自考管理学原理笔记

1. 自考管理学原理笔记

1.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

  2.管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。

  3.系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部份结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部份。

  4.霍桑试验：1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。分为：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问和普查；电话线圈装配工试验。

  5.管理理论丛林：第二次世界大战以后，随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展，引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度，结合自己本专业的知识去研究现代管理问题，形成了多种管理学派。美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”。

  6.战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。

  7.全面质量管理TQM：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

  8.环境的不确定性：是指组织环境的复杂程度和变化程度。

  9.社会责任：是指组织在遵守，维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。

  10.计划工作：是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。

  11.许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所能做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性越小。

  12.目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。

  13.目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成目标的一种管理制度或方法。

  14.战略：是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。是为了回答使命和目标而对发展方向，行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。分为：企业总体战略，事业战略和职能战略。

  15.政策：是组织在决策或处理问题昔用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。

  16.决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

  17.外推法：是利用过去的资料来预测未来状态的方法。

  18.德尔菲法：专家预测法，美国兰德公司在50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可*，以德菲尔作为方法的名称。

  19.组织工作：是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。

  20.组织结构：是组织中划分，组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部份的排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互关系。

  21.目标统一原理：是指组织中每个部门或每个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。

  22.职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。

  23.职位特征模型：MPS=（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3*自主性*反馈

  24.安东尼结构：是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构把经营管理分成上中下三个层次：战略规划层，战术计划层和运行管理层。

  25.部门：是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。

  26.授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权，行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者负有报告与完成任务的责任。

  27.活性化：是员工参与的一种高级形式，在这种状态下的员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识，技能，职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度的责任感。

  28.业务流程再造：为了在诸如成本，质量，服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。

  29.人员配备：是指对管理者进行恰当而有效地选拔，培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。

  30.人力资源管理：人员配备，是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备也包括非管理者的配备。

  31.时距判定法：是在知道下属是否准确地做出判断之前所必需消耗的最长时间。

  32.领导工作：是指对组织内每个成员（个人）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。

  33.命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。

  34.团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。

  35.推进者：是帮助一个团队的管理和维护的人。

  36.沟通：就是信息交流，是指将某一信息或意思传递给客体或对象，以期取得客体做出相反应效果的过程。

  37.激励：是指管理者通过设置需要，促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。

  38.控制工作：是指管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施的过程。

  39.间接控制：是以人们常常会犯错或没有觉察到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施为依据的管理。

  40.直接控制：是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理者的素质来进行控制工作并认为全格的管理者出的差错最少。

  41.预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。

  42.可变预算：是随着销售量的变化而变化的，所以它主要是限于在费用预算中应用。当单位可变费用（成本）不变时，可变费用总数是随销售量的变化而变化的，因此实际当中可变预算主要是用来控制固定费用（成本）的。

  43.零基预算法：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。

 8、企业采购中心包括五种成员：使用者、影响者、采购者、决定者、信息控制者。

  9、影响产业购买者决策的主要因素：

  环境因素、组织因素（企业本自的因素，目标、政策）、人际因素（地位、职权、说服力等）、个人因素。

  10、产业购买者决策过程：

  认识需要、确定需要、说明需要、物色供应商、征求建议书、选择供应商、选择订货程序、评价合同履行。

  11、消费者市场划分的依据：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分。

  ★12、目标市场战略的含义、特点及优缺点：

  1）无差异市场营销：不考虑各子市场的特性，而只注重共性，只推出某种单一产品，运用单一营销组合，适合尽可能多的顾客需求。优：有利于大规模生产，降低成本费用。缺：不会受到所有购买的欢迎。又叫多数谬误。

  2）差异市场营销：同时为几个子市场服务，设计不同产品，并在渠道、促销和定价方面加以改变，适应各个子市场的需要。优：提高消费者对企业信任感，提高重复购买率，使总销售额增加。缺：生产成本和营销费用增加。

  3）集中市场营销：以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，取得较大的市场占有率。优：比较容易取得有利地位，获得较高投资收益率。缺：在较大的风险性。

  13、企业调整和优化产品组合的策略：

  1）扩大产品组合：拓展产品组合的宽度和深度。2）缩减产品组合：3）产品延伸；4）产品大类现代化

  14、使用中间商品牌的利弊：利：可以更好的控制价格，进货成本较低，竞争力强，得到较高利润。弊：花钱多、必须大量订货，将大量资金压在商品库存中，承担风险。

  15、品牌统分策略：个别品牌、统一品牌、分类品牌、企业名称加个别品牌。

  16、多品牌策略的原因：企业同时经营两种以上互相竞争的品牌。1）只要被零售店接受，就占用更大的货架面积，竞争者面积相应减少。2）吸引更多的顾客，提高市场占有率。3）有助于企业内部各个产品部门、产品经理之间展开竞争，提高效率。4）使企业深入到各个不同的市场部分，占领更大的市场。

  ★17、产品生命周期策略：

  1）介绍期：快速撇脂、缓慢撇脂、快速渗透、缓慢渗透。2）成长期：改善产品品质，如增加新的功能、改变产品款式；寻找新的子市场；改变广告宣传的重点，建立产品形象；适当机会降价策略。3）成熟期：调整市场。发现产品新用途或改变推销方式；调整产品；调整营销组合。4）衰退期：继续策略；集中策略：能力和资源集中最有利的子市场和分销渠道上；收缩策略：降低促销费用，增加利润；放弃策略。

  18、新产品开发过程：寻求创意、甄别创意、形成产品概念、制定营销战略、营业分析、产品开发、市场试销、批量上市。

  19、新产品扩散过程采取的措施和策略：

  1）迅速起飞：加强推销、开展广告攻势、开展促销活动；2）快速增长：促进口头沟通、加强广告攻势、向中间商提供支持、运用促销手段使消费者重复购买；3）实现渗透最大化：继续采用快速增长策略、更新产品设计和广告策略；4）维持一定水平销售额：使衰退期产品继续满足市场需要、扩展分销渠道、加强广告攻势。

  20、定价方法：

  1）成本导向定价法：成本加成定价法、目标定价法

  2）需求导向定价法：认知价值定价法、反向定价法

  3）竞争导向定价法：随行就市定价法、投标定价法

  20、定价策略：

  1）折扣与折让定价策略：现金折扣、数量折扣、功能折扣、季节折扣、让价策略。2）地区定价策略：FOB原产地定价、统一交货定价、分区定价、基点定价、运费免收定价。3）心理定价：声望定价、尾数定价、招俫定价。★4）差别定价策略：也叫价格歧视，是企业按照两种或两种以上不反映成本费用的比例差异的价格销售某种产品或劳务。顾客差别定价、产品形式差别定价、产品部位差别定价、销售时间差别定价。条件：市场必须是可细分的有不同的需求程度；较低价格购买者不会以较高价格倒卖；竞争者不可能以低价竞销；不能得不偿失；不会引起顾客反感；不违法。5）新产品定价策略：撇脂定价、渗透定价。6）产品组合定价策略：产品线定价、选择产品定价、补充产品定价、分部定价、副产品定价、产品系列定价

  21、分销渠道的主要职能：调研、促销、接洽、配合、谈判、物流、融资、风险承担。

  22、渠道冲突的类型和原因

  1）垂直渠道冲突、水平渠道冲突、多渠道冲突。

  2）目标差异、归属差异、认知差异、过渡依赖。

  23、预防、化解渠道冲突的策略：信息加强型策略、信息保护型策略（调解、仲裁、诉讼）、渠道势力策略（减少、预防、化解）。

  24、企业确定广告预算的方法：1）量力而行法。2）销售百分比法。按照销售额的一定百分比计算广告开支。优：使管理认识到所有类型的费用支陨都与总收入的变动有密切关系；根据单位广告成本、产品售价和利润之间的关系考虑企业经营管理问题；保持竞争的相对稳定。缺：因果倒置、容易失去有利的营销机会；随每年销售波动而变化，与广告长期方案相抵触；随意确定一个比率；平均主义。3）竞争对等法。（4）目标任务法。

  25、销售人员的工作任务：

  1）积极寻找和发现顾客或潜在顾客；2）把企业产品和服务信息传递给顾客；3）运用推销技术千方百计推销产品；4）向顾客提供各种服务；5）经常向企业报告访问推销活动情况，并进行市场调查和收集市场情报。

  26、人员推销的特点：1）注重人际关系，同顾客建立友谊；2）具有灵活性；3）针对性强，无效劳动少；4）能实现潜在交换，造成实际销售；5）有利于企业了解市场，提高决策水平；6）用于竞争激烈的情况，也适于价格昂贵和性能复杂的商品。

