总经理的考核指标有哪些?

1. 总经理的考核指标有哪些?

2. 小公司的绩效考核，怎样才能做到工作量化？

从做HR开始，接触的第一个模块就是绩效考核，最开始在2001年开始建立考核体系，到目前学院建立考核机制，经历了很多次考核失败，也经历了相对成功的考核推进过程，总结起来，推进绩效考核体系包括3个步骤：

第一步   基于工作重点的考核：建立目标分解和考核意识阶段
对于一个从没进行过考核，或者经历过考核失败项目的公司而言，HR面对最大的挑战不是梳理KPI，也不是目标管理方法的推进，而是各个业务部门经理对考核的认识，目前在中国，我想HR面对最大的难题就是这块：如何让业务经理理解并支持HR项目？

大部分业务经理对考核时陌生的、排斥的，而恰恰这是一个难题：在HR所有模块中，考核必须是由业务部门经理主导，否则没有意义。我见过有些公司是让HR做考核部门，考核全公司各个部门和员工，结果就是：HR经常挨骂，严了，不是；松了，也不是。时间长了，各个业务部门经理都去老板那儿告状，说HR不懂业务，瞎指挥，瞎考核，结果HR慢慢的被边缘化了，结果自然而言。

因此，在建立考核系统时，我主张第一步要做的是先要建立经理的考核意识，同时提升经理的考核技巧。
具体做法：
1、建立一个简单的工作计划和目标表，按月填写，要保证一个员工15分钟内能够完成表格填写
2、按月操作考核项目，具体为：
第一个月
a、先请公司总经理填写本月工作重点，5-8项，同时列出月度目标（针对重点的，即要达到什么程度）
b、之后召开部门经理会议，由总经理主持，现场发总经理列出的公司级重点和目标，现场由各个部门经理填写自己部门的重点和目标，总经理审核，一个一个过，大家可以参与讨论，现场要确定下来；
c、由HR主持各个业务部门目标分解会，一个一个部门过，召开会议，程序如上，最终也要定出各个人的工作重点和目标
第二个月
a、请所有员工写总结，做自评，针对上个月的工作重点和目标完成情况
b、请总经理对上月度工作重点完成情况进行评价，同时列出下个月工作重点和目标
c、召开部门经理会议，先请各个部门经理自评；然后讨论确定下个月工作重点和目标；
d、请总经理对部门经理的自评进行打分，挨个约经理进行面谈，确定考核结果
e、请员工自评，由各个业务部门经理进行评价
f、召开部门绩效评价和沟通会议，HR列席，重点看部门经理如何评价？如何沟通？记录要点，对于过程出现的偏差，和部门经理沟通，请其调整。要点：很多经理上来就是打分，结果碍于面子，员工评多少，经理也会给个差不多的分数，这样的考核结果没有意义。如何保证经理评价准确性，最好的办法是：请员工针对每条计划列出证据，请经理就证据进行打分，这样往往能够让经理意识到要客观评价，而不是主观打一个分。
g、确定考核结果，公布，但不和其他因素挂钩（因为第一个月做，大部分都存在这样那样的问题，如果挂钩了，打分还需要平衡），但要明确，如果不按时提交总结和计划，那么工资缓发（什么时候提交什么时候发）
第三个月
持续第二个月的流程，但需要关注的焦点是：
a、某些目标可以量化了，那要尽可能量化
b、如果业务部门经理打分打得比较合理，和员工沟通的也比较顺畅，那么HR就不用列席部门考核会了，但如何还是不行，那得继续参加，直至对方没有问题为止
c、结果还不要挂钩
第四个月
持续第三个月流程，需要关注焦点
a、为了考核公正，好多部门和员工已经开始主动量化指标了，这时最好我们能够提供技术支持，约好老大、VP及相关数据管理部门，尽可能准确预估目标；
b、部门经理面谈的水平已经有了提升，但还需要系统提升，最好的办法是组织一次绩效面谈的培训，搞清楚面谈的流程和重点，搞清楚面谈的目标
c、开始和绩效工资挂钩

