读书笔记丨 基业长青

1. 读书笔记丨 基业长青

每一个创办企业的创始人都想让自己的企业可以得到长足发展，基业长青。但是商业环境如此复杂多变，每个企业从小到大的发展之路一定不是一帆风顺的，凡是能够实现基业长青的企业，都必然有他们的相同之处。本书选择了18个企业都是美国企业，但也都是至少经营了100年。作者在这本书中总结出了这些企业的共通之处，值得每个企业家们学习思考。
  
 高瞻远瞩公司的创办者通过都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织，一个会嘀嗒走动的时钟，而不是只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线，他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质；他们努力的最大成果不是是质地体验一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或者积累个人财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。
  
  要创造高瞻远瞩公司，绝对不需要伟大的构想，也不需要伟大的魅力型领袖。 
  
 无论最初的创业观念是什么，高瞻远瞩公司在草创时期，不可能像对照公司那样旗开得胜。 初创的事业成功和成为高瞻远瞩公司之间正好成反比。 在创立公司之前，或许最好不要沉迷于寻找什么伟大构想。因为伟大构想这条思路会转移你的注意力，使你不能认识到公司才是你最终极的创造。
  
 公司想要成功就必须放弃伟大构想或高明策略，必须用不同的眼光审视过去的世界，必须改变看法，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成公司的桥梁。
  
 幸运之神偏爱持之以恒的人。构建高瞻远瞩公司的人都是极有恒心的人，他们坚持：公司。随时准备取消、修正或改进一种构想，但是绝对不放弃公司。把公司而不是把实施一个特定的构想、或把实施利用一个市场机会当成终极的创造，那么你会坚持下去，不管构想是好是坏，你都会超越任何特定的构想，向成为经久不衰的伟大目标迈进。
  
  最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于他们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。 所有的产品、服务和伟大的构想，无论多么高瞻远瞩，都会过时。所有的领袖，不论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会去世。只要这家公司具有组织的力量，都能继续保持高瞻远瞩和活力，公司就不会衰败。
  
 要成功地塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度高的魅力型风格。
  
 检验一流智力的标准，就是在头脑中同时存在两种相反才想法但仍能保持行动的能力。
  
 高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦作核心价值观和超越利润的归属感。
  
 建立高瞻远瞩公司关键的第一步是：清楚表明一种核心理念。 核心理念=核心价值观+使命。 核心价值观=组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则，不能与特定的文化或作业方法混为一谈，也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。使命=组织在赚钱之外存在的根本原因——地平线上恒久的指引明星，不能和特定目标和业务策略混为一谈。
  
 核心价值可以升华为打动人心而单纯的信念，提供实质指引。高瞻远瞩公司通常只有几个核心价值，介于3~6个之间。没有一家高瞻远瞩公司的核心价值超过6个，而且大多数公司都少于6个。因为只有少数价值时真正的核心价值，是职位根本、甚至在公司内部的，变动或妥协的机会极为稀少。
  
  制定核心理念时，关键步骤是抓住自己真正相信的东西 ，不是抓住其他公司定位价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。
  
 在高瞻远瞩公司里，核心价值观不需要理性或外界的肯定，也不会随着当时的趋势和流行摇摆，甚至不会跟着市场情势的变化而改变。
  
 一个企业组织如果要应付世事不断变化的挑战，除了“基本的”信念之外，企业在向前进时，必须准备改变本身的一切。。。组织中唯一神圣不可侵犯的东西应该是它营业的基本哲学。
  
 公司如果想成为高瞻远瞩公司，唯一不应该改变的是核心理念。在高瞻远瞩公司中，核心理念和一心一意追求进步的驱动力携手合作，驱动所有不属于核心理念的东西变化和进步。
  
 高瞻远瞩公司靠着追求进步的驱动力，展现出仔细和自我批评的强力组合。自信使高瞻远瞩公司可以设定大胆的目标，做出勇敢果断的行动。追求进步的驱动力会从公司内部促使一切不属于核心理念的东西持续不断地改变和前进。
  
 有意图是好事，但是，把意图转化为具体事项，变成有约束力的机制，才能分出高下。
  
 胆大包天的目标特别适合于创业家和小企业。对于大多数创新企业而言，光是从无到有、到达生存不再是问题的地步，就是一个胆大包天的重大目标。
  
 胆大包天的目标可以促使人家团结——这种目标光芒四射、动人心弦，是油性而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。如果不能让大家活力四射，就根本不是胆大包天的目标。
  
  
 胆大包天的目标应该远远处于轻易可达的区域之外。组织里的人应有理由相信他们可以实现这个目标。
  
 胆大包天的目标应该符合公司的核心理念。
  
 光靠胆大包天的目标造就不出高瞻远瞩的公司，一家公司在追求胆大包天的目标时，还要小心地保存自己的核心。此外，高瞻远瞩公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天目标，知识追求技能加强本身核心理念，又能反应公司自我定位的胆大包天目标。
  
  要建造高瞻远瞩公司，你不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境。就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常比其他公司严。 
  
 高瞻远瞩公司对于自我认知、事业目的要达到的目标，都说的极为明确。不愿意或不符合公司规定的标准的人，在公司里通常没有什么生存空间。
  
 高瞻远瞩公司用一系列做法，围绕核心理念，创造一种几乎像教派一样的环境。这些做法通常会在胡用钱火灾事业生涯之初筛除不符合公司理念的人，也会灌输一种身后的忠贞意识，影响留在公司的人，让他们长期持续配合公司的核心理念，并且奉行不渝。
  
 高瞻远瞩的重大行动来自规划以外的程序。
  
 如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有力方法，在这方面，高瞻远瞩公司更为努力。
  
 高瞻远瞩公司从内部人才只培养、提升和慎重选择管理人才的程度远远超过对照公司，他们吧这件事当成保存核心要素的关键步骤。
  
 几乎所有构建高瞻远瞩公司的早期人物在职时间都很长。
  
 高瞻远瞩公司的关键问题不是“我们做的有多好”或“我们怎么样才能做得很好”，也不是“我们要有多好的表现才能应付竞争”，对于他们而言，最重要的问题是“我们明天择优做的比今天更好”？他们的成功的“秘诀”是 自我要求极为严格。 
  
  安逸不是高瞻远瞩公司的目标，高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在外部世界发出要求之前，就侧记变革和改善。 
  
 最持久、最成功的公司的基本特质是他们保存一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除了核心理念以外的任何东西。他们能从繁琐的经营 做法和商业谋略只能怪，分理处他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命。
  
 一个构思良好的愿景包括两个主要方面——核心理念和未来前景。

2. 读书笔记《基业长青》

 读书笔记《基业长青》
                       　　一、《基业长青》不算一本教科书，但对很多研究管理学的人，特别是研究和从事企业管理的人来说，这却曾经是一本片刻不离身的随身教科书，以下是我搜集整理的基业长青》读书笔记，欢迎阅读，希望对你能够提供帮助。
    