  27、市场营销计划的内容：1）经理摘要；2）当前市场营销状况；3）机会和问题分析；4）目标；5）市场营销战略；6）行动方案；7）预计的损益表；8）控制。

  28、市场营销组织类型：

  1）专业化组织：职能型组织、产品型组织、市场型组织、地理型组织。

  2）结构性组织：金字塔型、矩阵型。

  29、产品型组织的优、缺点：优：能够有效协调各种市场营销职能，并对市场变化积极反应；较小品牌也不会忽视。缺：缺乏整体观念、部门冲突、多头领导。

  30、产品市场营销经理的职责：

  1）发展产品的长期经营和竞争战略；2）编制年度营销计划和销售预测；3）与广告代理商和经销代理商研究广告设计、节目方案和宣传活动；4）激励推销人员和经销商经营产品的兴趣；5）收集产品信息、市场情报，进行统计分析。

  31、市场营销控制类型：年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制。

  32、年度计划控制方法：1）销售分析、2）市场占有率分析：全部市场占有率、可达市场占有率、相对市场占有率（三个最大竞争者）、相对市场占有率（市场领导竞争者）。3）市场营销费用对销售额比率分析。4）财务分析。5）顾客态度追踪：抱怨和建议系统、固定顾客样本、顾客调查。

  33、提升企业道德水准和社会责任感的对策：1）优化市场营销环境；2）塑造优秀企业文化；3）制定营销道德规范；4）奉行社会营销观念。

  34、关系营销和交易营销的区别：1）交易核心是交易，从交易中获利；关系核心是关系，从合作关系中获利。2）交易把视野局限于目标市场上；关系涉及范围则广得多，包括消费者、竞争者、供应者、分销商、政府机构和社会组织等。3）交易强调获得顾客；关系强调保持顾客；4）交易不太强调顾客服务；关系高度强调顾客服务；5）交易是有限的顾客参与和适度的顾客联系；关系高度的顾客参与和紧密的顾客联系。

2. 华府智库兰德公司是什么公司

　　美国兰德公司
　　兰德公司是美国最重要的以军事为主的综合性战略研究机构。它先以研究军事尖端科学技术和重大军事战略而著称于世，继而又扩展到内外政策各方面，逐渐发展成为一个研究政治、军事、经济科技、社会等各方面的综合性思想库，被誉为现代智囊的“大脑集中营”、“超级军事学院”，以及世界智囊团的开创者和代言人。它可以说是当今美国乃至世界最负盛名的决策咨询机构。
　　[编辑本段]兰德的由来
　　兰德公司正式成立于1948 年11月。总部设在美国加利福尼亚州的圣莫尼卡，在华盛顿设有办事处，负责与政府联系。二次大战期间，美国一批科学家和工程师参加军事工作，把运筹学运用于作战方面，获得成绩，颇受朝野重视。战后，为了继续这项工作，1944年11月，当时陆军航空队司令亨利•阿诺德上将提出一项关于《战后和下次大战时美国研究与发展计划》的备忘录，要求利用这批人员，成立一个“独立的、介于官民之间进客观分析的研究机构”，“以避免未来的国家灾祸，并赢得下次大战的胜利”。根据这项建议1945年底，美国陆军航空队与道格拉斯飞机公司签订一项1000万美元的“研究与发展”计划的合同，这就是有名的“兰德计划”。“兰德（Rand）”的名称是英文“研究与发展 （research and development）”两词的缩写。不久，美国陆军航空队独立成为空军。1948年5月，阿诺德在福特基金会捐赠100万美元的赞助下，“兰德计划”脱离道格拉斯飞机公司，正式成立独立的兰德公司。
　　[编辑本段]兰德的辉煌
　　兰德的长处是进行战略研究。它开展过不少预测性、长远性研究，提出的不少想法和预测是当事人根本就没有想到的，尔后经过很长时间才被证实了的。兰德正是通过这些准确的预测，在全世界咨询业中建立了自己的信誉。成立初期，由于当时名气不大，兰德公司的研究成果并没有受到重视。但有一件事情令兰德公司声誉鹊起。朝鲜战争前夕，兰德公司组织大批专家对朝鲜战争进行评估，并对“中国是否出兵朝鲜”进行预测，得出的结论只有一句话：“中国将出兵朝鲜”。当时，兰德公司欲以200万美元将研究报告转让给五角大楼。但美国军界高层对兰德的报告并不感兴趣。在他们看来，当时的新中国无论人力财力都不具备出兵的可能性。然而，战争的发展和结局却被兰德准确言中。这一事件让美国政界、军界乃至全世界都对兰德公司刮目相看。 二战结束后，美苏称雄世界。美国一直想了解苏联的卫星发展状况。1957 年，兰德公司在预测报告中详细地推断出苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果与实际发射时间仅差两周，这令五角大楼震惊不已。兰德公司也从此真正确立了自己在美国的地位。此后，兰德公司又对中美建交、古巴导弹危机、美国经济大萧条和德国统一等重大事件进行了成功预测，这些预测使兰德公司的名声如日中天，成为美国政界、军界的首席智囊机构。
　　兰德公司的研究成果举世瞩目。已发表研究报告18 000多篇，在期刊上发表论文3100篇，出版了近200部书。在每年的几百篇研究报告中，70％是机密的，30％是公开的。这些报告中，有“中国21世纪的空军”、“中国的汽车工业”、“日本的防御计划”、”日本的高科技”、“俄罗斯的核力量”、“南朝鲜与北朝鲜”、“数字化战场上的美国快速反应部队”等等重大课题。兰德公司被誉为美国的“思想库”、“大脑集中营”， 它影响和左右着美国的政治、经济、军事、外交等一系列重大事务的决策。
　　在为美国政府及军队提供决策服务的同时，兰德公司利用它旗下大批世界级的智囊人物，为商业企业界提供广泛的决策咨询服务，并以“企业诊断”的准确性、权威性而享誉全球。兰德分析家认为，世界上每100家破产倒闭的大企业中，85％是因为企业管理者决策不慎造成的。随着全球商业化竞争的加剧，一个企业管理者决策能力的高低，在很大程度上决定了企业的前途和命运。
　　[编辑本段]兰德的运作
　　兰德公司又是如何具体运作的呢？兰德公司作为一个“思想库”，通常是与其客户建立合同关系，兰德公司的很多合同是同美国联邦政府签订的，比如国防部、卫生部、人力资源部、教育部、国家科学基金、国家医学研究院、统计局等等。兰德公司和许多上述客户有着3～5年或每年更新的服务合同，合同额在数千万美元左右。在合同所规定的范围内，有时兰德公司的研究人员提出具体的项目建议，有时是客户自己提出需求，然后双方通过会谈、电子邮件以及其他形式的通信方式进行交流讨论，对具体内容进行这样或那样的修改，最后形成《项目说明书》文件，包括问题、方法、背景、数据、进度、预算、时间表等。接下来项目开始执行，预算到位，兰德公司按时间表提供报告研究的结果，完成项目。兰德公司每年有700～800个项目在同时进行。除了大部分根据长期合同和政府预算来安排的政府项目外，还有部分项目是兰德认为有意义或会造成重大影响而自主选择。对后一类项目，开题后兰德会向可能的用户推荐和兜售，或研究结束后，以粗线条方式告诉潜在用户，动员他们来购买研究成果。一般情况下，兰德会向项目委托人提供多达5个决策咨询选择，并将每一种选择在政治、经济、公共关系等方面可能产生的后果及利弊，一并忠告用户。对决策者提供科学、客观、公正而全面决策建议。不同的人和不同性格的决策者，会从这些选择中作出不同的决策，从而得到不同的结果。兰德现有1600名员工，其中有800名左右的专业研究人员。兰德集团除自身的高素质结构之外，还向社会上聘用了约600名全国有名望的知名教授和各类高级专家，作为自己的特约顾问和研究员。他们的主要任务是参加兰德的高层管理和对重大课题进行研究分析和成果论证，以确保研究质量及研究成果的权威性。
　　[编辑本段]兰德的独立性
　　长期以来，兰德坚持自己只是一个非营利的民办研究机构，独立地开展工作，与美国政府只有一种客户合同关系。兰德公司努力通过拥有不同性质的客户的形式来保持其独立性。虽然兰德的客户大部分是美国联邦政府，但是即使就一个客户而言，比如五角大楼，其内部也有陆、海、空、情报、国防部长办公室等机构，有许多不同的部门。兰德通过与不同部门打交道，来实现一定的独立性。同时，兰德还有许多非政府部门和私营部门的客户等。目前，兰德公司65％ 的收入来源于美国的联邦政府，也就是说，兰德公司65％ 的生意来自美
　　国联邦政府，剩余35％ 的生意分布在许多不同的客户间，诸如美国的州政府、外国政府、私营公司、提供资助的基金会等等。兰德公司一直保持着关于独立性的文化传统。兰德公司有发表研究结果又让公众获取研究结果的自由。作为政策研究机构，兰德能够讲真话，无论这个真话对客户有利或是不利。花钱雇兰德的客户要准备接受这种可能，就是兰德的研究结果同他们的政策不相符甚至相互冲突。因此，兰德的客户应该更注重兰德公司研究的客观性和公正性，而不是要兰德告诉他们想听的东西。而恰恰有一些人，正是害怕兰德的这种独立性而不敢雇用兰德。兰德公司的这种独立性是有一个由20多人组成的监事会来保障实现的。监事会成员对兰德公司具有管理支配权力，也就是说他们才是兰德公司真正的主人，但是他们并不拥有兰德公司的任何财产。
　　[编辑本段]兰德的研究审查机制
　　兰德有一套每4～5年对公司的某一个研究分部进行审查的机制，目的是要考察其研究是否有价值。在兰德公司有各种不同的审查，包括独立审查。首先负责该项目或研究的部门管理层要对自己的研究进行质量审查。然后，交给项目审查人员进行审查，其中有一个审查人员是不属于兰德公司，而是从外边请来的，其他有3～4个审查人员是来自于兰德公司内部，但都没有参加被审查的项目或研究。兰德有一套内部质量标准，公司要求审查人员按这套质量标准审查研究人员的研究结果。兰德公司有800名左右的专业研究人员。任何一个专业研究人员都将会参与审查工作，在他的兰德的职业生涯中会不止一次参与审查工作。
　　[编辑本段]高级人才的摇篮
　　兰德公司的研究人员在学术研究方面独树一帜，在社会上有“兰德学派”之称。兰德不仅以高水平的研究成果和独创的见解著称于世，而且为美国政府和学术界培养了一些屈指可数的人才。如数理逻辑学家兼经济学家、芝加哥大学教授艾伯特•沃尔斯蒂特，他提出的“第二次打击”概念对美国军事战略影响巨大，又如前中央情报局长、国防部长、能源部长詹姆斯•施莱辛格，前军备控制和裁军署署长、里根政府的国防部副部长弗雷德•伊克尔，前总统经济就业局局长、前国防部长唐纳德•拉姆斯菲尔德，战略问题专家、赫德森研究所的创建人赫尔曼•卡恩，纽约市立大学教授、苏联问题专家唐纳德•扎戈里亚，迈阿密大学教授、苏联
　　民防问题专家利昂•古里，密执安大学教授、著名中国问题专家、曾任美国驻香港代总领事的艾伦•惠廷和乔治•华盛顿大学教授、中国和亚洲问题专家哈罗德•欣顿、著名的未来学家康恩和布朗等 。为了广泛传播兰德的智慧，兰德公司在1970年创办了兰德研究学院，它是当今世界决策分析的最高学府，以培养高级决策者为宗旨，并颁发了全球第一个决策分析博士学位。目前，其学员已遍布美国政界、商界。
　　[编辑本段]兰德公司的成功经验
　　一、大手笔经营，推动公司快速发展[1]

