互补的成员类型。要想保证组织团队的有效有力，组织成员的组成非常关键，很难想象，一个组织都是性格暴躁，或者性格柔弱，或者都是某一块面的高手，他们组合在一起能够给团队带来什么，因此，互补型的成员类型，才是“粘合”组织的基础。包括如下两点：一、团队成员的个性互补，就象这个世界有男有女，方为和谐一样，一个组织的成员个性类型，一定是互补型的，性格都较强、或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”，而缺乏活力或者柔性，因此，团队的性格类型应该强、弱、柔互补的。二、能力互补。战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所养拥有各类能力的“门客”有关。因此，一个组织，一定要有各类能力的人才组合在一起，才能更有力量。比如，有的人善管理，有的人懂经营，有的善外交，有的偏技术等等，只有因材施用，因人制宜，团队才能产生1+1大于2的效果。
　　合理的激励考核。人都有惰性，一个团队组织要想保持持久的动力与活力，就必须要引入竞争机制，同时，一个团队在从不稳定到稳定发展过程中，必须通过激励考核，来优胜劣汰，来奖优罚劣，包括如下方面：一、建立合理而有挑战性的薪酬考核体系。在具备竞争力的前提下，按贡献大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公开的薪酬体系，大家才能在同一套制度下，施展才华，建功立业。二、团队组织建立阶段，要多奖励，少惩治。奖励是激扬人性，惩治是压抑个性，因此，为了避免大家离心离德，甚至分崩离析，就必须采取多正面激励，比如，多奖励，要不断地树立榜样和标杆，让组织形成一种学、赶、帮、超的氛围，少处罚，即使处罚，也要采取人性化的处罚，比如，联想的柳传志对于开会迟到者，不罚钱，但“罚站”的做法，效果就很不错。三、团队成长、成熟阶段，要多规范，要用制度来管理与约束。“林子大了，什么鸟都有”。组织的快速成长、成熟，促使企业必须要摈弃“人治”而走向“法治”，必须要靠流程、组织、制度来做管理，要做到有法可依，违法必究，执法必严，真正地做到法治化。
　　系统的学习提升。人最大的敌人就是自己，一个组织最大的敌人也是自己。当一个团队以经验作为工作的依靠时，这个组织就有可能陷入“经验主义的”的怪圈，就有可能会陷入“僵化”，就有可能“死在自己手里”。一个组织要想保持基业长青，要想永葆青春活力，就必须要依靠系统的学习提升。包括：一、创建学习型组织。知识改变命运，学习决定未来。只有打造学习型组织，保持决策的先进性、前瞻性，企业的流程才不会“僵死”，才会实现“大企业的规模，小企业的活力”，这种学习型组织，一定是自上而下的，组织成员每一个人要有有一种学习的动力与渴望，确保让学习成为企业的“驱动力”。比如，海尔为了创建学习型组织，而成立了“海尔大学”，让大家都积极学习，从而提升技能，增强企业与组织的核心竞争力。二、打造学习型个人。作为组织要想方设法，为团队个人提供学习和成长的平台，打造学习的良好氛围。比如，有的企业每年给员工报销书籍、培训费用，每年送员工外出进修，免费给优秀个人提供高级研修班等等，从而营造一个人人学习的好风尚。
　　总之，团队建设是一个系统工程，企业组织必须要有一个大家信得过的团队领导，在其指引下，制定企业未来发展的远景与使命，为组织制定清晰而可行性的奋斗目标，选聘具有互补类型的团队成员，通过合理的激励考核，系统的学习提升，全面提升企业组织的核心战斗力，企业组织才能战无不胜，才能产生核聚效应，才能获得更大的市场份额。

阶段
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1.形成阶段。这个阶段是指团队确定其任务宗旨，并且被团队成员广泛接受的过程。在这个阶段，团队成员第一次被告知，他们的团队成立了。而且，团队成员也都大致了解团队成立的原因，使命和任务。在团队组建的初期，企业内部的职能部门与团队的关系是非常重要的。
2.锤炼阶段。在该阶段，团队成员们开始逐步熟悉和适应团队工作的方式，并且确定各自的存在价值。在这个阶段，矛盾会层出不穷，主要包括团队成员之间的矛盾，经理人的矛盾还有团队规则与企业规则之间的矛盾。而这时候最好让矛盾和分歧充分地暴露，将各种冲突公开化，并且学会倾听，理解和调整。
3.规范阶段。这个阶段经过锤炼期后，团队逐渐平静下来，走向了规范。那么这个阶段的主要任务就是协调成员之间的矛盾和竞争关系，建立起流畅的合作模式。要让成员们意识到，团队的决策过程是大家共同参与的，应当充分尊重各自的差异，重视互相之间的依赖关系。合作成为了团队合作的基本规范，而这时团队应该不断充实自我，努力让自己的团队成为学习型团队。
4.运作阶段。团队成员们开始忠实于自己的团队，并且减少了对上级领导的依赖。成员们相互鼓励，积极提出自己的意见和建议，也对别人提出的意见和建议，也对别人提出意见和建议给出积极评价和迅速反馈。
5.要认识到团队的每一个阶段都是有机联系的。不能把每个阶段分裂开来看。要建造一个高效的团队，作为一个管理者，在每个阶段都不能掉以轻心。只有在整个过程中抓好每一个环节的工作，才有可能建立起一个好的团队。