       　　《基业长青》读书笔记一       　　破除12个迷思：
       　　1) 迷思一：伟大的公司靠伟大的构想起家。
       　　事实：靠“伟大的构想”创立公司可能是个馊主意。卓越的公司创业时，没有几家拥有伟大的构想。事实上，有些公司创立时根本没有特定的构想，有几家一开始就错误连连。
       　　2) 迷思二：卓越的公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。
       　　事实：卓越的公司绝对不需要眼光远大的魅力型领导，事实上，这种领导对公司的长期发展可能有害。
       　　3) 迷思三：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。
       　　事实：这点和商学院的教诲恰恰相反。纵观这些卓越的公司历史，利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多卓越的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。不错，它们都追求利润，但是他们同样为一种核心理念指引，这种理念包括核心价值和超越只知赚钱的使命感。但有趣的是，卓越的公司要比纯粹以盈利为目标的对照公司赚钱更多。
       　　4) 迷思四：卓越公司拥有共通的“正确”价值观。
       　　事实：就卓越公司而言，没有放诸四海皆准的“正确”核心价值观。的确如此，两家公司可能拥有截然不同的理念，却一样卓越。卓越的公司不问“我们应该珍视什么?”，只问“我们究竟实际珍视的是什么?”
       　　5) 迷思五：惟一不变的是变动。
       　　事实：卓越公司几乎都虔诚地保存核心理念，很少改变。卓越公司的核心价值观稳如磐石，不会随着时代的风潮改变;但是卓越的公司，在稳保核心理念之余，却也展现追求进步的强大动力。
       　　6) 迷思六：绩优公司事事谨慎。
       　　事实：外人可能觉得卓越的公司严肃而保守，其实它们勇于投身“雄伟”的目标，这种目标像爬高山、登月球，可能令人畏惧，也许风险很高，但是其中的挑战性和刺激吸引勇士，使他们活力迸发，并创造巨大的前进动力。
       　　7) 迷思七：卓越公司是每一个人绝佳的工作地点。
       　　事实：只有极度符合卓越公司核心理念和要求标准的人，才会发现那里是他们绝佳的工作地点。到这种公司工作，你不是觉得轻松胜任、前途光明、再快乐不过了，就是像病毒一样被排除，根本不容纳那些不愿意或不符合它们确切标准的人。
       　　8) 迷思八：最成功的公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划。
       　　事实：卓越公司部分最佳行动来自实验、尝试错误和机会主义，说得正确一点，是靠机遇。时过境迁之后，看似高明的远大眼光和事前规划经常都是“我们多方尝试，保留可行的项目”的结果。
       　　9) 迷思九：公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革。
       　　事实：卓越公司由自行培训的经理经营的比率远远超过对照公司(6倍)。这一点打破了自己人没有重大变革和新鲜构想的一般看法。
       　　10) 迷思十：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。
       　　事实：卓越的公司最注重的是战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败竞争对手是他们不断自问“如何自我改进，使明天做得比今天好”的附带结果。
       　　11) 迷思十一：鱼与熊掌不可兼得。
       　　事实：卓越公司不会用非此即彼的二分法，认为不是这样就是那样，选择稳定，就不能选择进步;用自行培养的经理，就不会有根本的变革;采取保守的做法，就不能有宏伟的目标。而是采用兼容的办法，。
       　　12) 迷思十二：公司卓越，主要依靠“愿意宣言”
       　　事实：它们跻身伟大公司之林，不是因为它们写就了今天在经理人之间流行的某种愿景、价值观、目标、使命或发人深省的声明(但是它们比对照公司更常写下这种宣言)在建设卓越公司的过程中，拟出“愿景宣言”、“使命宣言”可能是有用的一步，但只是一千个步骤里的一步而已。
       　　1. 在发展和提拔公司内部能力高超的管理人才方面，卓越的公司做得比对照公司好。因此，它们在优秀的领导人才方面，可以经过很多代，仍然保持比较高的连续性。不过，就像伟大的产品一样，高瞻远瞩公司的优秀领导人能够有连续性，或许是因为公司是个杰出的组织，而不是杰出个人造就组织。
       　　2. 卓越的公司和对照公司相比，会比较彻底地对员工灌输核心理念，创造出极其强而有力的、几乎成为教义般环绕这种理念的文化。并会比较谨慎地根据是否符合核心理念来培养和选择高级管理者。
       　　3. 核心价值观是组织长盛不衰的根本信条，不能为了财务利益或短期利益而自毁立场。卓越公司通常只有几个核心价值，介于3-6个之间。
       　　4. 一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于公司激发了员工多大的精力和伟大的才能，在帮这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么?……公司在经历代代相传期间发生的许多变化时，如何维系这种共同的宗旨和方向感?……我认为答案在于我们称之为信念的力量，以及这些信念对员工的吸引力。我坚决相信任何组织想继续生存和获致成功，一定要有健全的偏偏，作为所有政策和行动的前提。其次，我相信企业成功最重要的惟一因素，是忠实地遵循这些理念……信念必须始终放在首位，如果政策、做法和目标似乎违反根本信念，它们就必须改变。
       　　5. 保存核心，刺激进步;
       　　6. 宏伟的目标。宏伟的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射、动人心魄，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。
       　　《基业长青》读书笔记二       　　《基业长青》不算一本教科书，但对很多研究管理学的人，特别是研究和从事企业管理的人来说，这却曾经是一本片刻不离身的随身教科书，其影响力在企业管理学专著中绝对是第一梯队，虽然现在看来，这部书中对某些理论的立场是有待商榷的'，但这是时间检验的结果，丝毫不能掩盖《基业长青》在当时的巨大成就和经典价值。
       　　这本书究竟讲了什么，能够让众多成功的企业家推崇备至，让无数管理学专家认真研读，让大多数开设管理类课程的大学至今还在向学生推荐它，这在发展速度称得上日新月异的企业管理理论领域可不是一个多见的现象。
       　　本书有一个副标题——企业永续经营。一般来说，一个企业和一个生命体一样，有着特定的生命周期规律，不同的理论所提出的生命周期并不相同，但既然存在周期，所有观点都一致认为企业的存在必然有一个终点，就如人之终死，一个企业也无法永远存在，万事万物都敌不过时间的流逝，这不但是一声人生的感慨，也是很多领域客观科学的现实。而《基业长青》讲什么，将这个生命周期是有可能被突破的，企业的终点是有可能被抹去的，这就不难解释这本书为什么具有巫术一般的吸引力，因为它对企业家，就像长生不老对于一半人，那是一种最致命，最终极的追求，一切能够突破时间和期限的束缚的东西都算得上终极，而一切关于寻求终极的尝试，哪怕是虚无缥缈的，也能够让人穷尽一生。
       　　事实上，《基业长青》还不足以让一个企业保持永生，其本身的理论还没有达到完美的境界，例如现在已经得到充分验证的长尾理论，在这本书中还存在争议，而且企业永续经营的理论在书中就已经被说明并不适用于所有企业，与人们的期望相反，它的适用范围相当狭窄，必须是那些“极为高瞻远瞩的，且具有有别于其他公司的基本特质和动力”的公司，同时，公司这种组织形式本身也不可能长存，社会性质的进化最终会消灭这些盈利性组织。但这本书指导了一批基础良好的企业，加强了它们的生命力让它们能够活得比预想更久，也让一些取得过辉煌但处境不佳的老牌大企业得以转变思路成功转型，从而争取到第二次生命，这些成就本身已经使得本书无愧于它的盛誉。
       　　而《基业长青》为什么能够实现这些，才是值得深思和进一步探索的重点，为此，我们必须明白它究竟说了什么，而只要明白了它说了什么，它为什么能够实现这些奇迹的原因自然而然地也就显露出来了。
       　　《基业长青》提出了两个写作目的：找出极为高瞻远瞩公司共同拥有的使它们有别于其他公司的基本特质和动力，并把这些发现化为有用的观念架构;有效地把这些发现和观念向大家介绍，以便影响管理方法，造福想创立、构建和维持高瞻远瞩公司的人士。我们能够看出，实现这些奇迹的路径就如目的所说的一样，寻找，并改变，此外我们还应该看出一点话外的东西，就是这本书非常实在，开门见山，直奔主题，现在有很多管理学著作非常含蓄，内敛，表现出了过度的文学性和不足的专业性，我个人认为这是很不合适的，因为容易形成误导，而《基业长青》不一样，它就是要提出观点，验证观点，推广观点，没有半点谦逊，如果说一般的管理类书籍是饺子，甚至是包子，那《基业长青》就是肉丸子，甚至是一颗硕大的狮子头，这种直白果敢的精神本身就应该是企业家的必备素质。而且这段文字告诉我们，一个企业要做得大，做得好，做得久，首先在于底子要好，苗子要选正，很多企业中后期的严重病症乃至崩盘，祸根在创建伊始就已经埋下了，很难根除，如果确实发现这些根源性问题的存在，趁早放弃另起炉灶，砍一根手指要远远好过砍一只手，不要坐视麻烦的成长;其次一个企业要不断学习，学习不仅仅停留在灌注知识或者培训人员，而是要让企业的发展路径和方式跟随知识的进步而进化，不但要吸收，还要改造，而且不是敲敲打打，是要建立新的架构，新的模式，生命体的进化是需要一代代繁衍的，而企业不一样，它可以马上进化，本代就进化，这也是《基业长青》提出企业可能突破生命体生命周期规律的一个理论依据。
       　　此外，这本书还有两个具有创造性和建设性的理论，它们虽然不能使企业实现永生，但确实足以让那些真诚的执行者实现长寿。一种理论是公司理念真实理论，真实是指一个公司的理念应该符合公司一贯的现实，规律和以往理念，是一种发展和继承，这比理念内容本身的华丽要重要太多，很多公司提出了看上去很美的理念，却与可操作性相去甚远，甚至因为盲目追求理念的实现拖累了公司的正常发展，这种发展失败正是在公司理念上放弃发展的恶果，很多管理书籍都在教育如何提出更好的理念，却缺乏对如何提出更合适的理念的教育，而《基业长青》做到了这一点;第二种是黑带理论，适用于组织，也适用于个人，当发展达到一定阶段的时候，并不意味着结束，而是意味着一个新的起点，这是一种螺旋上升的模型结构，前面永远有起点，公司永远有发展的目标、动力和需要，这确实能够有效提高企业的生命力，至少有效避免了一个大公司的固步自封与腐化，用文艺一点的语言表述就是，人总在路上，这也是一个发展的问题。理念真实理论讲起点应该是上一个终点，而黑带理论讲终点只是下一个起点，这么说来，《基业长青》其实主要讲的就是如何发展的问题，关于发展的思想和方法，既能感悟，又能照做，这种理论与实践结合紧密，遵从照办都很难出现太大偏差的管理类书籍形式，本身就已经非常成功，何况还有优秀的理论内核来支撑，不难解释《基业长青》成功在何处这个问题。
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3. 《基业长青》读书笔记

