激励员工 奖金怎么发？

1. 激励员工 奖金怎么发？

又到年底，各公司都有给员工发奖金的计划，
设计奖金制度的时候需要注意两个最基本的问题：标准与公平。那么，具体奖金怎么发？在发奖金的过程中需要注意哪些问题呢？又到年底，各公司都有给员工发奖金的计划，设计奖金制度的时候需要注意两个最基本的问题：标准与公平。那么，具体奖金怎么发？在发奖金的过程中需要注意哪些问题呢？也许有管理者会说，这些大道理我们都明白，激励员工不仅要精神激励，还要物质激励，要发奖金。之所以会约束自己不要发奖金，是因为奖金不好操作
，操作不好不但不能产生激励作用，反而会打击员工的积极性。这种隐忧我们在做咨询项目的过程中经常会碰到。那么，在发奖金的过程中需要注意哪些问题呢？清代小说家李汝珍曾经写过一本小说《镜花缘》，书中讲到这样一个故事：秀才唐敖考场失意，随妻兄林之洋做生意，有一次到海外去旅行，到了一个叫君子国的地方。君子国是个礼仪之邦，大家都是谦谦君子，这个地方没有暴力，没有争执。一天唐敖在街上闲逛，突然看到有两个人在吵架，这在君子国是非常难见到的事情，走过去一看，有一个是君子国的官员，另一个是卖菜的，就听那个卖菜的说：我菜这么差，卖您2两银子已经很不好意思了，怎么能收4两银子呢？官员说：不行，不行，菜太好了，一定要收4两银子，2两银子绝对对不起你的菜。结果，就这样你一言我一语地吵起来了。正好旁边来了一个老者。老者给他们调解，说你们这样菜卖不了，也买不了，我给你们想个办法吧。这时，老者发现旁边过来一个乞丐（当然君子国是没有乞丐的，乞丐是从乞丐国来的），老者就说：这样吧，官员给出4两银子，2两银子给卖菜的，另外2两银子给乞丐。这样就皆大欢喜，圆满地解决了问题。从表面上看，这个故事非常符合中国人的逻辑，而且有一个皆大欢喜的结局，但请你仔细想想，这两个君子的行为会不会导致了某些人不劳而获呢？君子国是传说中的地方，现实中是否存在君子国呢？我们曾经给一家销售女性内衣的连锁机构做咨询。这类商业企业，管理机构每天都要获得销售信息，以便总部根据每个店铺的销售信息进行采购、货品调配等的决策。但该企业的信息化管理滞后，为了获得每个店铺的销售信息，老板给每一个店设置一个统计人员，负责统计每天的销售数据然后汇总到公司总部。店里面的统计员是固定的，没有加班工资。由于收入相对较低，这部分员工的流失率一直比较高。公司新上任的人力资源经理希望解决这个问题，于是建议公司给这部分人设置一部分加班工资，老板也同意了。加班工资的政策一出台，就发现刚开始一个月有4~5个人加班工资拿得比较多，第二个月有二三十人拿加班工资，第三个月基本所有人都拿了加班工资，为什么会这样呢？是因为业务的波动而导致大家加班工资拿多了吗？研究后发现，加班会有两种情况：一种是工作很多做不完，需要加班；第二种是效率低，做得慢可能也会加班。第一个月有4到5个人拿加班工资，这里面肯定有人是因为工作多，也肯定会有一两个人因为效率低拿加班工资