建设建议
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第一：人才是团队最宝贵的资源。热忱投入、出色完成本职工作的人，是团队最宝贵的资源和资本。
第二：尊重人，为优秀的人才创造一个和谐，富有激情的工作环境，是上至老总下至部门主管一切工作的核心和重点。
第三：我们尊重每一个员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权力，所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等，为员工提供良好的工作环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单真诚的人际关系。
第四：打造培养自己的管理团队，是公司人才理念的具体体现，持续培养专业的富有激情和创造力的队伍，让每一个员工都成长为全面发展，能独当一面的综合性人才，是企业一项重要使命。
第五：我们倡导健康丰盛的人生，工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感，在工作之外我们鼓励所有的员工追求身心健康，追求家庭的和谐，追求个人生活的极大丰富。
第六：学习是一种生活方式.希望每一位员工，以空杯的心态，培养自己的学习能力，迅速提升自己各方面的工作技能和综合素质。我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对思想黑箱操作，反对任何形式的官僚主义。

文化建立
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首先应该是建立共同的奋斗目标，让奋斗目标把人心统一起来，亮出自己的旗帜，选择响亮的团队名称和呼号。其次要树立共同的人生价值观，让团队的每一个属员都知道“为什么奋斗？怎么奋斗？奋斗之后能达到什么样的结果”，让灿烂的政治思想工作之花，结出丰硕的团队发展的效益之果，并让每一个属员都能够分享到。第三就是采取切实有效的工作方式，如谈心、培训、激励、团康活动等，提升团队的凝聚力、战斗力。第四就是努力提高每一位主管的组织协调能力，提高管理效率，用自己的一言一行去感染自己的属员，去带动团队的前进，真正显示出政治思想工作在团队建设中不可缺失的作用。

7. 团队建设的定义是什么？

团队建设就是有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流，增进彼此的了解与信赖，在工作中分工合作更为默契，对团队目标认同更统一明确，完成团队工作更为高效快捷，围绕这一目标所从事的所有工作都称为团队建设。

8. 团队建设有哪些方面？

团队建设方面包括：
1、员工的自我需求：员工来企业工作就是为了能够拿到一份合理的薪酬，因此团队建设首先开展的应是对员工自我需求的满足。让员工拿到一份与之能力相匹配并且能够上进的薪酬体系。
2、社交需求：一个企业内部的企业文化、企业环境能够给企业的员工带来归属感。这也是员工员工能够稳定工作的一大重要因素，很多员工离职的一大原因就是没有归属感。人都是需要社交的，如果一个人在工作的时候十分压抑，与其他同事无社交往来，就是没有融入的表现。
3、团队需求：团队对企业来说是企业发展的核心力量，一个积极、努力、上进的团队可以带动整个团队的员工甚至整个企业的发展。团队的建设就是要相互的信任，大家相互督促，相互鼓励。

团队文化建设有哪些内容：
1、行为规范：首先老板要身体力行，先做头榜，然后是管理层，接下来员工，要一级一级向下传承，让行为成为习惯，过程简单明了，最关键要检验，不要走过场。能开启企业执行原动力，员工做到自动自发的行为表现。
2、塑造：好的企业文化可以塑造出优秀的个人、优秀的团队、优秀的部门和分公司机构。实现企业的精神和价值，体现团队的凝聚力，也是有效的激励措施。塑造过程从底层往高层，不仅能达到好的效果，能增强员工凝聚力，爆发由员工合力带来的巨大威力。
3、制度：所有的行为，一定要用制度来规范，中小企业普遍存在制度建立不完善，甚至不清楚如何建立和完善制度，笑容管理认为除了企业基本的制度建立之外，建立合理的激励制度，奖惩制度和考核制度。制度才是企业的驱动力，让管理制度不再搁置案上，而能推动企业快速前进。