 《基业长青》读书笔记3000字
                       　　《基业长青》是一本企业实证研究的报告，它的价值不在于发现了真理，而在于验证了假设。
    
       　　《基业长青》读书笔记一       　　一、建立一个伟大并长盛不衰公司的理念让人备感兴奋，我们渴望建立一个比个人生命更伟大、更持久的组织。这样的组织扎根于一套永恒的核心价值观，为利益之外的追求而生存，并能以内生的力量不断地自我创新，因而长盛不衰。
       　　二、世界的快速变化，使我们更迫切的追寻能够经得起时间考验的基本观念，而不是“年度流行语”般的管理思想。我们需要不断的寻求新的构想和解决方法，因为发明创新是人类进步的源泉。但我们其实更需要基本原则。如果大多数经理人能够回归到基本原则，不会时不是移情于另一个短暂诱人而又包装精美的管理时尚，那么他们对组织做出的贡献会更大。
       　　三、处于转型期的公司，应该在不动摇一个伟大公司根基的同时，引入可以提高效率的变革，面对不断变化的世界，首先应该问的是“我们自身代表的是什么，我们为什么存在”这些永远不变的东西，而不是“我们应该怎样相应的变化”。也就是说，高瞻远瞩的公司应该能够从烦琐的做法和商业谋略中分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命，而除此之外的任何东西都可随机而变。
       　　四、我们前进的速度取决于能否找到符合我们标准的人，我们需要放弃那些需要我们背弃我们原则才能获得的商业机会的勇气，需要坚持不为利益降低我们标准的勇气。
       　　五、基业长青坚持的理论和外圆内方的道理非常相似
       　　_______________________________
       　　| 恪守 | 改变 |
       　　| 核心价值观 | 文化和运营方式 |
       　　| 核心目标 | 具体目标和策略 |
       　　_______________________________
       　　六、要有把握连贯性和变化性的能力。但要可靠而注重基本原则，避免过于引人注意，为人们创造工作机会，增加财富，并为社会做出不菲贡献。
       　　七、12点
       　　1、伟大的公司不一定靠伟大的构想起家，相反高瞻远瞩的公司起步时往往步履蹒跚，但却最终赢得长距离的塞跑。
       　　2、高瞻远瞩的公司并一定需要令人崇拜的魅力型领导者，事实上这种领导可能对长期的发展有害，有些人甚至刻意避免做这种典型。就像美国制宪会议时的建国先贤们一样，他们专心致志地构建一种伟大而持久的制度，但并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。
       　　3、最成功的公司并不一定以追求最大利润为首要目的，虽然赚钱是目标之一，但他们同样为一种核心理念指引，这种理念超越只知赚钱的使命感，但显然，这种公司往往比单单以赚钱为目标的组织赚钱更多。
       　　4、伟大的公司不一定都拥有“共通”的正确价值观，可能每个公司拥有不同的核心理念，但这不影响他们的实际指引作用。
       　　5、保持核心理念不变的同时，也要展现出追求进步的强大动力，可以为现实情况作出适应的运营策略。
       　　6、并不一定事事谨慎，相反可能在关键时刻大胆进步，奋勇超越。
       　　7、极度符合核心理念和要求标准的人工作的绝佳地点，但却容不下不符合标准的人。是两极化的问题。
       　　8、最佳行动不一定都来自高明、复杂的战略规划。
       　　9、自行培养的管理者经营的效率可能会更高，因为他们更符合公司理念。粉碎了自己人没有新鲜变革和鲜明构想的看法。
       　　10、从不把击败对手作为目标，而是不断自问：“如何进步”。击败对手像赚钱一样只是附带目标。
       　　11、事情不一定都是两极的，比如稳定和进步可以同时进行。
       　　12、不仅要有愿景宣言，还要有实际行动(执行力)
       　　八、“平衡”意味着中庸路线、彼此各半，高瞻远瞩公司不在短期和长期之间寻求平衡，追求的是长期和短期都有优异表现。
       　　九、高瞻远瞩公司的核心理念
       　　3M：创新;“你不得扼杀一个新产品的创意”
       　　绝对正直
       　　尊重个人的首创精神及个人成长
       　　宽容诚实的错误
       　　产品质量及可靠性
       　　“我们的真正业务是解决问题”
       　　美国运通：英雄式的顾客服务
       　　世界性的服务可靠性
       　　鼓励个人的首创精神
       　　波音：领导航空工业;永为先驱
       　　应付重大挑战与风险
       　　产品安全与品质
       　　正直与合乎伦理的业务
       　　“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”
       　　花旗银行：扩张主义：在规模、服务种类、地区设点方面采取扩张主义
       　　遥遥领先：例如最大、最好、最能创新、获利最高
       　　自主与企业精神(通过分权)
       　　实力主义
       　　积极进取与自信
       　　福特汽车：人员是我们的力量源泉
       　　产品是“我们努力的终端成果”(我们以汽车为业)
       　　利润是必要的手段与衡量我们成就的指标
       　　以诚实及正直为基础
       　　通用电气：以科技及创新改善生活品质
       　　在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡(没有清楚的等级之分)
       　　个人责任及机会
       　　诚实与正直
       　　惠普：给我们从事的领域做贡献技术(我们公司存在的目的是要做出贡献)
       　　尊敬惠普人并给予他们机会，包括共享企业成功的机会
       　　对我们所在的社区奉献与负责
       　　提供顾客负担得起的高品质产品
       　　利润与成长是使所有其他价值观与目标可能实现的手段
       　　IBM：给予每个员工充分的考虑
       　　花很多时间使顾客满意
       　　坚持到底把事情做好，追求卓越
       　　强生：公司存在的目的是要“减轻病痛”
       　　我们的责任层次分明：顾客第一，员工第二，整个社会第三，股东第四
       　　根据能力给予个人机会与报酬
       　　分权=创造力=生产力
       　　万豪：友善的服务与绝高的价值(顾客是贵客);“让离家在外的人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎”
       　　人员第一，善待他们，寄予高度期望，其余一切会随之而来
       　　努力工作，但保持工作乐趣
       　　不断自我提高
       　　克服逆境，建立格调
       　　默克：“我们做的是挽救和改善生命的事业，我们所有的行动都必须以达成这个目标的成就来衡量。”
       　　诚实与正直
       　　企业社会责任
       　　以科学为基础，力求创新，不事模仿
       　　在公司的所有层面追求完美
       　　追求利润，但利润须来自有益人群的工作
       　　摩托罗拉：公司存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会”
       　　不断进行自我革新
       　　发掘“我们内部潜藏的创造力”
       　　不断改进公司的一切作为：创意、品质与顾客满意度
       　　以尊严对待每一位员工，视之为个体
       　　在业务的所有层面追求诚实、正直、合乎伦理
       　　诺思通：服务顾客最优先
       　　努力工作追求生产效率
       　　不断改进，永不满意
       　　追求完美名声，让自己与众不同
       　　菲利普.莫里斯：捍卫个人自由选择(吸烟、购买想买的东西)的权利
       　　争取胜利：追求至善与击败别人
       　　鼓励个人首创精神
       　　根据能力给予员工达成成就的机会，不以性别、种族或阶级为根据
       　　努力工作，不断自我提高
       　　宝洁：产品完美
       　　不断自我提高
       　　诚实与公平
       　　尊重与关心个人
       　　索尼：体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐
       　　沃尔玛：“我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西”：用比较低的价格和比较多的选择改善他们的生活，其他一切都属次要
       　　力争上游，对抗凡俗之见
       　　和员工成为伙伴
       　　热情、热心、认真工作
       　　精简经营
       　　永远追求更高的目标
       　　迪士尼：不容有犬儒主义式的嘲笑态度
       　　狂热地注意一贯性与细节
       　　以创造力、梦想与想象力不断追求进步
       　　狂热的控制与保存迪士尼的“魔力”形象
       　　“带给千百万人快乐”，并且歌颂、培育、传播“健全的美国价值观”
       　　八、保存核心和刺激进步的心态需要形成具体的有形机制，变和不变的完美结合才能产生良好的效果，核心理念不能变，但具体措施需要不断的改变，从而保持活力。
       　　九、胆大包天的目标和教派般的文化具有很强的凝聚力，择强汰弱的进化，自家成长的经理人(内部晋升的机会)，永远不够好(永不满足)
       　　十、愿景宣言、价值观宣言、目的宣言、抱负宣言、目标宣言这些都是造就伟大的开始，但却也只是第一步。
       　　《基业长青》读书笔记二       　　《基业长青》通篇在讲一个主题，即组织(尤其是企业)存在与成功的最基本、最重要的东西是什么，柯林斯的回答非常明确，“是价值理念”。这与德鲁克的研究与思想如出一辙。
       　　此书是一本关于企业文化的专著，因为“价值理念”、“使命、愿景”是企业文化的核心。对企业文化的关注始于20世纪80年代，有著名的“文化四重奏”，也有大师级人物，如沙因、奎恩等。柯林斯的成功源于从实证的角度，说明了高瞻远瞩公司的与众不同。实证研究在西方很受重视，而对中国的管理界来讲，缺乏的不仅仅是实证的努力，更缺少实证的精神。大量充斥管理书架的快餐式读本，基本上源于莫明的思考，国人的思考力可见一斑，而真正走进管理学的殿堂，恐怕更需要这种实证的粮食。然而，单凭想象的创造似乎符合东方的思考文化与方式，所谓系统思考。但管理作为实践，可能从实证的角度来研究，更有说服力。但无论如何，柯林斯的《基业长青》值得一读。
       　　读《基业长青》有一种回味感，尽管是第一次细细品尝，然而，正因为管理的思想是相通的，于是，有了似曾相识的感觉。这种感觉很美妙，让自己越发觉得对管理思想若有所得。
       　　前段时间努力通读了德鲁克的著作，突然间，觉得对德鲁克的思想理解了许多，顿时感到德鲁克不愧为“大师中的大师”。我个人一直非常认同德鲁克的管理思想，当今天通读过《基业长青》，又重实证的角度验证了德鲁克思想的伟大。
       　　关于企业存在价值的思考，尤其是企业的目标、使命、愿景，以及利润对企业存在的意义，企业的社会机能，等等，这一系列系统的思想非一般管理学者所体会。《基业长青》作为一本巨著，在国内也掀起了一场热读的气氛。众多企业将其指定为员工必读书目。然而，我有一种担心，尽管读了就比不读强，无论理解有多少，总会对企业的文化建设，尤其是思考企业的存在价值有所帮助，然而，我相信有绝大多数人并不会真正理解书中的伟大思想，更难以将此思考与管理体系结合起来。虽说这并无所谓，但作为管理学子，不免有些遗憾。
       　　读书的快乐不是源于一本书讲了哪些故事与道理，而是读者从书中体会了什么。
       　　还是回到《基业长青》，谈谈对该书内容的理解。