。这样效率高的人看到做得慢的人反而拿到更多的收入，觉得自己吃亏了，所以也慢慢做，拿加班工资的人就越来越多了。现实生活中没有100％的君子，一旦发生君子行为导致另外一些乞丐不劳而获，那么，君子有时候就会变成乞丐。每次做咨询项目，我们总会约谈很多员工，经常会听到员工抱怨公司的报酬机制不合理，抱怨自己的收入和贡献不相匹配。从这个角度讲，一个好的奖金机制可以让员工的个人价值得以体现，进而促使公司内产生良性竞争。企业的员工普遍有这样一个认知，不患寡而患不公。对于奖金来说，不患寡而患不公主要体现在谁分配了多少的比例问题。而一个好的奖金机制必然是一种相对公平、公正的分配机制，这种分配机制会形成一种公正的文化氛围。相反，如果无法实现干好干坏不一样的话，那么，整体效率不但不会提高，反而会降低，上面连锁机构的案例正好说明了这样的一个问题。不公平的制度必然会导致人的惰性的产生，如果有人不劳而获的话就会鼓励大家都去采取这样的方式。所以，公平是设计奖金的一个重要原则。说到公平，就不能不提到另外一个问题标准问题。因为如果要公平，就一定要有一个标准，按照标准执行，才有可能公平。连锁机构的员工普遍都拿加班费了，是因为效率高的员工觉得不公平。那么，连锁机构加班费的多少是由标准来进行评价的，这个标准就是加班的小时数。这个标准表面上是清晰的，但实际上却存在问题，效率高的人加班少，效率低的人可能加班多，这个标准没有考虑效率的高低，所以就会产生案例中所说的问题。由此看来，企业要想做好激励，必须要注意两个问题：公平与标准。所谓公平问题就是发奖金的时候需要公平客观地对待每个员工，使得真正优秀的员工能够得到奖赏，做得不好的员工没有奖赏甚至受到惩罚。如果做不到公平，只会适得其反，伤害员工的积极性。而要想做到公平，就必须有一个好的评价标准。要公平地发奖金，就一定要有一个明确的标准，明确的标准是公平地发奖金的必要保障。没有明确的标准，必然不会公平；有了标准，如果操作得不好也不会公平。奖金怎么发？小结发奖金对于中国企业的大多数员工来说肯定是有效的，而且是一种主要的激励手段。奖金机制设计得好，可以大大地提高员工的工作积极性，从古到今都是这样。设计奖金制度的时候需要注意两个最基本的问题：标准与公平。没有标准，肯定不公平；而标准设计得不好，也不一定公平。