　　1948年，刚刚创立1年多的兰德项目组第一次对外招聘就招募了200多人，专业涵盖数学、物理、化学、经济、心理等多个领域在获得福特基金会的第一笔投资后，兰德便开始筹划建立自己的大楼；2年后，羽翼未丰、寂寂无名的兰德敢于向五角大楼以200 万美元的高价叫卖自己关于朝鲜战争的研究成果。这些做法实在是普通创业者很难想象的。确实，从一开始兰德的领导者就具有较大的野心，希望自己的公司能够成为全球顶级咨询公司。
　　较高的定位决定了兰德的一系列大动作，虽然高投入存在一定的风险，但是正如中国古语所说：“取法其上，得乎其中；取法其中，得乎其下”，无论对个人还是组织来说，缺乏远大的志向是很难有大的作为的。如果兰德公司按照他们第一个研究课题《实验性环球空间飞行器的初步设计》按部就班地走下去，把研究方向锁定在卫星领域，不去关注朝鲜战争等非专业问题，则很可能丧失了快速发展的机会，虽然之后也可能成为某专业技术领域内较为突出的研究机构，但论及影响力则绝对无法和今日的兰德相比。可以说，正是兰德创始者在发展初期的“胆大妄为”和“扩张性”的投入，才成就了后来的兰德奇迹。还必须看到，兰德公司的管理者虽然“心高”，但手并不低，他们在建立之初采取的一系列政策都具有很强的针对性：
　　◆ 利用战时与军方合作建立的人脉保证了来自空军方面的资金；
　　◆ 选用资本背景深厚的小 Rowan Gaither出任公司筹备负责人，有利于吸引银行、基金会的投资(小Rowan Gaither本人就是福特基金会的负责人)；
　　◆ 在理事会人选上，包含了学术界、工商界等各个领域的杰出人士，方便了日后业务的开展；
　　◆ 招募各种专业的研究人才并促进他们之间的充分交流，以保证研究成果的高质量；
　　◆ 创立之初便瞄准热点问题开展研究，扩大影响，吸引高层注意；
　　◆ 为弥补自身在专业领域的不足，充分发挥专家力量，对于一些新课题多次组织专家讨论会。这些政策表明，兰德管理者对投入资金应该达到的目的十分明确，也熟悉从资金到最终成果整个流程的运行机制，他们不仅为自己制定了一个“宏大”的发展战略，也相应配备了一系列具有可行性的实施方案。
　　二、选题讨巧，扩大知名度
　　在兰德公司50多年的历史上完成过无数的研究课题，其中很多在咨询界影响巨大，但如果同一个中国人谈起兰德，他首先想到的就是兰德公司成功地预测了中国将出兵朝鲜。这个在兰德创建之初自发研究的“小”课题，却给它带来了如此巨大且长久的声望，恐怕是很多人没有想到的。
　　应该说，兰德的不少研究选题是很讨“巧”的。
　　一巧，巧在关注国际热点问题，从1950年的朝鲜战争，到6O年代的越南战争，70年代信息技术，再到八、九十年代的苏联解体、两德合并、后冷战时代战略，乃至最近的中东问题、台湾问题、朝鲜问题等，无一不是全球万众瞩目的“明星”问题。对这些问题开展研究，其成果很容易引起公众的关注，从而在无形中扩大了自己的知名度，吸引到更多的业务的投资。兰德公司能够在创立后不久就得到各大银行和基金会的资金支持，并受到美国军方和政府部门的重视，除了其发起人的个人背景外，其在朝鲜战争预测方面取得的成就应该说功不可没。
　　二巧，巧在其开展了大量预测性的课题。预测性课题最大的特点是其结果是可以量化的，准还是不准、差距有多大，与最终发生的实际情况一对照就知道了。尽管预测类课题带有一定的风险性，但从实际效果来看，预测准确为咨询机构所带来的声望要远远大于预测失败所造成的损害。
　　三巧，巧在其很多课题的研究角度往往更偏于宏观管理、规划层面，而不是深入研究一些专业技术问题。这样做的好处是十分明显的：一是层次高，角度新，更容易引起高层管理者的重视；二是研究方法具有一定的通用性，虽然课题可能来自多个领域，但研究人员不必精通每个领域，管理学的理论方法在各方面都可以应用；三是辐射范围广，更容易为该领域之外的人甚至普通民众所接收，从而形成更广泛的社会影响。
　　兰德公司通过巧妙研究选题，成功地占据了咨询业的高端领域。高端咨询不仅社会影响力更大，而且由于接触的多是政府、企业的高层管理者，资金和项目来源也更容易得到保证。
　　三、善假力于人，拓展业务领域
　　兰德公司虽然在建立之初就招募了各个专业的大量技术人才，但它仍然不可能做到对所有领域都十分精通。这时如果要迅速进军自己不熟悉的领域，开展新课题研究，该怎么办?面对这个问题。兰德采用的是“假力于人”的方法，即充分借助各领域专家的才能。
　　1950年朝鲜半岛局势风雨飘摇之时，兰德才刚成立不久，对新中国各方面情况的了解不可能很多。但它通过组织大量专家进行研讨、分析中国参战的可能性。最后得出了“中国将出兵朝鲜”的结论，并因此震惊世界。
　　聘请专家为自己的课题研究献计献策是大多数咨询机构惯用的手段。兰德公司的过人之处不仅在于它胆子大，对于一个自己不太熟悉的问题敢于充分依赖专家的力量开展研究；还在于它并不是只把专家请来了就万事大吉，而是一直在倾力研究如何充分发挥专家的力量，真正让专家的知识对自己有用。正是由于其对专家咨询方式方法不断进行的思考与改进，最终有了德尔菲法、头脑风暴法等一系列著名方法的产生，而这些理论方法也帮助兰德从专家那里获得了更多、更深入的智力支持。
　　四、高瞻远瞩，选对研究方向
　　兰德公司的研究领域除了国际热点问题，也包括一部分技术性较强的问题，如航天、计算机等。这类问题相比管理决策类课题对专业知识的深度要求更高，很难借助外力，通常只能依赖研究人员自我努力来取得突破。兰德本身只是一个咨询公司，研究资源有限，不可能面面俱到，因此必须选择一些重点领域来发展。
　　那么，到底应该选择怎样的领域呢?也许是受其一贯重视的未来学理论影响，兰德把目光主要放在了一些刚刚产生和兴起的新技术、新产品上，如卫星、空间飞行器、人工智能、数值计算、网络、系统科学、新型毒品等。在兰德的决策者眼里，这些新生事物必将对未来世界产生巨大影响。事实证明他们的选择是正确的，而兰德也由于在这些专业方向上预先开展的研究成为该领域内的权威机构。