       　　首先，《基业长青》是一本企业实证研究的报告，它的'价值不在于发现了真理，而在于验证了假设。柯林斯之所以可能选取这样一个研究课题，原因有二：一是找到高瞻远瞩公司的特质与动力，即与众不同之处;二是系统地表述这种差异，并进行有效的传播。在美国这样一个市场经济高度发达的国度，有这个研究条件。就如书中所选取的对照公司，美国企业的实践史给予了研究者这样一个空间。当然，也有研究者的认真坦诚的研究态度。这让我想到了中国的企业，作为国内的管理学研究者(至少我这样定位自己，这个事业理由让我无比兴奋)，我们能做些什么，当中国企业还缺少历史经验总结时，如何在实践指导中国企业的前进，因为，企业是工业社会的重要器官，对于市场经济刚刚启动的中国，企业对全社会的进步至关重要。这一点讲述，德鲁克在《公司的概念》一书中描述得非常详细。作为中国的管理学研究者，我们该研究什么?尤其是想为中国企业的管理进步与变革提供一点力量的学者，我们应该如何为此创造价值?前几日读明茨伯格的《管理者而非MBA》更是感触颇多，管理教育任重道远。但无论如何，《基业长青》的立意是伟大的，坦诚、认真、平和的研究态度，决定着这本书的研究结果让人充满期待。
       　　通过实证研究，通过选取那些对照研究的公司，柯林斯和波勒斯重新验证了许多传统的思想认知，《基业长青》便从这种思想认真入手，从实证结果的角度，一一做出分析与说明。
       　　这种传统思想的认识就是书中所谓的“破除12个迷思”，我觉得“迷思”用得非常好，“在迷惑中思考”。这12个问题是值得我认真思考的，尽管不一定记得住，但可从其内在逻辑中得到收获。
       　　迷思一：伟大的公司靠伟大的构想起家。
       　　尽管具备伟大的构想可能助公司成长一臂之力，然而伟大构想与5A大楼一样，与公司的成功没有相关性。它唯一解决的是一段时间内的经营成果，从基业长青与永续经营的角度而言，其核心仍在其它因素。
       　　这一点对中国的企业启示极大。一来中国企业的时间很短，到目前为止，能够活上20年的企业几乎没有，据资料讲，中国国企的寿命仅为5.9年，而民企的寿命仅为2年。这么短的寿命，当然不会看到这种伟大的发现，所以，对中国企业树立长远的目标，很重要。二来中国企业的成功正好与迷思相符，许多企业是因为一个产品成功，一个点子成功，一个机会抓得好，一个资源控制好，一个政策把握好，一个领导能力强，等等。而这正是中国企业的问题所在。中国成功的企业缺少“核心理念”，因而，企业一大，就想入非非，直到不知所措，胡乱地投资一气，最终让拖死企业。在缺少核心价值理念的指引下，当然企业做大后不知道自己应该做什么。所以出现“一红就死”，中国的企业是属“螃蟹”的。
       　　伟大的构想对企业的成长仅是一个不充分的必要条件，有它更好，没它也行，企业的成长过程关键是要活下来，而不一定是时刻都活得非常好。值得我们思考的是，中国也会有立志高远的企业与企业家，然而他们需要解决的是如何活下来，所以，经营的策略也是非常重要的，尽管它与“价值理念”相比处于第二层面，但是企业经营实践中的价值外化的表现。
       　　迷思二：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的领导型领导者。
       　　书中用的提法或思想是做“造钟者”而非“报时者”。对其分析与上一迷思一致，中国企业的成功更多是源于企业家个人的能力，应该讲是企业个人的成功，所以无法解决接班人问题。中国企业活不长。
       　　由于企业家对商业社会的影响力是十分显著的，所以，我们常常被企业家个人的魅力所折服，当前，电视的节目里有众多与企业家有关的栏目，如央视的“对话”。企业家对企业的成长的确重要，然后，《基业长青》的结论是企业家的作用与伟大的构想是一样的，另外一个值得思考的问题是，企业家的能力是在价值理念的约束条件下发挥的，真正影响企业长治久安的仍是价值理念。企业这种独特的价值理念将影响一代又一代的企业家。
       　　迷思三：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。
       　　这一点在企业的实践界是最常模糊的，尤其是对中基层员工而言，往往直接把对利润的追求表白出来。而对于高层而言。往往因为追求利润与自身太相关而有些隐晦，但即便是主张企业利润并非首要目的的，也难有几人真知其意。
       　　要想真正理解企业利润为必要条件的本意，还得回到德鲁克的文章中，还得回到德鲁克对组织理论的最初思考，如《经济人的末日》、《工业人的未来》、《公司的概念》、《新社会》。从社会、政治与组织间的关系，德鲁克已经论述清楚，一个工业化的社会，其社会经济运作的基本方法与方式需要变革，企业作为一种工业社会的独特组织，在联系社会与人之间起着非同小可的作用。企业已经成为工业社会的一种器官，一种器官只有发挥功能，才能获得存在的价值。
       　　企业首先是要发挥在社会结构中的功能，体现器官的价值，至于利润是发挥功能的能力，利润高的企业将比利润低的企业具备更大的能力为社会作出贡献，然后，如果企业并未将自身的定位立足于发挥功能，那么再高的利润也无法确保企业活下去。就如同人类在进化过程中，有些器官退化了，并不是这些器官自身出现了什么病变，而是它的功能无法正常发挥。
       　　这类命题主要是思考“组织与人”的关系。从工业社会到来前，通过科学管理所带来的经济人假设，导致社会的重商主义，本想通过经济自由来改变社会的平等与进步，然而，在重商主义的牵引下，社会矛盾不断激化。伴随工业社会的到来，必须有一种新的观念去认识社会、组织、人。在社会经济的整体体系中，每一个部分都要具备三个条件：权力、地位、功能。企业就是将社会与人联系起来，满足社会进步对稳态结构的基本需要。
       　　德鲁克正是认识于此，才展开对基于政治社会学的组织理论研究，成为组织理论的开端，然后，德鲁克认识到社会进步的两在重点，一是组织理论，二是管理方法，于是，德鲁克在完成对社会、组织、人的系统思考后，直接将重点转入企业内部的管理，这就开辟了伟大的管理学科。也相继出市《管理的实践》、《管理：任务、责任、实践》、《21世纪的管理挑战》等等。
       　　值得做一总结的是：企业的根本不在利润，利润只是企业生存与发展的必要条件。企业最根本的要回答清楚自己的使命，即与价值理念相关的诸多命题。
       　　迷思四：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观。
       　　这类公司的重点在于能够坚持自己的价值立场，并在此指导下，根据外部环境的变化调整自身的经营策略，以适应外部环境。
       　　目前的企业文化建设多之又多。从外部标杆研究角度，经常要看一看这些高瞻远瞩公司的价值立场。然后柯林斯的研究表明，这些公司的理念并非相同。重要的是他们能坚持自己的价值观。
       　　这也充分说明文化的外在适应性与内在差异性。对此研究，读一读沙因的《企业文化生存指南》就会略知一二。
       　　迷思五：唯一不变的就是变动。
       　　变革时代是当下最热门的字眼。面对变革时代，外部的不确定性在加强，企业无法通过既定的战略规划与趋势研究来对未来做出决策与判断。不确定时代的机会是存在的，然而对企业而言，重要的是如何能够找到机会，尤其是在机会来临之时，如何比别人做得更好。于是，从关注企业的预测向关注企业核心能力的培育转化，企业需要的是让自己更强壮。
       　　圣吉的《第五项修炼》的基础也是变革时代，尤其是在《变革之舞》中，更是提出如何应对变革时代的挑战问题。
       　　变是永恒的。这对具有五千看传统文化影响的中国人来讲，是容易理解的。运用系统思考的方式也是容易接受的。只是在“术”上，我们的企业还需要提高，就连科学管理的基本原理与方法，在许多企业都需要恶补。
       　　迷思六：绩优公司事事谨慎。
       　　这是一个非常好玩的命题。它甚至涉及到对成功的认知，是偶然还是必然，众说纷纭。
       　　那些高瞻远瞩的公司的确都是机会的实践者，他们不拘一格地变革，大胆地尝试，甚至付出过沉重的代价。
       　　这对于中国企业在思考如何面对外部不确定性环境，如何解决企业发展中的惰性问题至关重要。创新从表述上已经被人接受，但实践中如何通过深层次的理解而指导实践，并不一定。
       　　迷思七：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。
       　　这个问题将企业的思考转入到企业中的员工身上，即组织中的人的问题。人作为一个个体在自身成长与发展中与企业有共同的特点，就是同样要树立自身的价值观。之所以一个企业不适应所有的人，就是因为文化的不同。
       　　一个人的成功，首先是要发自内心喜欢自己所从事的职业。而不仅仅是挣钱。这样一来，理解高瞻远瞩公司并非是绝佳工作地点就好理解了。
       　　再有一个问题就是员工的激励问题。员工最终的激励要靠工作本身，而外外部的各种激励因素。这从马斯洛的人本主义心理学中已经得到阐述。最终对组织与人的理解的逻辑基本上可以这样思考：人为了追求更大的收获，要加入一个组织，因为组织可以完成一个人难以达到的目标，组织正是在这种共同的目标追求中形成。对于组织存在的基础研究，巴纳德《经理人员的职能》说得非常明白，共同的目标，协作的意愿，信息的交流。然而，巴纳德并没有指出如何走出组织与人的对立问题，并没有从资源的有限与人欲望的无限矛盾中，思考到工作本身的问题。也正是因为存在资源有限所带来分配的问题，会自然而然地造成社会性惰化。于是，组织最终是无法存在的。而现实并非如此。
       　　组织存在的理由并非仅是达成个人挣钱的目的，它一端连接着社会，另一端连接着个人，从而通过自身功能的发挥，来确立存在价值，完成对社会、组织、人的三体统一。在此过程中，工作本身是激励人的最终因素。
       　　根据这种思路，组织理论最终分化为二大块，一是研究如何决策问题，即做出正确的判断，该领导的研究大家至少包括西蒙的《领导行为》，另一个分支就是研究如何提高效率与执行力，即所谓的组织行为，是指马斯洛的人本主义思想。这两个人都是伟大的，是值得信奉的。
       　　迷思八：最成功的公司的最佳行动是来自高明、复杂的战略规划。
       　　是否需要规划，在不确定时代来临的描述中已经表态清楚了。
       　　通用汽车的战略规划部门已经从原来的200人，变动目前的不足20人，功能也大不一样，更加关注行业变化对核心能力的要求。索尼、松下公司也是如此。
       　　迷思九：公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革。
       　　这个命题并不是说哪儿来的CEO更好，而是讲是否是能够带来根本的变革，变革的力量与毅力源自何处。我们不回避外部力量对企业内部变革的作用与影响，尤其是在具体变革过程中的指导、牵引作用。然而，企业真正的变革从来都是“心”开始的。
       　　而“心”的存在，就是以文化为核心的。最终又回到了企业文化上来，又回到了对基本价值理念的思考、选择、坚守上来。
       　　迷思十：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。
       　　在大谈共赢与把蛋糕做大的今天，这是一个有明确认知的问题。
       　　打败竞争对手并不能表明你发挥了社会性机能，社会条件下存在的企业，对其要求不是打败对手，而是发挥功能。这是一个再清楚不过的问题。
       　　之所以容易让人产生错觉，那是竞争层面的经营管理问题，与价值观的选定不在一个层面是，是第一性与第二性的问题。
       　　迷思十一：鱼与熊掌不可兼得。
       　　这也是个文化问题，往往我们认为文化间的冲突在现实现象中是无法调和的，但柯林斯的研究，确是，往往表象中感觉的冲突，在文化状态下是可以共处的。这就是书中常提的中国的太极问题。凡事不能太绝对，这就理解了。之所以书中将些提出，一方面，可能会有这类误区，别一方面，更为重要的是西方的思考逻辑，可能更注重科学性，而缺少中国人所认知的阴阳相交。
       　　迷思十二：公司高瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”。
       　　这是针对文化自身的反思。也就是关于文化是一句口号的研究。不用多言，文化不是一句口号，文化需要身体力行。这也是中国企业文化建设的最主要问题。
       　　至此，柯林斯与波勒斯完成了基于实证研究的《基业长青》，后续的每一章，只是对各一种迷思及本次历时5年的研究的说明。
    ;