总结：第一阶段的成果
a、老大和各级经理建立了目标分解意识，建立了工作重点意识；
b、已经开始走考核过程，虽然刚开始不专业，但逐渐专业起来，看起来像那么回事了
c、HR对业务又有了一个新的全面认识，方便下一步进行目标管理

几个误区，提醒大家，这样做结果会适得其反：
1、上来就做一个绩效考核制度，结果大家都在研究考核制度，大家对考核规则讨论不休，纸上谈兵，是在被逼无奈，上了考核表，结果大家不愿意做；
2、上了就弄KPI，很多时候不仅仅是部门经理、员工晕，HR自己都被KPI搞晕了，让部门经理和员工写KPI，等于让一个初中生答高考，除非特别优秀的，可能蒙对，其他的可能没戏，时间长了，部门经理会觉得形式主义；
3、HR不参与部门绩效面谈过程，如果你不去，你永远都不知道部门是什么考核的？不知道业务部门经理是怎么想的？
4、过分强调数据化，有些项目是可以量化的，有些是不好量化的。对于不好量化的，直接以项目方式会更好。

3. 如何有效考核行政管理人员

我公司是一家私营股份制企业，现有员工50 名，公司正在制订员工考核办法，要求尽量采用量化指标，每
月进行评分，与绩效工资挂钩。我的问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事
1.按我们的理解，贵公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为
绩效工资提供依据。如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作
性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。
2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助
流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似，
按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。
3.通过以上分析，我们有几点建议：
政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不
必投入太多的精力去“科学管理”；管理是花成本的。这是一个原则。
一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，
半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。只要能有
效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。比如：许继集团的考核目的是淘汰5％的落后者，
因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。有的公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，对
照说明书中的职责考核即可。
如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、琐碎
细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。例如：
对人事负责人可以考核其“人才流失率”指标。同时，设计量化考核指标时，应注意以下原则：易理解；被
考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考核内容可衡量、可实施。
对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次数、月
度工作计划/任务考核等等。

4. 不能量化的工作，要不要考核

不要！
    笔者在担任多家国内知名企业人力资源部门经理期间，以及现在自己在管理咨询和从事人力资源培训中，都一直在实践和思考一个问题：对于不能量化的岗位，尤其是那些要靠素质、自觉性、配合度工作的岗位，到底该不该考核？如何考核？终于还是难以制定真正有效的考核方式、指标和考核执行系统。因此，对于不能量化的岗位，笔者的意见是，不宜采取传统的考核方法。
    容易扼杀员工的主观能动性。
 