　　1946年兰德项目组刚刚成立，开展的第一个项目就是有关人造卫星的初步设计；20世纪5O年代初，兰德公司向美国国防部提出过不少有关卫星的研究报告，详细论述了人造卫星在未来作战中所发挥的无与伦比的作用，但当时五角大楼的官员们却搞不清卫星到底为何物，并没有引起重视。直到1957年苏联抢先发射了第一颗人造卫星，这时美国政府高官才回想其兰德公司在该领域所做的一系列研究与预测，自此把兰德公司奉为上宾。
　　我们不妨把兰德的这种战略选择看作经济学上的长远投资或风险投资，当预测到某一事物有可能极大地改变未来世界，就预先投入一定研究人员开展相关研究，并极力宣扬与该新事物有关的各种信息，借此引起全社会的重视。即使这种宣传暂时不被接收，只要最初的判断没有错，人们或早借鉴之窗或晚总会意识到这种新事物所具有的强大力量，届时必然会求助于兰德这个该领域的先行者，之前的先期研究投入将如风险投资一样会获得十倍、百倍的回报。
　　五、研究自主性强，促进创新
　　这里所说的“自主性”，突出体现在兰德咨询产品的形式上，其不少研究项目都是由研究人员自行立题开展的。兰德公司鼓励研究人员特别是年青人充分发挥想象力，提出独特的见解，并进而开展相关研究。公司内有一条特殊的规定，叫做“保护怪论”，即对于那些看似异想天开或走极端的“怪论”不但不予以禁止，反而作为创新之源加以引导和保护。为了给这些自发课题提供充足的物质保证，兰德公司在成立后不久与福特基金会达成了援助协议，建立了公司内部基金，专门用来资助那些面向新领域的研究课题。正是这种开放的思维，使得兰德的研究领域迅速扩大，服务对象也从原来的只针对军方甚至仅仅是空军扩散到政府的多个部门及私人企业。
　　兰德的自主性还体现在研究内容独立性较强，敢于说“不”。兰德公司在建立之初就强调自己是一个独立、客观、非盈利性、不代表任何派别的咨询机构，并在自己的各项研究工作中自始至终贯彻这种理念。这种特立独行的工作作风帮助兰德取得了很多其它咨询公司无法做到的新颖成果，为公司树立起了良好的声望，也因此赢得了客户的尊重。美国各级政府开展有关政策制定的研讨会，往往要邀请兰德的专家参与，除了借助他们在专业领域的丰富知识外，更看重的是其独立的研究精神。
　　近年来，随着专家咨询在我国政府决策中地位的不断提高，越来越多的国内咨询机构开始涉足政府咨询领域，大力开展战略咨询、国防咨询服务。作为该领域的先行者与成功者，兰德公司的发展历程无疑值得我们认真研究。
　　[编辑本段]兰德的组织机构及研究领域
　　兰德理事会
　　管理基金，任命兰德公司负责人，确定公司发展的总方针
　　理事会主席：保罗·奥尼尔
　　理事会副主席：阿尔科，G·米切尔松
　　理事会成员：
　　私人投资部负责人：彼得·洛宾
　　国际研究部咨询员：哈罗德·布朗
　　卡莱尔集团主席：弗兰克·卡露克西 詹姆斯·盖西
　　摩托罗拉公司首要行政官员：克利斯托夫·加尔文
　　空中接触通信系统主席及首要行政官员：萨姆·金
　　医学博士，迈阿密医学学院院长：小佩特罗·约瑟格雷
　　亨特联合股份有限公司行政委员会主席：活尔特·休曼
　　休姆公司主席及首要行政官员：布鲁斯·卡雷北
　　(2)兰德国家安全调查部与国家防卫调查研究所
　　副董事长兼该部主任：大卫·C·戈珀特
　　代理主任：奥根尼·C·格里顿
　　负责工作运转与计划的主任助理：杰夫·伊萨克森
　　(3)图书资料的获取与技术发展政策研究中心：理查德·O·亨德利
　　(4)军事力量与资源政策中心：苏珊·D·荷塞克
　　(5) 国际安全与防御研究中心：格赖戈·F·特雷弗特
　　(6)亚太地区政策研究中心：拉克尔·斯温格(代理)
　　(7)中东国家政策研究中心：杰罗尔德·格林
　　(8)俄罗斯与欧洲研究中心：杰雷米·阿兹拉尔
　　(9)兰德人类健康课题中心
　　中心主任；罗伯特·H·布鲁克
　　主任助理：保玺·科格尔
　　行政管理人：雅斯明·法塞
　　工人健康与福利研究中心：帕麦明
　　德鲁／兰德健康与人口老年龄化研究中心：
　　沃尔特·R·阿伦、雷纳德·金格特
　　兰德/加利福尼亚大学洛杉矶分校／哈佛大学健康保健与金融政策研究中心
　　加利福尼亚大学洛杉矶分校／兰德健康保健管理与精神错乱研究中心：伊丽莎白·麦克格利恩
　　(10)兰德劳动力与人口研究计划处
　　主任：里恩·A·卡罗利
　　经济发展中的家庭研究中心：李·A·里纳德
　　人口研究中心：安利·R·帕布雷
　　兰德公司人口与人口老龄化研究的博士后研究课题：里恩·A·卡罗利
　　(11)兰德国内司法研究所
　　研究所主任：德波拉·R·亨斯勒
　　负责研究工作的主任：罗伊德·迪克松
　　主任助理，负责发展研究：卡罗尔·S·艾布拉姆斯
　　主任助理，负责新的立法提案研究：塞西亚·勒博
　　主任助理，负责信息传播与交流： 玛丽·E·瓦伊安娜
　　主任助理，负责工作运转与金融研究：格伦·T·威三斯
　　(12)兰德教育与培训研究所
　　负责行政事务的主任；凯斯利恩·希祖鲁
　　(13)重建公共教育研究中心：保尔·T·希尔
　　评估、标准与学生考试研究中心：丹尼尔·M·科勒兹
　　移民政策研究中心：乔吉斯·弗奈兹
　　联邦假期教育研究中心：凯斯利恩·斯达北
　　(14)兰德空军策划部
　　公司副董事长兼空军策划部主任： 纳塔利·克罗斯福
　　主任助理：C·理查德·瑙
　　主任，来自空军参谋处：堂纳德·V·帕尔默
　　工作运转部门经理：J·B，波时斯
　　军队现代化与运用计划：查尔斯．T·克利
　　军队资源管理与资料获取系统研究计划：C·罗伯特·罗尔
　　策略与国际关系原则研究计划： 扎尔：悔。卡利尔扎德
　　(15)兰德公司欧洲分部
　　分部主任：理查德·法朗
　　主任助理，发展与运作：C，布来恩·加伯特
　　对正出现的各种问题的研究计划： 安娜·斯罗莫维克
　　(16)兰德公司董事会
　　从事健康与保健研究的兰德高级职员： 罗伯特·H·布鲁克
　　从事劳动力市场与人口统计数据研究的兰德高级职员：詹姆斯·P·史密斯
　　从事国际经济研究的高级顾问：查尔斯·伍尔夫
　　从事数据统计研究的兰德高级职员：莱华、杜安
　　(17)兰德研究学院
　　研究学院院长： 罗伯特·克里特加德
　　学院行政管理员：马西·阿格蒙 ·
　　兰德研究学院成立于1970年，是高级决策者的摇篮。
　　公共政策学之父德热曾任职于兰德公司。
　　兰德公司网络地址：www.rand.org