2. 激励员工 奖金怎么发？

那么，具体奖金怎么发？在发奖金的过程中需要注意哪些问题呢？ 也许有管理者会说，这些大道理我们都明白，激励员工不仅要精神激励，还要物质激励，要发奖金。之所以会约束自己“不要发奖金”，是因为奖金不好操作，操作不好不但不能产生激励作用，反而会打击员工的积极性。 这种隐忧我们在做咨询项目的过程中经常会碰到。那么，在发奖金的过程中需要注意哪些问题呢？ 清代小说家李汝珍曾经写过一本小说《镜花缘》，书中讲到这样一个故事：秀才唐敖考场失意，随妻兄林之洋做生意，有一次到海外去旅行，到了一个叫“君子国”的地方。“君子国”是个礼仪之邦，大家都是谦谦君子，这个地方没有暴力，没有争执。 一天唐敖在街上闲逛，突然看到有两个人在吵架，这在君子国是非常难见到的事情，走过去一看，有一个是君子国的官员，另一个是卖菜的，就听那个卖菜的说：“我菜这么差，卖您2两银子已经很不好意思了，怎么能收4两银子呢？”官员说：“不行，不行，菜太好了，一定要收4两银子，2两银子绝对对不起你的菜。”结果，就这样你一言我一语地吵起来了。正好旁边来了一个老者。老者给他们调解，说你们这样菜卖不了，也买不了，我给你们想个办法吧。这时，老者发现旁边过来一个乞丐（当然君子国是没有乞丐的，乞丐是从乞丐国来的），老者就说：“这样吧，官员给出4两银子，2两银子给卖菜的，另外2两银子给乞丐。”这样就皆大欢喜，圆满地解决了问题。 从表面上看，这个故事非常符合中国人的逻辑，而且有一个皆大欢喜的结局，但请你仔细想想，这两个君子的行为会不会导致了某些人不劳而获呢？“君子国”是传说中的地方，现实中是否存在“君子国”呢？ 我们曾经给一家销售女性内衣的连锁机构做咨询。这类商业企业，管理机构每天都要获得销售信息，以便总部根据每个店铺的销售信息进行采购、货品调配等的决策。但该企业的信息化管理滞后，为了获得每个店铺的销售信息，老板给每一个店设置一个统计人员，负责统计每天的销售数据然后汇总到公司总部。店里面的统计员是固定的，没有加班工资。由于收入相对较低，这部分员工的流失率一直比较高。 公司新上任的人力资源经理希望解决这个问题，于是建议公司给这部分人设置一部分加班工资，老板也同意了。加班工资的政策一出台，就发现刚开始一个月有4~5个人加班工资拿得比较多，第二个月有二三十人拿加班工资，第三个月基本所有人都拿了加班工资，为什么会这样呢？ 是因为业务的波动而导致大家加班工资拿多了吗？研究后发现，加班会有两种情况：一种是工作很多做不完，需要加班；第二种是效率低，做得慢可能也会加班。第一个月有4到5个人拿加班工资，这里面肯定有人是因为工作多，也肯定会有一两个人因为效率低拿加班工资。这样效率高的人看到做得慢的人反而拿到更多的收入，觉得自己吃亏了，所以也慢慢做，拿加班工资的人就越来越多了。现实生活中没有100％的“君子”，一旦发生君子行为导致另外一些“乞丐”不劳而获，那么，“君子”有时候就会变成“乞丐”。 每次做咨询项目，我们总会约谈很多员工，经常会听到员工抱怨公司的报酬机制不合理，抱怨自己的收入和贡献不相匹配。 从这个角度讲，一个好的奖金机制可以让员工的个人价值得以体现，进而促使公司内产生良性竞争。企业的员工普遍有这样一个认知，“不患寡而患不公”。对于奖金来说，“不患寡而患不公”主要体现在谁分配了多少的比例问题。而一个好的奖金机制必然是一种相对公平、公正的分配机制，这种分配机制会形成一种公正的文化氛围。相反，如果无法实现干好干坏不一样的话，那么，整体效率不但不会提高，反而会降低，上面连锁机构的案例正好说明了这样的一个问题。不公平的制度必然会导致人的惰性的产生，如果有人不劳而获的话就会鼓励大家都去采取这样的方式。所以，“公平”是设计奖金的一个重要原则。 说到公平，就不能不提到另外一个问题——“标准”问题。因为如果要公平，就一定要有一个“标准”，按照标准执行，才有可能公平。连锁机构的员工普遍都拿加班费了，是因为效率高的员工觉得不公平。那么，连锁机构“加班费”的多少是由标准来进行评价的，这个“标准”就是“加班的小时数”。这个标准表面上是清晰的，但实际上却存在问题，效率高的人加班少，效率低的人可能加班多，这个标准没有考虑效率的高低，所以就会产生案例中所说的问题。 由此看来，企业要想做好激励，必须要注意两个问题：公平与标准。所谓公平问题就是发奖金的时候需要公平客观地对待每个员工，使得真正优秀的员工能够得到奖赏，做得不好的员工没有奖赏甚至受到惩罚。如果做不到公平，只会适得其反，伤害员工的积极性。而要想做到公平，就必须有一个好的评价标准。要公平地发奖金，就一定要有一个明确的标准，明确的标准是公平地发奖金的必要保障。没有明确的标准，必然不会公平；有了标准，如果操作得不好也不会公平。 奖金怎么发？ 发奖金对于中国企业的大多数员工来说肯定是有效的，而且是一种主要的激励手段。奖金机制设计得好，可以大大地提高员工的工作积极性，从古到今都是这样。设计奖金制度的时候需要注意两个最基本的问题：标准与公平。没有标准，肯定不公平；而标准设计得不好，也不一定公平。