4. 《基业长青》读书笔记

我从大学的时候开始对大规模企业的成长、发展比较感兴趣，可惜没有什么资源让我发展这方面的兴趣，所以只能是多读几本书，了解点儿死知识。
   我很小的时候梦想自己将来会有一家规模超级大的企业，不过现在看来，年纪越大，这个梦想越遥远。
   但我不打算放弃，这个奢侈的梦想就算最后实现不了，在我这一生中，能激励我珍惜时间，努力奋斗，总是保持积极向上的状态，也是不错的。当然，我还是希望能实现的。
   事情能按照自己的想法儿发展，这得多幸福啊。
   这本书是上世纪90年代写的，距离现在可是有些年头了。书里列举的很多模范企业，早已辉煌不再。互联网时代的到来，让很多传统的企业巨鳄举步维艰。时代不同了，企业生存的规则也变化了。
   企业的生存发展，跟一个个体差不多。都有从出生，到发展壮大，中途夭折或者坚持活了很多年，最好还是死去的过程。
   很多人、很多机构都在总结寻找一些成功的人身上的特质，同样的，也有人想去发现企业的生存法则。
   从企业管理的书里，能看到很多的人生哲学。
   读完这本书，我觉得，没有什么一成不变的永恒法则。唯一的生存发展就是：发展。
   你不需要一开始就拥有伟大的格局，梦想可以在发展的过程中寻找，格局可以在发展过程种不断壮大。不是所有的人或企业一开始就需要多么崇高、伟大的目标，或者是一开始就拥有伟大格局。
   人生有趣之处之一就在于，人这一辈子是不断发展变化的。你不需要用某个阶段的水平来判定一生。
   这本书让我更坚定了一个信念：拥抱变化。我们只有不断的追求发展，才有可能在一个又一个浪潮过后生存下来。
   企业的管理哲学中也充满着人生的智慧。
   随着年龄的增长，阅历的增加，逐渐感受到企业经营之难是普通人难以想象的。
   企业高管们并不是人前那么光鲜，他们背后可能付出了常人无法想象的努力，当然还有普通人光靠努力可能还是很难达到同一水平的特质：天赋。
   不管怎么说，无论你是不是企业高管，也不论你是不是想要拥有企业，你都可以把这本书拿来读一读。对你的人生也是有帮助的。
  