3. 谁可以解释一下兰德公司！！！美国的

　　美国兰德公司
　　美国兰德公司

　　兰德公司是美国最重要的以军事为主的综合性战略研究机构。它先以研究军事尖端科学技术和重大军事战略而著称于世，继而又扩展到内外政策各方面，逐渐发展成为一个研究政治、军事、经济科技、社会等各方面的综合性思想库，被誉为现代智囊的“大脑集中营”、“超级军事学院”，以及世界智囊团的开创者和代言人。它可以说是当今美国乃至世界最负盛名的决策咨询机构。

　　兰德的由来

　　兰德公司正式成立于1948 年11月。总部设在美国加利福尼亚州的圣莫尼卡，在华盛顿设有办事处，负责与政府联系。二次大战期间，美国一批科学家和工程师参加军事工作，把运筹学运用于作战方面，获得成绩，颇受朝野重视。战后，为了继续这项工作，1944年11月，当时陆军航空队司令亨利•阿诺德上将提出一项关于《战后和下次大战时美国研究与发展计划》的备忘录，要求利用这批人员，成立一个“独立的、介于官民之间进客观分析的研究机构”，“以避免未来的国家灾祸，并赢得下次大战的胜利”。根据这项建议1945年底，美国陆军航空队与道格拉斯飞机公司签订一项1000万美元的“研究与发展”计划的合同，这就是有名的“兰德计划”。“兰德（Rand）”的名称是英文“研究与发展 （research and development）”两词的缩写。不久，美国陆军航空队独立成为空军。1948年5月，阿诺德在福特基金会捐赠100万美元的赞助下，“兰德计划”脱离道格拉斯飞机公司，正式成立独立的兰德公司。

　　兰德的辉煌
　　兰德的长处是进行战略研究。它开展过不少预测性、长远性研究，提出的不少想法和预测是当事人根本就没有想到的，尔后经过很长时间才被证实了的。兰德正是通过这些准确的预测，在全世界咨询业中建立了自己的信誉。成立初期，由于当时名气不大，兰德公司的研究成果并没有受到重视。但有一件事情令兰德公司声誉鹊起。朝鲜战争前夕，兰德公司组织大批专家对朝鲜战争进行评估，并对“中国是否出兵朝鲜”进行预测，得出的结论只有一句话：“中国将出兵朝鲜”。当时，兰德公司欲以200万美元将研究报告转让给五角大楼。但美国军界高层对兰德的报告并不感兴趣。在他们看来，当时的新中国无论人力财力都不具备出兵的可能性。然而，战争的发展和结局却被兰德准确言中。这一事件让美国政界、军界乃至全世界都对兰德公司刮目相看。 二战结束后，美苏称雄世界。美国一直想了解苏联的卫星发展状况。1957 年，兰德公司在预测报告中详细地推断出苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果与实际发射时间仅差两周，这令五角大楼震惊不已。兰德公司也从此真正确立了自己在美国的地位。此后，兰德公司又对中美建交、古巴导弹危机、美国经济大萧条和德国统一等重大事件进行了成功预测，这些预测使兰德公司的名声如日中天，成为美国政界、军界的首席智囊机构。
　　兰德的运作
　　兰德公司又是如何具体运作的呢？兰德公司作为一个“思想库”，通常是与其客户建立合同关系，兰德公司的很多合同是同美国联邦政府签订的，比如国防部、卫生部、人力资源部、教育部、国家科学基金、国家医学研究院、统计局等等。兰德公司和许多上述客户有着3～5年或每年更新的服务合同，合同额在数千万美元左右。在合同所规定的范围内，有时兰德公司的研究人员提出具体的项目建议，有时是客户自己提出需求，然后双方通过会谈、电子邮件以及其他形式的通信方式进行交流讨论，对具体内容进行这样或那样的修改，最后形成《项目说明书》文件，包括问题、方法、背景、数据、进度、预算、时间表等。接下来项目开始执行，预算到位，兰德公司按时间表提供报告研究的结果，完成项目。兰德公司每年有700～800个项目在同时进行。除了大部分根据长期合同和政府预算来安排的政府项目外，还有部分项目是兰德认为有意义或会造成重大影响而自主选择。对后一类项目，开题后兰德会向可能的用户推荐和兜售，或研究结束后，以粗线条方式告诉潜在用户，动员他们来购买研究成果。一般情况下，兰德会向项目委托人提供多达5个决策咨询选择，并将每一种选择在政治、经济、公共关系等方面可能产生的后果及利弊，一并忠告用户。对决策者提供科学、客观、公正而全面决策建议。不同的人和不同性格的决策者，会从这些选择中作出不同的决策，从而得到不同的结果。兰德现有1600名员工，其中有800名左右的专业研究人员。兰德集团除自身的高素质结构之外，还向社会上聘用了约600名全国有名望的知名教授和各类高级专家，作为自己的特约顾问和研究员。他们的主要任务是参加兰德的高层管理和对重大课题进行研究分析和成果论证，以确保研究质量及研究成果的权威性。
　　兰德的独立性
　　长期以来，兰德坚持自已只是一个非营利的民办研究机构，独立地开展工作，与美国政府只有一种客户合同关系。兰德公司努力通过拥有不同性质的客户的形式来保持其独立性。虽然兰德的客户大部分是美国联邦政府，但是即使就一个客户而言，比如五角大楼，其内部也有陆、海、空、情报、国防部长办公室等机构，有许多不同的部门。兰德通过与不同部门打交道，来实现一定的独立性。同时，兰德还有许多非政府部门和私营部门的客户等。目前，兰德公司65％ 的收入来源于美国的联邦政府，也就是说，兰德公司65％ 的生意来自美
　　国联邦政府，剩余35％ 的生意分布在许多不同的客户间，诸如美国的州政府、外国政府、私营公司、提供资助的基金会等等。兰德公司一直保持着关于独立性的文化传统。兰德公司有发表研究结果又让公众获取研究结果的自由。作为政策研究机构，兰德能够讲真话，无论这个真话对客户有利或是不利。花钱雇兰德的客户要准备接受这种可能，就是兰德的研究结果同他们的政策不相符甚至相互冲突。因此，兰德的客户应该更注重兰德公司研究的客观性和公正性，而不是要兰德告诉他们想听的东西。而恰恰有一些人，正是害怕兰德的这种独立性而不敢雇用兰德。兰德公司的这种独立性是有一个由20多人组成的监事会来保障实现的。监事会成员对兰德公司具有管理支配权力，也就是说他们才是兰德公司真正的主人，但是他们并不拥有兰德公司的任何财产。
　　兰德的研究审查机制
　　兰德有一套每4～5年对公司的某一个研究分部进行审查的机制，目的是要考察其研究是否有价值。在兰德公司有各种不同的审查，包括独立审查。首先负责该项目或研究的部门管理层要对自己的研究进行质量审查。然后，交给项目审查人员进行审查，其中有一个审查人员是不属于兰德公司，而是从外边请来的，其他有3～4个审查人员是来自于兰德公司内部，但都没有参加被审查的项目或研究。兰德有一套内部质量标准，公司要求审查人员按这套质量标准审查研究人员的研究结果。兰德公司有800名左右的专业研究人员。任何一个专业研究人员都将会参与审查工作，在他的兰德的职业生涯中会不止一次参与审查工作。
　　高级人才的摇篮
　　兰德公司的研究人员在学术研究方面独树一帜，在社会上有“兰德学派”之称。兰德不仅以高水平的研究成果和独创的见解著称于世，而且为美国政府和学术界培养了一些屈指可数的人才。如数理逻辑学家兼经济学家、芝加哥大学教授艾伯特•沃尔斯蒂特，他提出的“第二次打击”概念对美国军事战略影响巨大，又如前中央情报局长、国防部长、能源部长詹姆斯•施莱辛格，前军备控制和裁军署署长、里根政府的国防部副部长弗雷德•伊克尔，前总统经济就业局局长唐纳德•拉姆斯菲尔德，战略问题专家、赫德森研究所的创建人赫尔曼•卡恩，纽约市立大学教授、苏联问题专家唐纳德•扎戈里亚，迈阿密大学教授、苏联
　　民防问题专家利昂•古里，密执安大学教授、著名中国问题专家、曾任美国驻香港代总领事的艾伦•惠廷和乔治•华盛顿大学教授、中国和亚洲问题专家哈罗德•欣顿、著名的未来学家康恩和布朗等 。为了广泛传播兰德的智慧，兰德公司在1970年创办了兰德研究学院，它是当今世界决策分析的最高学府，以培养高级决策者为宗旨，并颁发了全球第一个决策分析博士学位。目前，其学员已遍布美国政界、商界。