3. 公司的年终奖金怎么发才能激励员工？

4. 年终奖怎样发才能激励员工？

5. 如何巧妙给员工发放年终奖？

分析：案例中老张发放年终奖的初衷是好的，大家都辛苦一年了，作为老板
年终奖发放要保密。水至清则无鱼，距离产生美，也产生相应的吸引力。作为经销商企业，要想保持员工对企业的好奇心与向心力，促使员工始终追随，那么，经销商就要注意：
一，薪资制度要相对保密，在工资标准相对公开的基础上，也要注意一定的保密性，比如，规定不得随意探听别人薪酬状况，不问与自己无关的薪酬标准等等。因为经销商老板会根据个人能力的大小，在总体薪资标准的基础上，合理调配员工工资，因此，保持薪资制度的隐秘性，对于经销商留人、用人将有较大好处。
二，奖金发放也要保密。在这里，主要是指奖金的数量，这个需要严格保密的，大家可以都明白，年终奖是大家都有的，但具体多少，不得随意探问。外资企业发放奖金为何很少有问题出现，就因为外资企业明文规定，不得随意打探别人的薪金及其他福利待遇。人不患寡，就患不均。年终奖发放遵循保密的原则，会让企业少去很多麻烦。并且，引导大家，各自做好各自的工作，有贡献，一定会有好收获。
他山之石，可以攻玉，经销商在发放奖金时，也可以把奖金拆开来发，不但给员工，还给其家人，借此，不但可以模糊发放的额度，而且，还借此可以攻心，攻谁的心？员工爱人、孩子、父母等等，这样，经销商就可以花钱不多，但效果却很明显，因此，把握发放奖金的范围也很重要，通过扩大发放范围，其实就是扩大了经销商的统一同盟战线，也让员工的家属也站在了企业一边，并且，还能够起到扩大口碑的效应，进一步凝聚员工的信心和忠诚度。
年终奖要结合员工工龄。一些老员工为何在发放完奖金后，选择离开，有时候并不是这些员工不近人情，而是经销商并没有关注一些细节，比如，同样都是经销商企业的员工，有的工作了三年、五年，有的才是刚加入的，如果年终奖都一样，那么，就很难让老员工口服心服，因此，
设计年终奖时，一定要把工龄部分的奖金，单拉出来，并在发放时，明确告诉老员工，这是老员工才享有的奖励，增强老员工的自豪感、归属感和自尊心，并吸引他们继续努力工作，以回报企业对其的厚爱和照顾，让其明白知遇之恩。
年终奖不但是奖金，还有物质和精神。很多经销商朋友，一谈到年终奖，马上就浮现出奖金的概念，其实，年终奖不仅包括奖金，还包括奖品、福利甚至荣誉证书等物质或者非物质层面。其实，三方面结合才最有效。奖金，是对其一年来工作成绩的肯定和认可，是最大的主要激励，物品，比如福利品，面、油、鱼、水果、点心、小家电等等，这些都能够激发员工的荣誉感，满足他们的虚荣心，中国人最要紧的就是爱面子，爱攀比，这些物品，让他们有了攀比的前提，而荣誉证书、奖状、喜报，加上披红戴花，则满足了员工内在的精神层面的需要，激励他们更好地发扬创新的精神，为企业作出更大的贡献。
注意发放的时间、地点。有些经销商老板在发放奖金时，不注意方式，比如，在众人面前，集体发红包，集中在发工资时发红包，其实，这都是不合适的。集中在某一时间、某一地点发红包，有如下缺陷：让大家感觉，年终奖都有，好像是吃大锅饭，都有嘛，体现不出来独享的优越性，同时，也会让优秀而作出更大贡献的员工心生不服，贡献有大小，奖励幅度怎么能一样呢？
其次，集中发放，让大家一下子有了攀比或者议论的机会，容易引发一些负面的争论，甚至群体事件（比如，有的员工认为经销商老板发放奖金不公，从而串通集体辞职），而让经销商自己出力不讨好。因此，何时、何地发放年终奖，经销商老板当好好思量，最好是分开来发，甚至在不同的时间、不同的地点，因时、因地、因人而制宜，这样，才能更具针对性，更具突出的效果。