    在企业里，除了那些流程、方法步骤和标准非常清楚的岗位如操作类岗位，其他绝大部分情况下员工是以自己的自觉性、自己的道德标准和自己对工作的理解为出发点，参与到企业的工作中，并在工作的过程中再去与同仁、上下级互动调整，在此过程中逐渐共同创造良好的职场氛围和合作方式。由于中国的传统、文化等因素，这种情况在中国企业（包括由中国员工组成的外企）更为普遍，包括许多国内知名的企业如笔者效力过的TCL集团，莫不如此，甚至可以这么说，这种自觉、道德标准、团结合作的职场氛围和互动调整的方式，正是诸如TCL之类的中国企业能够快速增长、活力强劲的内在原因。
    试想，对于这样的企业组织和员工团队，如果也象对待产品生产流程一样去规定一些固定的、显在的考核条款的话，表面上看，似乎是企业更有标准和秩序，便于考核和管理，反而容易造成员工为房间去迎合考核标准，反而在工作中无所适从、畏首畏尾，并进而造成心理和行为的不适与疲惫，结果反而导致沮丧感的挫败感，以及丧失主观能动性，最终失去自信、热情和活力——事实上，这才是最可怕的结果。
    另外，还有一个常常被忽视的根本问题：其实整个企业就是一个绩效系统，企业的全部任务和目标归根到底是创造绩效。因此绩效根本就不是在事后考核出来的，而是在企业运营前就设计好了，然后在过程中创造出来的。就象QC（质量控制）向TQM（全面质量管理）的进化一样，绩效考核也要向绩效管理转变：即注重于提高员工的素质、素养、技能，以及改进组织文化和运营过程的管理与控制。只有这样，员工的表现才会有可靠的保障，企业的绩效也才会稳定可靠的产出。
    评价标准难以建立
    不能量化的岗位是柔性互动的方式去工作和创造的，员工之间需要充分的互动和自觉的配合，这就会使得这一类岗位常常难以进行过于精确的任务分工和责任分摊，同时也就难以对各岗位建立过于清楚的考核标准。勉强为之，常常会发现牛头不对马嘴，或者适用于A部门却不适用于B部门，适用于X岗位却不适用于Y岗位，由于其不能有效地实现考核管理的功能——即有效的推动工作和帮助员工成长，结果难免落得被员工们抵触的和应付，强行为之，则可能使员工的抵触和应付升级成反对和对抗，如此，轻则致使团队文化僵硬刻板，丧失活力，严重的，甚至导致组织气候变质，职场环境异化，并进而导致企业文化质变，甚至于员工团队溃散！这种情形在中国企业的考核实践中已经屡屡发生了。
    对于不能量化的工作，只抓考核显然不是好的做法，对不能量化的工作进行考核往往使得管理的流程变得复杂。事实上，企业经营管理成功的最高法则和最高境界及在于企业文化和激励！没有什么比企业文化和激励更能够深刻而持续地影响企业的运营。当然，考核本身也是企业文化的要素之一，但实际的操作中，考核部门往往过于强调考核的单一权威性，而被考核者又会习惯性对考核抱持抵触和防范心理。非量化岗位的柔性互动性和主观能动性，显然与企业文化和激励机制更为匹配——只有良好的、积极鼓励的、以正面激励为主导的企业文化，才能使员工抱持积极配合的心态和快乐健康的心情。
    要！
    公司内部的绩效考核未来会面临越来越大的挑战，越来越多的工作无法再进行传统的考核，员工也会对考核的结果持不同意见或者有抵触情绪。因为考核只能就基本的能力和工作表现、态度进行评定，而像资源整合能力、观念创新、协调和沟通能力等只能靠经理们的个人印象和喜好来评价，那么这些不能量化的工作如何进行考核，成为人力资源经理面临的最大挑战。
    “素质考核”不可偏废
    
    “评价标准”的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评价标准”，也就意味着这个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。在这个问题上有两种倾向：一是重素质，二是重业绩。实际上二者不可偏废，因为我们“业绩”，易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧，走捷径、急功近利、不择手段。暂时确实可以促进企业的业绩大幅提升，但难以持久。
    为了企业的可持续发展，素质考核万万不可忽视。美国安然公司的考核完全看业绩，排在后面的员工只有被辞退的命运，排在前面的员工步步高升。残酷的、类似“动物世界”里的所谓“优胜劣汰”把大家逼得走上财务造假的邪路，公司最后破产与安然这种只看业绩的考核方式有很大的关系。
    看重素质就可以在相当程度上消除以上负面效应。我们知道，一个员工的业绩，追根溯源是和他的素质分不开的。只要他的学习能力强、协作精神好、肯吃苦、对企业忠诚，即使暂时业绩差一些，也是可以通过个人努力、企业的培训逐步提高业绩的。
    一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。由于业绩可以部分反映素质的高低，所以在权重比例上可以把业绩定得高一些。比如60%。
    将定性的东西定量化
    
    在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主。由于定性评价很难建立一套客观、明确的“田径标准”，而只有由评委打分的“体操标准”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。在考核制度中需要设计各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性的东西定量化，以提高其客观准确性。
    一般来说，企业对管理人员的考核都感觉比较困难，特别是定性部分需要考核那些指标。对管理层的考核与评价，不但要考察指标完成了多少，销售额达到多少，更要考察过程。可以从以下五个方面进行考核和评价的“
    统率力：评价管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，所有的管理是否建立在事前管理上。
    预见力：再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识。
    协调配合力：各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。
    全局观和创新力：这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题， 不墨守成规。
    对于级别不同的管理人员，其定性考核指标的选取及权重应该是不同的。
    阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，它对不同人员的考核内容和标准就是不一样的，值得其他公司借鉴。如对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效（权重0.6,下同）、组织协调能力（0.1）、开拓能力（0.1）、工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评的基础上还要接受下属人员的评价，最后由公司主管领导根据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理的最后考核分数。