4. 高分求解几道管理学原理简答题

1期望理论（Expectancy Theory），又称作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。 
  激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积： 
  M = V * E
[编辑本段]期望理论的基本内容
  期望理论的基本内容主要是弗鲁姆的期望公式和期望模式。
[编辑本段]〖⒈期望公式〗
  弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是： 
  M =∑ V * E 
  M 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。 
  V 表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。 
  E 是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。 
  这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。
[编辑本段]〖⒉期望模式〗
  怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆提出了人的期望模式： 
  个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要 
  在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系。 
  ①努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的期望值。期望值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社会地位，别人对他的期望等社会因素。即由目标本身和个人的主客观条件决定。 
  ②绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。 
  ③奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。
[编辑本段]期望理论分析
  由于各种人对某一目标的效价和期望值不尽相同，因此效价和期望值之间就可能有各种不同的组合形式，并由此产生不同的激励力量。一般来说，目标效价和期望值都很高时，才会有较高的激励力量；只要效价和期望值中有一项不高，则目标的激励力量就不大。例如，对企业开展的安全技能考核工作，有的人认为这种考核对自己今后的工作很重要，同时经过努力取得好成绩的可能性很大，因此就会认真进行准备，积极参与；而另外有人认为此种考核对自己今后的工作或报酬无多大关系，或者觉得再怎样努力也无法取得好成绩，这两种情况都会影响其参加这项工作的积极性。
  对于企业来说，需要的是职工在工作中的绩效；而对于职工来说，关注的则是与劳动付出有关的报酬。因此，在工作绩效和所得报酬（如加薪、提职、获得尊重、其他奖励等）之间存在着必然的联系。这种联系称为关联性，以关联系数ik表示，ik一般在+1和-1之间变化。正关联性高（如工作绩效与报酬成正比），ik趋向+1；关联性弱（如工作绩效与报酬无关），ik趋向0；负关联性高（如工作绩效与报酬成反比），ik趋向-1。职工对工作目标效价进行评判时，正是基于对这种关联性的考虑。
  对期望值（e）作进一步分析，可按阶段将其分为两个：付出的努力与第一阶段工作的结果（绩效）之间的期望值（e1）和第一阶段绩效与第二阶段结果（奖酬）之间的期望值（e2）。此外，期望值还会受一些因素的影响，如在期望认知中的人的个性、个人经验、环境条件等。
  期望理论对企业安全管理具有启迪作用，它明确地提出职工的激励水平与企业设置的目标效价和可实现的概率有关，这对企业采取措施调动职工的积极性具有现实的意义。首先，企业应重视安全生产目标的结果和奖酬对职工的激励作用，既充分考虑设置目标的合理性，增强大多数职工对实现目标的信心，又设立适当的奖金定额，使安全目标对职工有真正的吸引力。其次，要重视目标效价与个人需要的联系，将满足低层次需要（如发奖金、提高福利待遇等）与满足高层次需要（如加强工作的挑战性、给予某些称号等）结合运用；同时，要通过宣传教育引导职工认识安全生产与其切身利益的一致性，提高职工对安全生产目标及其奖酬效价的认识水平。最后，企业应通过各种方式为职工提高个人能力创造条件，以增加职工对目标的期望值。 
  期望理论另外一个非常重要的应用，就是应用在促销上，促销就是提供一种激发力，激发力＝效价X期望值，促销要提高销量，但是前提是在顾客满意条件下 ，所以期望值不应当高于顾客购买后实际感受到的，也就是说，促销真正发挥作用的应当是效价，应当在效价上做文章。
[编辑本段]期望理论和需要层次理论
  研究激励过程中，一条途径是研究人们需要的缺乏，运用马斯洛的需要层次理论，找出人们所感觉到的某种缺乏的需要，并以满足这些需求为动力，来激励他们从事组织所要求的动机和行为；另一条途径是从个人追求目标的观点来研究个人对目标的期望，这就是期望理论。依照这一条途径，则所谓的激励，乃是推动个人向其期望目标而前进的一种动力。期望理论侧重于“外在目标”。需要理论着眼于“内在缺乏”。本质上这两种途径是互相关联和一致的，都认为激励的过程是在于：实现外在目标的同时又满足内在需要的满足。 
  不过，期望理论的核心是研究需要和目标之间规律的。期望理论认为，一个人最佳动机的条件是：他认为他的努力极可能导致很好的表现；很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果对他有积极的吸引力。这就是说，一个人已受他心目中的期望激励。 
  可以推断出：这个人内心已经建立了有关现在的行为与将来的成绩和报偿之间的某种联系。因此，要获得所希望的行为，就必须在他表现出这种行为时，及时地给予肯定、奖励和表扬，使之再度出现。同样，想消除某一行为，就必须在表现出这种行为时给予负强化，如批评惩处。 
  这和条件反射理论的斯金纳的研究成果有一定关系。
2一、完全理性决策论 
  完全理性决策论又称客观理性决策论。代表人物有英国经济学家J.边沁、美国科学管理学家F.W.泰勒等。他们认为人是坚持寻求最大价值的经济人。经济人具有最大限度的理性，能为实现组织和个人目标而作出最优的选择。 
  其在决策上的表现是：决策前能全盘考虑一切行动，以及这些行动所产生的影响；决策者根据自身的价值标准，选择最大价值的行动为对策。这种理论只是假设人在完全理性下决策，而不是在实际决策中的状态。 
  二、连续有限比较决策论 
  连续有限比较决策论的代表人物是H.A.西蒙。他认为人的实际行动不可能合于完全理性，决策者是具有有限理性的行政人，不可能预见一切结果，只能在供选择的方案中选出一个"满意的"方案。"行政人"对行政环境的看法简化，往往不能抓住决策环境中的各种复杂因素，而只能看到有限几个方案及其部分结果。事实上，理性程度对决策者有很大影响，但不应忽视组织因素对决策的作用。 
  三、理性、组织决策论 
  理性、组织决策论代表人物有美国组织学者J.G.马奇。他承认个人理性的存在，并认为由于人的理性受个人智慧与能力所限，必须借助组织的作用。通过组织分工，每个决策者可以明确自己的工作，了解较多的行动方案和行动结果。组织提供个人以一定的引导，使决策有明确的方向。组织运用权力和沟通的方法，使决策者便于选择有利的行动方案，进而增加决策的理性。而衡量决策者理性的根据，是组织目标而不是个人目标。 
  四、现实渐进决策论 
  现实渐进决策论代表人物是美国的政治经济学者C.E.林德布洛姆。他的理论的基点不是人的理性，而是人所面临的现实，并对现实所作渐进的改变。他认为决策者不可能拥有人类的全部智慧和有关决策的全部信息，决策的时间、费用又有限，故决策者只能采用应付局面的办法，在“有偏袒的相互调整中”作出决策。该理论要求决策程序简化，决策实用、可行并符合利益集团的要求，力求解决现实问题。这种理论强调现实和渐进改变，受到了行政决策者的重视。 
  五、非理性决策论 
  非理性决策论代表人物有奥地利心理学家S.弗洛伊德和意大利社会学家V.帕累托等。该理论的基点既不是人的理性,也不是人所面临的现实,而是人的情欲。他们认为人的行为在很大程度上受潜意识的支配，许多决策行为往往表现出不自觉、不理性的情欲，表现为决策者在处理问题时常常感情用事，从而作出不明智的安排。
3 德尔菲法，又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。
  德尔菲法（Delphi Method）是在20世纪40年代由O．赫尔姆和N．达尔克首创，经过T．J．戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。
  德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。
  德尔菲法是预测活动中的一项重要工具，在实际应用中通过通常可以划分三个类型：经典型德尔菲法（classical）、策略型德尔菲法（policy）和决策型德尔菲法（decision Delph）。
4美国著名管理学家罗伯特·卡茨于1955年提出了管理者三大技能,成为指导经理人选拔的重要理论框架.
管理者技能 
不管什么类型的组织中的管理者，也不管他处于哪一管理层次，所有的管理者都需要有一定的管理技能。罗伯特·李·卡茨 (Robert·L·Katz) 列举了管理者所需的三种素质或技能卡茨认为管理者有三种技能：概念技能 技术技能 人际技能
 其中对于高层管理者最重要的是概念技能，其次是人际技能，再次是技术技  能．对于基层管理者正好相反
5在管理学中的企业战略环境分析中，我们认为“天”是指一般环境，“地”是指行业环境，从“天”、“地”中企业可以知利危。“彼”是指竞争对手，“此”是指企业自身，从“彼”、“此”中企业可以识长短。
在企业战略环境分析中，我们这样做的目的主要是为了扬长避短、趋利避害，最后达到企业的目的。
其实这也可以从SWOT分析法这方面来分析，即优势、劣势、机会、威胁。优势、劣势是从企业自身来分析，机会和威胁是从企业外部（市场环境）来分析的。这种分析方法在管理学和市场营销学中肯定是有的，你也可以参考一下。
6创新是组织生命力的源泉。对于作为一个系统的企业或其他社会组织来说，计划、组织、领导和控制等职能是在现有环境状态和系统目标下，维持系统平衡的重要管理职能；而创新则是适应组织内外部环境条件的变化，打破系统原有平衡，创造系统新的目标、结构和功能状态，以实现新的系统平衡的管理职能。没有创新就没有发展。只有借助管理的创新职能，才能将计划、组织、领导、控制等职能推进到一个新的组织管理的均衡状态，从而使组织在更高层次上实现目标、结构与功能的有机整合，以创造性地适应环境变化，赢得竞争优势。如果说管理的各个职能有机联系、形成一个职能系统的话，那么正是创新职能赋予了该系统以原动力，使它得以生生不息地运转起来。
管理的创新职能是企业获取持续竞争优势的重要保证，创新职能包括目标创新，技术创新，制度创新，组织创新和环境创新。尤其是伴随知识经济时代的临近，企业的性质正在发生根本性改变。适应以信息技术为核心的技术革命及全球化竞争对生产经营活动的新要求，现代企业的价值观念、制度框架、组织模式和管理方式与传统企业相比都有显著不同。由于商品的个性化、多样化和社会的信息化，知识价值的流动性大、变化快、寿命也越来越短。因而，追求知识价值的不断更新就成为现代企业经营的主要理念。"变"是唯一不变的真理。创新成为现代成功企业的突出标志。一般地说，创新源于企业内部和外部的一系列不同的机会。这些机会可能是企业刻意寻求的，也可能是企业无意中发现后立即有意识地加以利用的。当代著名管理学家彼德·德鲁克曾把诱发企业进行创新的不同因素归纳成7种，即意外的成功或失败、企业内外的不协调、过程改进的需要、产业和市场的改变、人口结构的变化、人们观念的改变以及新知识的生产等。了解和把握创新的诱因或来源，对于理解企业为什么要创新和如何实施创新，并能够适时而有效地进行技术创新和组织创新都是非常有帮助的。