6. 奖金怎样发才有激励性？

首先，我们必须明确奖金是什么？奖金是对超出公司期望的行为或结果的奖励，而不应该是对职责范围内或目标要求内工作行为/结果的奖励，这部分已经通过岗位工资和绩效工资的设计进行激励了。奖金一定要区别于岗位工资和绩效工资，才有存在的价值，否则就只是增加了人工成本而已。
其次，我们需要考虑什么情况下应该发奖金？
1、业绩上超标肯定是的，所以企业可以设计销售收入/回款的超额奖、产值/产量的超产奖、成本的节约奖等。这一类的奖励是比较直接的，也是最常见的，但是也要注意奖励的给予不能造成额外的问题。如销售收入超额奖，通常会奖励给直接创造销售收入的业务人员，或者是市场人员，但是销售支持人员也不能忽略，他们的工作量会随着销售收入的增加而增加。如果不能及时给予激励的话，会造成这部分人员的不满及工作上的不配合。超产奖的发放则要关注是否只是刺激了产量，而造成了产品质量的下滑，或者是为了赶产而牺牲了设备的保养维护，造成设备隐患增多、使用寿命降低等等其他问题。而且奖励基数的测算和调整也非常关键，奖励基数要以公司目标为前提，同时也要配合市场需求的变化，当非人为因素对业绩达成产生较大影响时，公司是有必要调整奖励基数的，以避免奖金成本过高或对员工无激励作用。
2、工作质量超出目标要求，也是可以发奖金的，如项目开发任务提前完成、产品质量提高、设备利用率提高、获得专利等等。
最后，我们需要考虑奖金怎么发效果才能更好？这里要特别注意3点：第一，一定要事先将奖金发放的规则、标准进行公示，让大家知道怎么做、做到什么程度是有奖金的，这样才能起到员工行为的引导作用。第二，奖金规则一旦制定，就要按照规则执行，不能轻易破坏规则。因此建议在实施阶段设计试运行期，试运行期内对规则进行充分的验证和必要的调整，试运行期过后就不要再随意变动。第三，奖金发放时，要尽可能帮助员工考虑合理避税的问题。如果按照规则计算，员工可以拿到一大笔钱，但是交了税之后实际到手钱数打了个不小的折扣，员工内心的失落必然会让奖金的激励效果也大打折扣。
总结下来一句话，企业可以在员工创造了超额的价值时给员工发奖金。其实，奖金的设计只要是结合了企业的业务特点、岗位特性，能正向激励员工超值的行为，又能顾及到上文中提到的注意事项，就一定会有激励效果的。

7. 年终奖金怎么分配才能有效激励员工

　　奖金是属于灵活调薪的手段，奖金发放的重点在于标准和公平。奖金发放必须要做到既能促进员工的绩效，又能激励员工、稳定团队。
　　奖金发放要做到以下3点：
奖金发放的计划要让公司员工参与拟定，参与拟定的员工要有覆盖面，包括高层管理、中层管理和部门普通员工。公司各个部门的实际情况和各个部门的员工实际情况都不一样，所以要根据部门贡献率来确定奖金发放计划。
制定奖金发放的额度。大多数资料表明奖金的额度达到工资的10%才能引起员工的注意，15%-20%最合适。
确定奖金发放的时间。通过对比各个年度、季度、月度的业绩额和销售额，找出同比降低的月份或者季度进行发放，达到激励员工促进业绩的效果。
将奖金发放计划放入公司规章制度，让每个员工都能实际了解。要注意的是，规章制度中的奖金计划要根据实际情况及时更新。

8. 年终奖金怎么分配才能有效激励员工

 年终奖金怎么分配才能有效激励员工
                       　　引导语：员工激励是企业人力资源管理的核心内容之一，物质激励是员工激励的重要内容，而奖金激励又是员工物质激励内容的重中之重。下面是我为你带来的年终奖金怎么分配才能有效激励员工，希望对大家有所帮助。
    