5. 公司行政管理部考核量化哪些指标

公司行政管理考核量化指标根据每个公司有所差异，一般情况有：
1、制度建设：按照年度计划完成有关管理制度的制订与修订工作，完成率需要达到00%。
2.、制度执行：对有关管理制度的执行进行监督、检查和指导，高层主管对管理制度执行的满意率。
3、文件起草：按照高层主管要求的时间和内容起草各种文件、请示、报告和通知等材料，完成率；差错率为0；高层主管满意率达到××%以上 。
4、会议记录：要求各种会议均有记录，记录格式规范，记录内容真实无遗漏，完成率100%；差错率控制在×%以内。
5、稿件校核：各种上报文件和材料的校核、编号、上报、抄报以及送发单位名称的差错率为0。
6、文件传递：按照各种文件传递时间要求，完成文件传阅工作，完成率100%；差错率为0。
7、档案资料管理：各种会议资料、规章制度及有关需要存档资料，在规定时间内存档，完成率100%；归档资料的完整率100%；差错率为0。
8、档案资料管理：各种会议资料、规章制度及有关需要存档资料，在规定时间内存档，完成率100%；归档资料的完整率100%；差错率为0。
9、网站管理：按照高层主管对网站信息更新的要求，进行更新和维护，做到查找信息和检索方便，高层主管和全体员工对网站信息内容及管理满意率。
10、经费控制：各项经费开支控制在预算范围之内。

扩展资料：
企业的行政管理体系，是企业的中枢神经系统。它是以总经理为最高领导、由行政副总分工负责、由专门行政部门组织实施、操作，其触角深入到企业的各个部门和分支机构的方方面面的一个完整的系统、网络。 
行政管理体系担负着企业的管理工作；企业中除行政管理之外的工作，都是某个方面的"业务"。行政管理体系推动和保证着企业的技术（设计）、生产（施工）、资金（财务）、经营（销售）、发展（开发）几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。
企业行政管理是企业管理与行政管理相结合而产生的一个概念。企业行政管理既非一般的政府行政管理，也非企业管理，其涵义是指：企业行政系统为了企业的生存与发展而依靠一定的法律、制度、原则及方法对企业进行职能性管理的总和。
依靠企业行政组织、按照行政渠道管理企业的一系列措施和方案。所谓企业行政组织 ,是指企业的行政组织机构。行政渠道则主要指企业行政组织机构内上下级的领导与被领导的隶属关系 ,如厂长→车间主任→工段长→班组长 ;或公司总裁→部门经理→项目负责人等的等级系列关系。行政管理的手段通常包括行政命令、指示、规定、奖惩条件等。
参考资料： 百度百科—企业行政管理

6. 如何“量化考核”职能管理工作

考核不能一味地追求量化，尤其是职能管理工作。因为盲目的设置量化指标，指标虽然量化了，可是考核的内容却已经偏离了该职能所应该发挥的作用。举例来说，对人力资源部的培训工作进行考核，量化指标可以设置为“人均培训课时”，这是量化的指标，而且很容易获得考核数据，但是培训工作关注的就只是课时吗？对于培训工作应该重点关注的是培训课程的设置是否符合受训人员的需求？培训后受训人员的技能或能力是否得到了提升？这些方面很难量化，却是可以通过调查的方式加以衡量的，因此也是可以考核的

7. 关于绩效考核如何进行量化指标的分解

　　绩效考核中，量化指标的分解需要以下过程：
　　1、量化考核指标体系构建
　　2、考核指标量化分析流程说明
　　3、设计考核指标权重
　　4、确定指标考核标准
　　5、明确指标来源
　　绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。

8. 机械行业，有几种方式考核管理人员的能力，如何量化管理水平的高低？

这个问题提的太笼统。具体的岗位有不同的考核方法。但是必须先确定岗位。按需设岗。然后明确各个岗位的职责。根据主要的职责再确定主要的业绩目标。再根据目标来提取考核指标。能量化的尽量量化。不能量化的要细化。不能细化的要流程化。每个岗位的考核指标不宜过多，通常是6-8项。