5. 兰德公司的公司简介

 兰德公司正式成立于1948年11月。总部设在美国加利福尼亚州的圣莫尼卡，在华盛顿设有办事处，负责与政府联系。二次大战期间，美国一批科学家和工程师参加军事工作，把运筹学运用于作战方面，获得成绩，颇受朝野重视。战后，为了继续这项工作，1944年11月，当时陆军航空队司令亨利·阿诺德上将提出一项关于《战后和下次大战时美国研究与发展计划》的备忘录，要求利用这批人员，成立一个“独立的、介于官民之间进客观分析的研究机构”，“以避免未来的国家灾祸，并赢得下次大战的胜利”。根据这项建议1945年底，美国陆军航空队与道格拉斯飞机公司签订一项1000万美元的“研究与发展”计划的合同，这就是有名的“兰德计划”。“兰德（Rand）”的名称是英文“研究与发展 （research and development）”两词的缩写。不久，美国陆军航空队独立成为空军。1948年5月，阿诺德在福特基金会捐赠100万美元的赞助下，“兰德计划”脱离道格拉斯飞机公司，正式成立独立的兰德公司。 兰德的长处是进行战略研究。它开展过不少预测性、长远性研究，提出的不少想法和预测是当事人根本就没有想到的，而后经过很长时间才被证实了的。兰德正是通过这些准确的预测，在全世界咨询业中建立了自己的信誉。成立初期，由于当时名气不大，兰德公司的研究成果并没有受到重视。中国盛传有一件事情令兰德公司声誉鹊起。朝鲜战争前夕，兰德公司组织大批专家对朝鲜战争进行评估，并对“中国是否出兵朝鲜”进行预测，得出的结论只有一句话：“中国将出兵朝鲜”。当时，兰德公司欲以500万美元将研究报告转让给五角大楼。但美国军界高层对兰德的报告不屑一顾。在他们看来，当时的新中国无论人力财力都不具备出兵的可能性。然而，战争的发展和结局却被兰德准确言中。这一事件让美国政界、军界乃至全世界都对兰德公司刮目相看，战后，五角大楼花200万收购了这份过期的报告。事实上，这是个虚构的故事。二战结束后，美苏称雄世界。美国一直想了解苏联的卫星发展状况。1957 年，兰德公司在预测报告中详细地推断出苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果与实际发射时间仅差两周，这令五角大楼震惊不已。兰德公司也从此真正确立了自己在美国的地位。此后，兰德公司又对中美建交、古巴导弹危机、美国经济大萧条和德国统一等重大事件进行了成功预测，这些预测使兰德公司的名声如日中天，成为美国政界、军界的首席智囊机构。兰德公司的研究成果举世瞩目。已发表研究报告18000多篇，在期刊上发表论文3100篇，出版了近200部书。在每年的几百篇研究报告中，5%是机密的，95%是公开的，而这5%的保密报告随着时间的推移也在不断解密。这些报告中，有“中国21世纪的空军”、“中国的汽车工业”、“日本的防御计划”、”日本的高科技”、“俄罗斯的核力量”、“南朝鲜与北朝鲜”、“数字化战场上的美国快速反应部队”等等重大课题。兰德公司被誉为美国的“思想库”、“大脑集中营”， 它影响和左右着美国的政治、经济、军事、外交等一系列重大事务的决策。在为美国政府及军队提供决策服务的同时，兰德公司利用它旗下大批世界级的智囊人物，为商业企业界提供广泛的决策咨询服务，并以“企业诊断”的准确性、权威性而享誉全球。兰德分析家认为，世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者决策不慎造成的。随着全球商业化竞争的加剧，一个企业管理者决策能力的高低，在很大程度上决定了企业的前途和命运。

6. 兰德公司历史上预测中国出兵朝鲜了吗

可以在网上看一些辟谣的文章，有理有据。美国人写的关于兰德公司历史发展的专著，还有其他描写兰德公司历史贡献的书，都只字未提兰德预测中国出兵朝鲜这个事，倒是说兰德创立之初最引以为豪的是成功预测苏联发射第一颗人造地球卫星，并且在发射时间上也相差不大。

在谷歌里搜索这个事的相关英文关键词，也是未见相关报道。兰德公司维基百科的词条中，也阐明说此事报道不实。有学者访问兰德公司总部，询问兰德公司研究人员，此事是否为真，回答是假。