 在创立公司之前，或许最好不要沉迷于寻找什么伟大的构想。为什么？因为伟大构想这条思路会转移你的注意力，使你不能认识到公司才是你最终极的创造。

5. 基业长青读后感参考

　　读《基业长青》，未见高深精妙的理论框架，只有对事实的严谨筛选和分析比较，印象最深处莫过于“造钟与报时”的论述。原来，业界胜负源于对规律和规则的探求与把握。
  
 　　那些百年基业、行业翘楚的“高瞻远瞩公司”，其领袖人物追求的不是个人控制力，不是成为报时人，而是毕其心血于制度建设、培育一个具有高度适应能力的组织，将企业塑造成精密报时，持续运转的时钟。初看荒诞怪异，细想却在情理之中。于是，便有几点杞人之想贻笑方家。
  
 　　强生公司前ceo拉尔夫拉森说：“成长是赌徒的游戏”。审视书中“高瞻远瞩公司”的历史，它们之所以能够作出最好的反应和行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，准确地说，成功是靠机运而得。问题在于，很多人往往是在机会离去时才明白那是机会，而成功者却能够在一连串失败中把握转瞬即逝的'机会，并找出若干机会背后隐藏的市场规律和管理规则，逐步确立企业的核心制度与游戏规则，听起来有点像生物进化论的物竞天择。比如企业为市场所驱动还是企业去驱动市场，波音公司、索尼公司是历经破产购并危机后才探明的道理。其决策者要关注的不是某项产品或服务，而是组织结构，创造一个利于产生卓越产品和服务的环境，构建有利于选拔杰出领导和优秀人才的机制。一时胜负在于力，千秋成败在于理。认识规律，建立规则，道理虽浅，至关重要。
  
 　　中国文化的要义是“中庸之道”，简单明白的事情也离不了云山雾缭的“悟道”，表现在企业管理中，就是人际关系的谋略。组织和团队的管理规则要求在那里，执行起来却是要讲究“悟性”和“关系”的，这种环境下，员工可能像传统中医那样出现两种结果：一事无成的江湖郎中或大彻大悟的一代名医。名医极少，稀里糊涂的游医倒是很多。也许我们更多习惯于崇拜权力，而非尊重制度。我们不自觉地用领导的方法去被领导：我现在服从你，不是承认水平比你差，也不是承认制度的公平合理，而是因为你权力比我大;因为我是下级，才不得不应付你，因此我就投其所好，做你想要的东西，等有权力的时候再来“领导”，如此等等。一味强调权力的结果，企业就演绎了权谋文化，可以同甘，却鲜能共苦，执行也就成了看人、看事说话。反观那些“高瞻远瞩公司”，强调以原则和制度为中心的领导，权力、责任、义务对等，在事实和数据面前，领导和下属之间人格是平等的，彼此是尊重的，思想统一起来容易些。其高层管理人员定期花时间与员工、顾客进行接触，坐下来听听真实的想法。从计划到业绩，是团队而不是个人成为核心支撑。
  
 　　作为员工，忠于职守、敬业爱岗更多体现在无压力下的自觉行为。即使是某个能人或某项业务出了问题，企业的组织能力与文化并没有衰落，它的制度执行力不依赖于局部的得失。

6. 基业长青读后感

       如何建立一个伟大并长盛不衰的公司？这是这本书开篇提出的问题。这本书的作者也是通过选取18家卓越非凡、长盛不衰的公司深入研究得出了一些使公司出类拔萃的永恒品质。我也是怀着敬畏的心情阅读此书，不过细读之下我忽然觉得书中的观点并不是什么奇思异想，而是我们身边唾手可得俯首皆是的观点。
  
  
        造钟与报时，从很大程度上我们每个人都应该是一个建筑师，建造自己的性格、建造自己的职业、建造自己的人生、建造自己的事业、建造一个基业长青的事业。而我们往往是在建造的过程慢慢的从一个建筑师变成了一个瓦工，慢慢的偏离了原来的方向，慢慢的建造出来一个连我们自己都觉得陌生东西。造钟就是建造规则、建造一个赖以生存、欣欣向荣的规则，报时则是就是就事论事、展现个人魅力、伟大构想的舞台，就像中国传统思想的方和园，方是容易建立普适的规则，而园是变通只可意会不可言传。建立规则并不难、遵守规则、变通的遵守规则、如何变通、变通到什么程度，因为什么原因可以变通才是难上加难，往往因人而异。而在现下这样一个环境中，往往我们缺乏造钟的耐心与勇气，而花费了九牛二虎之力造出来的钟可能还报时不准确需要人去时时调整，与其这样还不如找一个精准的人去报时来的容易。
  
        超越利润的追求、胆大包天的目标、教派般的文化。这些那一个不是我们熟知的东西，人常说在商无利不起早，我想说可能超越利润的追求只不过是为了追求更大的利润而已，当然如此纠结下去，这可能就是一个死循环的命题，既然如此哪有何必纠结。不过追求短期利益仿佛一直是国人的追求，这可能也是中国到现在也没有百年企业的症结所在。也许有一天我们不再鼠目寸光，也许有一天我们不再挣扎在生死线上，也许有一天我们都有了超越利润的追求，也许有一天我们有了基业长青的梦想，也许有一天我们想为这个世界留下点什么。
  
         那么我们到底是造钟还是报时呢？这可能就回到了我们开篇的那一个问题，伟大并长盛不衰的公司是不是我们的终极目标呢？

7. 基业长青读后感悟

 基业长青读后感悟
                    　　基业长青是一本探讨高瞻远瞩公司的书，它用大量的实例和数据为我们系统展示了高瞻远瞩公司长期拥有杰出地位的根本要素。下面我为大家整理了基业长青读后感悟，欢迎阅读参考!
    