       　　。一套公开、公正、公平的绩效管理制度是保证员工激励有效实施的基础条件，绩效与奖金、晋升挂钩是员工有效激励的保证。在实际操作中，员工激励往往与员工绩效管理紧密联系。
        　　“年终奖金”变身“年关大战” 
       　　从原来国有农场开始，我在农业单位工作了近十八年。十几年前，农场公司实施的还是具有计划经济烙印的管理模式。进入到市场经济以后，原有模式显然不再适用，但市场经济下先进合理的内部管理还没有有效建立和形成，许多优秀管理理论和工具还没引进，人力资源管理的许多方面，包括绩效管理与员工激励都尚处于摸索期。
       　　那时，公司的员工激励和绩效管理的概念、意识还不是很强，大家经常用的还是“年终分配”这个概念。具体做法一般是：公司高层在年初搞一个责任书形式的文件下发到各分部(公司管理分部，分部管理大队，大队有四五名职工，属于三级管理结构)，但文件没经各级的充分讨论，也没有具体落实绩效评估的详细内容和奖金计算等细节，只是概念性的，导向性的陈述。年底将近，则由公司班子根据全年实际完成情况，进行讨论，再确定奖金分配具体方案，这个方案的主要内容：一是确定各分部和部门的奖金总额，二是指导各分部制定各个大队内部员工分配系数。
       　　于是年关将近，基层大队员工开始对年终奖进行憧憬与猜测，并不断地在队长面前嘀咕，要求队长到分部去打听分配信息，保证本部门的利益。队长终于顶不住员工的要求，总是跑到分部打听信息，分部领导也不清楚具体分配方案，于是队长怂恿分部领导到公司总部打听消息。得到片言只语后，则加以猜测分析，如有对本部门不利的，立即向公司领导申诉、说明，采取措施影响领导。所以年底，是一场奖金争夺大战。
       　　等奖金分配方案一出来，不管这个方案是合理还是不合理，都是一样的结果：一片哗然。奖金高的员工，不满意，还想要更多，而且总能找到公司还没有合理考虑照顾的依据;奖金少的当然更是争得面红耳赤。于是，奖金分配只能重新再订方案。领导层的对策无一例外均采用 “安抚奖金高的单位，调高奖金低的'部门”。如果公司领导操作多年，经验丰富，他们往往事先在总盘子里留一点，这时拿出来，正好用上;如果领导是新手，没有预留，则会向上级单位要求扩一点盘子，从而解决这个问题。
       　　两三年下来，员工终于形成了一种认识：“吵一吵，可以加奖金”，“会哭的孩子多吃奶”，于是出现了有的分部领导，暗中放任自己部门的员工到公司去找领导要奖金，没理由也找理由去闹一闹，总能要到一些。如此一来，公司领导也被搞得太烦了，于是也有了新对策，即奖金方案一公布，主要领导，当晚就溜之大吉，说是去开会了，要三四天才回来，而三天以后，公司就春节放假了。奖金既成事实，大家真有话要说，也只能留在心里，带到明年的工作中了，从而形成了一道奇特的风景线。
       　　在以上的过程中，我曾担任过两年分部负责人，即公司的中层。期间，我的第一个感觉是一到年关，如临大敌，二是觉得不应当将工作的精力用在争取奖金上，三是每年的奖金发放，不管是奖金多的年份，还是少的年份，负面影响基本抵消了正面激励作用，奖金的激励效应因为不适当的发放方式被抵消殆尽。
       　　后来，我也进入过公司的领导班子干了三年，了解到了班子制定年终奖金的全过程和细节，也接待过年底到公司提要求的员工。平心而论，每次班子制定的奖金方案，基本是合理，与各部门的实际绩效相对应的，没有明显的不公。但尽管我们尽了合力，方案是公正公平，但大家就是不认可，总要吵。虽然每年勉强应付过去，但总能听到员工一年比一年多的怨言，公司业绩也在下降。
        　　由风波引发的思考 
       　　通过这个问题，我进行了深入的思考，并总结了一些对以后工作有重要意义的经验。
        　　1、公正、公平，离不开公开 
       　　这几年的奖金方案可以说基本都是公正，公平的，为什么员工还是不认可呢?主要原因还是没有进行公开或公开不到位。做员工激励和绩效考核，切忌暗箱操作。有时，程序公平，比内容公平来得更加重要。
       　　那如何实行公开呢?首先要保证公开的内容范围、公布对象范围和公开的后续措施即时到位。一是不能单局限于结果的公开，重要是全部流程和环节都要公开：即事前考核激励方案要公开，事中数据收集，整理，绩效的跟踪过程要公开，事后绩效最终结果要公开，最后绩效与奖金与晋升挂钩方式方法要公开;二是不单是对公司的高层公开，对中层也要公开，考核激励方案和结果，对每一个员工都要公开;三是公开不单是让员工看一看，听一听，还要让他们参与讨论，提出意见。其中好的意见要采纳应用，不能采纳的意见要分析和解释，合理但暂时做不到的可以给一个时间表。