  　　基业长青读后感悟一  　　《基业长青—企业永续经营的准则》是一本探讨高瞻远瞩公司的书，它用大量的实例和数据为我们系统展示了高瞻远瞩公司长期拥有杰出地位的根本要素。该书不同于一般的、市场上大多数的管理类图书，它超越了诸如战略、研发、产品、市场、营销等等管理技术层面的研究与讨论，发现了杰出公司出类拔萃的永恒品质，对公司永葆卓越的根源见解独到、剖析精辟，作者以优美流畅、富于激情的笔触使我们确信，“创建一家恒久的伟大公司，一个真正值得长青的基业，乃是崇高的使命”。
  　　整部书围绕打破“12个迷思”展开，即：
  　　迷思1、伟大的公司靠伟大的构想起家;
  　　迷思2、高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者;
  　　迷思3、最成功的公司以追求最大利润为首要目的;
  　　迷思4、高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观;
  　　迷思5、唯一不变的是变动;
  　　迷思6、绩优公司事事谨慎;
  　　迷思7、高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点;
  　　迷思8、最成功公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划; 迷思9、公司应礼聘外来的CEO才能刺激根本变革;
  　　迷思10、最成功的公司最注重的是击败竞争对手;
  　　迷思11、鱼与熊掌不能兼得;
  　　迷思12、公司高瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”。《基业长青》读后感
  　　破除上述12个迷思，既是作者专注6年的企业研究的成果，更是18个高瞻远瞩公司优秀特质的无声昭示。
  　　就象龟兔赛跑寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的竞赛。作者的研究表明：高瞻远瞩公司的领导者更加专注于建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖，他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”;建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历很多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。一家高瞻远瞩公司的创建者通常是造钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线;他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质;他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累计个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其所代表的一切。高瞻远瞩的公司往往并不是源自一种极为成功的创业产品、一个特别的科技和市场机会，而是一步一个脚印，持之以恒地积累， 坚持把公司作为终极创造。这些让人动容的研究成果和感奋人心的表述，让我们走出对“伟大构想”的困惑和对“魅力领袖”的迷信，充满自信与期待地焕发创业的激情。
  　　该书告诉我们，一个杰出的公司要有超越利润的追求。“我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变，我们把核心价值观和实务分得清清楚楚，核心价值观不改变，但是实务做法可以改变，我们也清楚地表明：利
  　　润虽然重要，却不是公司存在的原因。公司是为了更基本的原因存在”(惠普前任CEO约翰·杨) 。对优秀的公司来说，最重要的根本因素是指引、激励公司上下的核心理念，亦即核心价值观和超越利润的归宿感。这种理念在长期内是相当固定的。“追求最大利润”一向不是高瞻远瞩公司主要的动力或首要目标，高瞻远瞩公司追求的是一组目标，赚钱只是之一，而且不见得是最重要的目标，在更多的情况下，他们把利润理解为在核心理念驱动下所从事事业的自然回报。或者说，高瞻远瞩公司在追求利润和股东财富的同时，同样追求更广泛、更有意义的理想，扩大利润的目标并不主导一切，他们是在获利的情况下追求目标的—同时达成两种目标，也就是同时拥抱理念和利润。这也恰恰证明了，一个伟大的、长期成功的企业(公司)必须要承担起社会责任，而绝不能仅仅追逐利润。《基业长青》读后感
  　　书中阐述的一项有意思的研究结论是：“我们并未发现任何特别的理念内容和成为高瞻远瞩公司息息相关。研究表明，理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。”也就是说，重要的不在于公司理念的内容，而在于公司的一切作为都能遵循核心价值观。高瞻远瞩公司不问“我么应该珍视什么?”，只问“我们究竟实际珍视的是什么?”。高瞻远瞩公司几乎都虔诚地维持核心理念，很少改变。这提示我们，一个公司的价值观、使命等等理念，重要的不是是否有“创意”、是否“讨人喜欢”，甚至是否“正确”，而在于是否真正能够贯彻组织上下，“入脑入心入行”，真正指引和激励公司的人!
  　　关于公司的核心理念，除了“明确”和“固守”两个要点外，很重要的还有“保持其塑造的力量”，这包括经理人的培养和继任规划，即从内部人
  　　才中培养、提升和慎重选择管理人才;也包括营造“教派般的文化”，极为明确的自我认知、事业目的和要达到的目标，“热烈拥护的理念、灌输信仰、严密契合、精英主义”，这些让公司与员工间能够相互选择和提升，激发忠心、热忱和崇高理想的过程中强化公司的核心理念，塑造出卓越的员工，而根本不容纳那些不愿或不符合其确切标准的人。
  　　一般来说，变革与稳定、保守与勇猛往往构成冲突和矛盾，不能同时并存。在稳固核心理念的同时，却要保持追求进步的强大动力，高瞻远瞩公司是如何做到的呢?答案是：高瞻远瞩公司不受二分法的限制，用兼容并蓄的方法让自己跳出困境，使他们能够同时拥抱若干层面的两个极端。他们坚持理想主义和务实主义的融合，他们愿意和善于调整可以改变和适应无损于核心理念的任何方面，配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制，倡导“先驱精神”和“首创精神”，勇于投身“胆大包天”的目标，从事大胆、具有挑战性而且经常具有高风险的任务和计划，以激发进步，实现超越。
  　　而在另一方面，高瞻远瞩公司的大部分成功并不是起因于“先知先觉”的战略规划，而是依靠试验、尝试错误和机会主义，或者确切地说，是靠运气。这听来似乎有些难以置信，尤其是当我们学习了“战略管理”，大讲各种“策略”、“谋划”之际。但高瞻远瞩公司进步的两种形态：胆大包天的目标+进化式的进步，是本书研究得出的可信结论。胆大包天目标带来的进步设计确定不疑的既定目标，而进化式进步则和不确定性有关，即多方尝试、保存有用;胆大包天目标带来的进步是大胆的和跳跃式的，而进化式进步通常由渐进式的小步骤或突变开始，最后发展为经常是意料之外的策略性转变。这启示我们，要保持公司的持久活力、蓬勃生机和不断成长，就要尊重
  　　首创精神，敢于尝试、宽容失败(甚至是“持之以恒”的失败)，保持永不餍足的好奇心和对进步的追求，远离停滞和僵化，建立持续刺激和强化进化式进步的机制，“增生、变化，最强者生存、最弱者死亡”，保留有用的，抛弃无用的。
  　　一个基业长青的公司其最后的诀窍是“永不满足的机制”。“如何自我改进，使明天做得比今天好”，他们把这个问题看做生活方式，变成思想和行动的习惯—持续改善是制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式，它融入了组织结构，并且用有形的机制予以强化，激发对现状的不满及对自我的严格要求。高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败对手是他们不断自问的附带结果。不管他们多有成就，不管他们超前对手多远，他们从来不认为自己已经“做得够好了”。这些论述使我们得以超越一般的“竞争”，告别自满、懒惰、迟缓、胆怯和低效，唯有抱着“永远不够好”的信念，永不言休地努力工作、追求进步和持续地为未来努力奋斗，方能成就一番伟大的事业，建立长久之功!
  　　这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。
  　　基业长青读后感悟二  　　这是一部有理有据有深度的好书，书中运用大量的事实资料和文字阐述了企业经营和长足发展中的诸多有实但是无形的东西──理念、价值观、目标;告知人们经营不是短线的赌注，而是理想层面的高瞻选瞩。通过分类和对比，书中列举了大量的知名企业创业和持续提高企业价值过程中坚定不移执行可变化也可持续的经营企业的思维方式。不难看出，书中的企业都是在当今世界上鼎鼎有名、有实力、而且仍然有活力、高速增长、有新的项目，同时几乎看不出管理瑕疵的典范。这些发达的企业，如果可以这么说的话，不仅是我们应该学习的，也是能够学习的，当然也是愿意学习的榜样。这本书清晰地告诉我们该如何在企业小的时候做大的打算，该如何在企业有危机甚至困境中不忘记企业的初衷。看来，企业真是需要功夫的。不仅会站着还要会蹲着还要学会匍匐，但是不论怎样，都应会前进。
  　　而且，书中的有关追求制造时钟的人而不是成为报时的人的论术是对经营者的`警示。高瞻远瞩公司在实验、尝试错误和机会主义当中寻求到了出路战胜了竞争对手而出类拔萃，是因为它们更相信实践的力量而不是过多的讨论。现实中的管理问题也是如何面对存在的不足，如何解决实施中的纰漏，如何先处理现在再面向未来，而不是忽视当前情况，盲目的展望，这是实用主义的缩影。不能渡过危机的远见是没有意义的。
  　　同时，就我们的企业管理而言，这也是在字里行间时时透露着指针式的影响的好书。
  　　首先，我们在创业之初就形成了独特的人文环境、管理气氛、发展模式、经营思路，以及机制、规则和观念，这是我们值得庆幸的地方。因为这与高瞻远瞩公司是接近的，包括我们坚定地执行在畜牧饲料主产业上做文章的经营方向。但是我们还没有形成完善的战略规划、可持续发展的实施步骤，我们还没有形成完善的管理模式、我们还不能完全做到用管理思想指导企业发展而不是用单个的人(管理者)指导企业的发展的方向和速度，读后感《《基业长青》读后感》。对于永续经营而言，我们还应该在实质是接触和吸纳外部的智慧。我们都愿意禾丰获得完美的前景，但是我们也不能完全因为信任自己而放弃还有那么多的可以借鉴的源泉，我们的动力来自于自己的努力和外部指出不足的同时给予我们的压力，所以，我们在自己前进的道路上时时不能忘记的是反思，是回味，是对自己的肯定同时的否定。
  　　其次，是兼容，是在不混合阴阳情况下的协调和共同进步。这里说的不是寻求平衡而是短期和长期的优异表现，也就是在核心价值不改变的情况下，时时不忘记细节实施。要制订胆大妄为的目标和策略，需要的不仅仅是勇气，还有方法，甚至某种程度上的非理性的信心。目标是为了刺激进步，但是不能兼容各方利益的行为是不能长久的。因为我们是团队，团队的魅力就在于不是为了自己，不是只有自己，不是个优先，而是共荣，共享。我很欣赏书中的语言：“胆大妄为的目标极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。这是因为目标需要每一个人都了解，每一个人都付诸实践，每个人都能按照自己以外的愿望去工作而得到辉煌的业绩。”所以，在整企业管理当中，我们需要兼容并畜这也是大企业的内涵。胸怀多大，事业多大，这是我们的从事的根本。
  　　第三，关于创新。我还没有看到没有不创新的企业可以成为高瞻远瞩的企业，不仅在本书中，也在其它的材料里。其实，正如书中说的一样，很多创业者励精图治，但是并没有实现自身的梦想，但是后来的经理人做到了，不是因为年龄、阅历和历史的原因，而是因为思路和思维。后者的改善是对前者的继承但是不是对前者的业绩的推翻，这一点已经是不很容易做到，但是他们做到了，但是他们做到了，所以他们成功了，不论是人力资源、内部提升、科技开发、战略转移，还是营销体系、远景建设、绩效考核，我们都可以从书中得到启示性的语言和断。但是，我感到改变就是为了进步，虽然不一定进步，但是为进步的冒险也是值得的。从产品，从营销，从人力资源，从市场定位，从科技进步，没有一个高瞻远瞩的公司是不创新的公司。创新是这些企业制胜的关键，也就是根据不同的时间、不同的地点、不同的需求、不同的阶段、不同的方式，用不同的策略占领市场，占领消费者的心，占领未来的竞争空间，占领他人不能占领的领域。
  　　综合而言，这是一本读来有感、思来有触、做来有方的好书。
    
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8. 求基业长青的读后感

我是以一种想要找到武功秘笈的想法来读这本书的，感受良多，对公司的过去和未来我感觉从没如此清晰，书中破除了我们一直认为的只有魅力四射的高瞻远瞩领导才能建立高瞻远瞩公司的迷信，觉得自己增加了不少雄心壮志，虽然自己还没有学会如何“造钟”,但终于知道“钟”是什么样子了。书中给我们规划了一个伟大的创业蓝图。同时我觉得这本书带给我的不是一个注定会过时的秘方，而是一个更长久，更重要，更真实的理念，它打破了许多旧神化，提供了很多新见解，为我们这些有志于建立伟大公司的创业者带来灵感，并提供了实际的指导。