       　　公开是能最大限度减少绩效管理和员工激励过程中的不当操作方式和流程带来的负面作用的重要手段，也是平抑怨言和流言的最好工具，更是建立一个和谐企业必不可少的措施和环节。
        　　2、健全职能部门，完善制度流程 
       　　要做到绩效管理与员工激励的公开、公正和公平，对一个中等规模的企业来说，显然是个系统工程。这不是一件一两个人就能简单处理的事情，必须要成立专门的职能部门，再制定出相关的制度流程，以规范和确定职能部门与业务部门在考核和激励过程中的责任与分工。
       　　每年绩效考核激励方案，都要根据企业战略调整、客观情况变化、上年方案实行的情况总结和员工讨论结果进行修订。这个修订的过程，也是一个少不了让全体员工进行了解，讨论，提出意见，修改补充，实施，总结的过程。工作量很大，不是领导班子或其他兼职岗位能独立完成的事情，所以要设立专门的职能部门，并制定合理的制度流程。
        　　3、适当集权与授权 
       　　对于以前公司的领导来说，他们中绝大多数人，根据计划经济时代多年的工作经验，都认为制定公司员工的奖金分配方案的权利，属于公司高层的权利，是公司领导层权威的表现，所以奖金是不能公开讨论的。同时，员工要自觉奉献，不求回报，不能向组织提待遇上的要求。我觉得问题的关键是领导层意识和理念没有到位，物质激励和精神激励的关系也要正确认识。一般情况下，企业员工激励措施中，物质激励比精神激励更加重要，绝不能把二者颠倒过来并作为一种常态。
       　　由于绩效管理和员工激励是系统工程，是一件涉及到企业各个层次的大事，不调动各个层次干部的积极性，不让中层中部参与，不让员工讨论，是不可能做好的。所以这个权利不能完全集中在公司领导层，而是要根据具体情况，授权到各分部和职能部门，让分部与职能部门有一定权利，同时承担对等责任，接受对等的监督。领导层工作的重点是如何进一步关注在总部、职能部门、业务部门三者之间进行职责的合理分配、约束与监督，如何进行责、权、利的协调与统一。
        　　4、公司政策的严肃性不能缺失 
       　　一旦一个方案经过多方讨论公布实施以后，就要有效实施，不能随意改变结果。政策方案制订前大家可以畅所欲言，确定实施后，就不能再讨价还价，否则就浪费时间与人力物力，更会形成不好风气，降低公司执行力。所以主要领导要坚强有力，公司的政策执行能力才能得以提高。
        　　5、全新激励方案 
       　　当我成为了公司的负责人后，经过前些年的深思熟虑后，我建立了公司全新的绩效管理与员工激励体系。成立了专门的职能部门负责考核工作，制定了完全公开的工作流程，制定了详细的公司绩效管理和员工激励方案，对各个分部的考核职责进行合理的授权与制约，考核结果与奖金和员工晋升完全挂钩。
       　　绩效考核方案详细且具有可操作性，并且事先让全体员工进行充分的沟通与讨论，讨论通过的方案则严格执行，不轻易更改。做到公司各个层次员工能做到根据公布的计算考核评分的规则及绩效数据，能大约计算出自己部门的考核得分。由于绩效考核与员工激励的方案从出台、实施和结果都经过公开讨论，员工的认可度大大提高，怨言少了，再也没有出现员工到公司群访的现象。同时，恰当的激励方式保持和提高了员工的积极性，公司业绩也因此逐年上升。
       　　通过对员工绩效管理老方法思考和近几年新方法的有效推进，我逐渐形成了一些工作作风或是工作特点：一是遇重大问题，我总是要先问一下自己，这个问题是不是很重要和复杂，涉及面是不是很广?这个问题是自己处理，还是班子商量处理，还是授权公司相关部门进行处理?在此过程中，我也逐步形成了自己授权管理，民主管理的工作习惯;二是对经过讨论并进入实施的公司政策和方案，一定要严格实施，不能轻易因员工主观原因而改变。制定好的当期游戏规则不能随便变通，以免误导员工不是将精力花在提高自身的工作能力和业绩上，而是研究公司政策上。这样就形成了我严格管理，坚强坚韧的工作特征。
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