《基业长青》告诉我们要造钟而不是报时，要致力于建立一个组织，一个滴答走动的时钟，而不只是找对时机，最重要的是这个组织特质是有能力不断地建立制度，从不停止，从不回顾，从无结束，最后使得这个组织基业长青。它不需要个人英雄的魅力型伟大领袖，公司才始终极的创造，企业应该是逐渐演进的物种，要有择强汰弱的进化机制，应该在企业内部持续自我突变，由员工发挥个人首创精神推动公司持续前进，要有足够的变化才能生存发展。3M公司的那个生生不息。不断演进的大树给了我非常多的思考，它的一系列刺激进步的机制让我觉得耳目一新，特别是：以小型自主性部门为单位，提倡＂大公司内有小公司＂借以刺激个人首创精神的做法；这就好像我们实行的部门承包责任制，能使得管理更切实的落实在基层，加强部门的自主性和积极性，使得业务上有了前所未有的长进，以及用新产品论坛使所有部门分享最新的产品，刺激跨越部门界限的新构想，我们公司实行了每日早会的新产品介绍项目，就非常有效果，产生了不少跨越不同部门生产工艺的新产品。我非常赞赏3M公司的处世哲学：虽然你经常步履蹒跚地到达目的地，但你必须先行动，才能有步履蹒跚。我觉得我应该立即行动，采取措施实施书中的有效见解，从一枝一叶开始构建参天大树。

《基业长青》告诉我们如何确定核心理念。有一点很重要就是：我们不能“创造”或“制定”核心理念，我们只能“发现”核心理念，先要列举所有理念，然后对我们列举的每一个观点都问问：“要是形势改变，使我们因为坚持这个核心价值而受苦受难，我们是否仍然愿意坚持下去？”只有肯定的回答才是真正的核心价值．只有我们真正相信的东西才是核心理念，那样我们的核心理念就好像遗传密码，无论时世变化如何都会代代相传，同时组织存在的目的也非常重要，《基业长青》告诉我们必须不断回答的一个问题：“假设我们关闭这家公司，而不至于对员工或老板造成不利的经济影响，为什么我们不那样做？如果公司不复存在，世界会有什么损失？”，那样我们才能找到我们真正的核心理念。找到核心理念后，我们还应该毫不迟疑，坚定地改变不符合核心理念的事情，坚持核心理念那样我们的事业就会有个很好的起步。有了起步我们还要一心一意地追求进步的驱动力，驱动所有不属于核心理念的东西变化进步，文化标准，策略，产品线，目标，权限，管理政策，组织结构，奖励机制等等都必须有与时具进的变化和进步。保存核心，刺激进步才是基业长青的根本。

《基业长青》告诉我们高瞻远瞩公司会用一种教派式的文化加强员工＂意识上的忠诚＂，我想任何一个企业家都梦寐以求成为掌门人，一呼百应，天下无敌．但从古到今能参得透这个禅的真是凤毛麟角，这本书中关于教派文化的章节告诉我们，首先要让员工对公司的自我形象和理念有狂热的认同，要让每位员工相信我们是个有着有别与其它人理念的精英团队，增强精英意识，同时要增强神秘感，增强员工对公司理念的崇拜，而不是崇拜个人，书中同样提供了一些有效方法，比如：新人和后续培训计划以及内部提升政策：宣传＂英雄事迹＂：招聘，雇佣头几年的筛选程序；以及用庆祝的方式加强成就感，归属感和与众不同的意识，工厂与办公室布置加强公司的标准与理想等等．总之充分运用灌输信仰，严密契合和精英主义的手段，作为保存核心理念的主要方法。当然只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人公司才是他们绝佳的工作场所，那些不符合公司理念的人会像病毒一样被清除。

《基业长青》中关于“永远不够好”的阐述让我觉得如获至宝，它告诉了我们一个探索持续不断，一心一意追求自我改进的程序。“我们明天怎样做得比今天更好？”，这句话我觉得该时时牢记，时时反省，如果公司里老板能每天问自己：“我今天哪里可以比昨天做得更好？”员工每天也问自己：“我今天那里可以比昨天做的更好？”做业务的每天问自己：“我今天怎样才能比昨天找到更多的客户？”每个人都在想我们今天如何比昨天做得更好，那么我想做到基业长青就不是不可能了。书中关于黑带的寓言让我明白了：成功永远不是终点，如果你要追求卓越，那么就代表着无休止的磨练和奋斗，没有最好只有更好！如果我们以“我们明天怎样做得比今天更好？”这句话为生活方式，把它变成思想和行动的习惯，就能把企业的核心理念转化为富有长期效益的实际行动，就能使得核心理念不成为空洞口号，永不满足，不断奋斗，最后基业长青。永远不够好是个超越自我的内在驱动力，使我们产生发自内心追求进步的迫切愿望，这种自我批评的做法就会促成公司自我诱导出改变和改善。这样就会从公司内部促使一切不属于核心理念的东西持续不断地改变和前进。

《基业长青》告诉我们高瞻远瞩的公司还必须有胆大包天的目标，就好像我们常常听到的一句话“思想有多远，我们就能走多远！”非常有道理，因为胆大包天的目标远远处于轻易达到的区域之外，所以它比较具有长远的效力，比较不容易过时，一时半会达不成，再有就是胆大包天的目标非一般人所能想到，所以目标本身就卓然不群，能振奋人心，其中的刺激和挑战能吸引勇士，使他们活力迸发，能成为推动和激励的机制，激发进步最后使得公司超越对手基业长青。同时也使我们明白高瞻远瞩的公司并不是靠杰出而有眼光的魅力型领袖才成功的。

《基业长青》告诉我们高瞻远瞩的公司不是以追求最大利润为首要目的，而是要追求一组目标，赚钱只是目标之一，还必须有利润之上的追求，“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹”这话说得真好，我想我们都该思考一个问题：我们公司存在的理由，我们真正想要的是什么？这个理由如果是充分的足够的，那它就会激发员工伟大的精力和才能。

就能号召员工创造新的可能性的欲望从而产生强大的内部驱动力，，就会最终使得我们的公司基业长青，那么这个务实的理想主义的理由最后就会升华为公司的核心价值观和信念。我

们周围有很多公司，什么赚钱就做什么，没有核心理念，一切就是为了钱，结果往往都是昙花一现，看了《基业长青》我们就不难理解其中的道理了，如果我们每天都想着这笔生意赚多少，今天赚多少，那一定不会成为行业的第一名，不会成为高瞻远瞩的公司。

   《基业长青》认为只有内部晋升才会有效的保存核心，内部提升和刺激重大的进步绝对没有冲突，不要陷入只有引进外人才能在最高层带来变革和进步的陷阱，外人可能淡化或摧毁公司的核心理念，所以我们要培养和提升能够刺激变革和改进的内部人才。使得我们的核心理念得到巩固。这也使我明白了为什么我们招聘了一些高层管理人员，却总是觉得没有我们期望的效果的原因。因为这些人之所以在其他公司有好的作为，可能是因为他们在那里的长期工作使他们有了和他们公司相默契的理念，到了新的公司，他对新公司的理念知之甚微，所以不能很好的发挥他的才华，他们就好像被别人洗了脑，要从新有新理念需要长期的过程，可能是我们彼此都无法等待的。所以内部培养可能是个捷径。

《基业长青》中“起点的终点”理论让我们明白，认为单独实施书中任何一章的教训就可以造就出一家高瞻远瞩的公司是一个错误，仅靠核心理念，不能造就高瞻远瞩公司，仅靠追求进步的驱动力或胆大包天的目标做不到，自主性的演进和创业精神也不行：仅靠自行培养的经理也不能产生高瞻远瞩的公司：像教派一样的文化，永不满足的观念同样不行。一家高瞻远瞩的公司就像一件伟大的艺术作品，伟大在于精细，是每个细节持续一贯，协调一致创造出来的整体效果，不能忽略协调一致的重要性，要完成任何一项美好的事业都需要无数的人同心同德，共同努力。要成为基业长青的企业就要每时每刻，每个细节都做到最好，是个长期坚持和努力的过程，绝不是三分钟热血可以做到的。

从《基业长青》中我们得到了不少东西，我们知道几乎每个人都可以创立高瞻远瞩的公司，它激励我们在自己的公司里立即采取行动，运用书中的观念和架构指引我们的思考，获得信心和灵感，使我们最终能够得到可以传给别人的智慧之珠，建立一家基业长青的公司。