7. 如何看待美国兰德公司的报告

兰德公司的预测法还是比较科学的一种预测法，所以得出的报告有一定的价值。当年二战后美国的用钢量就是他们预测出来的。而且在抗美援朝战争中，他们也成功预测中国会出兵。

8. 您好，市场调研工作问题

正所谓有需求就有市场，近几年来，专业的市场调研公司像雨后春笋般涌现，粗略统计全国共有市场调研公司800余家；仅在北京就有300家左右，上海 180多家，广州130多家；在此笔者对这些市场调研机构进行了简单的分类和比较：  
从国际性公司和本土公司的标准划分和比较：国际性调研公司上世纪80年代后期进入中国，给中国的市场调研行业的整体发展起到了非常巨大的推动作用，不仅仅培育了市场，使中国企业认识到科学决策于经验决策的差距，同时，通过规范的研究管理体系和方法的培训，使中国本土调查公司迅速成长。代表企业是AC.Nelson、Gallop，这些公司的优势在于具有规范的管理体系和数据积累，认知度非常高，团队能力很强；但是在对于中国市场的理解还是有些欠缺，同时项目周期比较长，客户服务意识比较差，项目费用比较高。本土调研公司真正意义上的起步是上世纪90年度初期，比如国内早期成名的零点、新华信、央视国际和央视调查公司等等，这些公司比较早的进入市场调研行业，具有比较完整的流程，专业分工比较细致，数据积累比较多，人员和团队能力比较强；进入21世纪之后，大批的新兴市场调研公司开始涌现，并给整个市场调研行业带来了新的冲击，比如组建时间不长但增速较快的科思瑞智、阳光凯迪市场顾问、博纳时市场顾问机构等公司，这些新兴的公司在行业的专业性、方法的专业性、解决方案的专业性和可操作性方面具有一定的优势。  
按情理，中国各企业老总对调研的重要性是心知肚明的，但与国外相比，其在调研费用支出平均水平方面相距甚远，因为在国外，企业市场调研开支可达到2.5%以上，而我国企业调研费用支出平均水平尚不足1%。究其原因与我国专业调查业公信度不高与企业调研人员的素质不高有关。因为不论是各企业自主调研还是依赖专业市场调研公司调研得出的结论及建议都没有让企业老总们按此决策得到十分满意的答案。有些结论甚至与真正的市场需求相距甚远，按此决策企业损失惨重。由此，有些企业老总们不注重市场调研，甚至根本就不想利用市场调研，仅凭经验决策。但由于市场的瞬息万变和残酷竞争的现实性，不容许企业有任何的失误，加之不管企业的老总们专业水平有多高，毕竟需要充足的基础数据才能做出正确的决策。为此，企业调研人员的素质提高和我国专业调查业公信度提高是摆在目前重要性的两个话题。然而，企业调研人员的素质提高和我国专业调查业公信度提高毕竟需要一个过程，我国专业调查业公信度如何提高、规范，笔者无能力同时也不想在此陈述。
在目前状况下，在如此众多良莠不齐的市场调研公司中如何选择适合自己企业的市场调研公司，一直是企业高管头痛的问题，也是笔者在本单位份内的工作，原因在于笔者近几年来一直在汽车企业中从事市场调研工作，曾甄选过多家的市场调研公司，有一些心得和体会希与有兴趣的读者分享，希望能对汽车企业如何选择专业市场调研公司及企业调研人员的素质如何提高，配合好市场调研公司做好市场调研有所帮助。  
    世纪之交的中国市场调研业，在度过了她十岁芳龄的今天，面对的不仅仅是市场经济为她创造的良好发展机遇，更有现实带给她的不尽困惑与挑战。如何抓住机遇迎接挑战，已经成为业内人士关注的焦点问题。本文拟就中国市场调研业的现状和发展问题作一探讨，供同仁参考。  一、 市场调研业的发展现状  
市场调研业是现代信息咨询业的重要组成部分。它是根据特定目的，采用科学的调查手段，运用现代技术工具和研究方法，为解决经济、社会等方面问题而进行的咨询活动，是第三产业中有效利用智力资源服务于客户的智力密集型产业。发达的市场
调研业是经济繁荣的必要条件，也是衡量一个社会文明进步的重要标志。  
近30年来，全世界的咨询业已发展成为一个年营业额达数千亿美元、年增长率超过10％的庞大行业。各类咨询机构数10万家，从业人员已有数百万人，业务范围也从专业咨询发展到综合咨询，从经济领域扩展到政治、军事、法律、环境及全球性问题等诸多领域，出现了一批在国际上享有盛誉的综合调研机构。例如美国的兰德公司、日本的野村研究所、英国的伦敦国际战略研究所、罗马俱乐部等等。  
中国的市场调研业产生于80年代初期，她是伴随着市场经济的确立而逐步成长起来的。1984年，民办的北京社会与经济发展研究所在内部成立了社会调查中心，这是较早的有案可查的民办调研机构的开始。1986年产生了北京社会调查所（后改称中国社会调查所、中国市场调查所）和北京社会调查事务所（后改称中国社会调查事务所），最早将民意调查结果推向媒体。1987年7月，广州市场研究公司正式注册成立，这是中国第一家有偿服务的以“公司”命名的专业市场调研机构。1991年下半年，在北京、广州又诞生了数家调研机构，但真正有较多调研机构成立的时间是在1992——1993年。据《中国经营报》报道：目前中国执业的市场调研机构已达800余家，1998年全国调研业营业额已高达6—8亿元人民币，与1990年的1000万元相比，已有60—80倍的增长。  
按照执业主体的不同，中国的市场调研机构可分为民营机构、政府机关主办机构、合资机构、学术研究及新闻单位创办机构等四种类型。民营机构又称民办机构，它是由个人独资或数个个人合资创办的私营或股份制市场调查机构，目前主要分布在北京、上海、广州三地，如“零点”、“大正”等；政府机关主办机构主要指国务院各部、委、局及地方政府部门和国有企业创办的市场调研公司，如全国各级统计部门创办的各类信息咨询中心、调研中心等；合资机构主要指中外合资、中外合作等联合创办的市场调研机构；学术研究和新闻单位创办机构，则指一些大专院校、科研院所和广播、电视等媒体单位创办的调研机构，如一些大学创办的统计调查所、市场调研中心、北京的央视调查咨询中心等。
  
在上述四类调研机构中，民营机构数量约700家，占全国执业机构总数的80％，政府机关主办机构占14％，学术研究和新闻单位创办机构占5％，合资机构占1％。但从各类调研机构营业额构成看，数量最少的合资机构（含中方为国有、民办的合资部分）占50％，位居第一；政府机关主办机构占28％，名列第二；民营机构占20％，列第三位；学术、新闻单位创办机构仅占2％。中国市场调研业的快速发育、成长，有其产生的时代背景和发展的市场条件。随着中国经济体制的剧烈转轨，长期服务于计划经济体制下的统计信息系统，已经很难适应发生了很大变革的市场现状。它所提供的统计信息，除一部分用于满足国民经济宏观管理的客观需要外，已很难或很少为现代企业的经营决策所急需。与此同时，由传统的计划统计转变为市场统计，却必须经历一个漫长而艰难的过程，尚需从统计体制等方面进行大量的、复杂的和卓有成效的改革。于是，实际工作中基本处于“休眠”状态的中国市场调研业便雨后春笋般涌现出来。市场调研业的兴起，既满足了市场经济条件下国民经济宏观调控对各类综合信息的需要，又满足了企业对各类专业信息尤其是市场信息的广泛需求，也有效填补了中国信息产业发展中的一项空白，发挥了其应有的巨大功效。然而，当前中国市场调研业发展中存在和暴露的诸多问题，却令许多业内人士困惑不已，亟待我们以理性的眼光深入剖析，以便尽快形成共识，保障中国的市场调研业能够健康地发展。  
二、 市场调研业存在问题透析
中国市场调研业的快速发展，在带给各界人士惊喜的同时，也引发了业内人士对其存在问题的诸多思考。因为从当前整体情况看，市场调研业的经营状况并不十分景气，一些地区的调研机构甚至门可罗雀，惨淡经营。  
从理论上论证市场调研业于目前中国企业参予市场竞争的必要性和紧迫性也许并不十分困难。一方面企业要想在当今日趋激烈的宏观经济环境下战胜竞争对手，就必须知己知彼，及时研究和开拓市场，准确地把握消费者的需求，及时生产出适销对路的产品，以提高经营效益。而要做到这一点，离开了精密的市场调研和准确的市场定位，是很难想象的；另一方面，市场经济和具体的竞争压力赋予企业管理以新的内容、方式和手段，这不仅体现在对科学管理的继承和完善上需要更新岗位设计和工作流程，更体现在对经营理念、经营战略、组织结构、组织行为、管理规范、管理方法技术以至公司文化整合上进行系统的调整。而要真正实现这些企业管理的方方面面，离开了精密的市场调研和管理咨询同样是难以想象的。据业内人士介绍，在美国有人统计：资产规模1000万美元以上的公司没有请咨询公司进行过咨询的，3—5年内便会倒闭。而1997年松下电器公司出资10万美元专门调查其在中国上市的9种产品的市场占有率之举，也印证了市场调研对现代企业发展的至关重要这一事实。但是，目前国内的许多市场调研机构却到处找“米”下“锅”，充满了困惑与无耐。笔者曾问过西安一位效益尚好的大型国有企业的厂长：“您是否愿意拿出1％的广告费用于市场调查，以便完善企业今后的营销策略呢？”他谨慎而友好地摇了摇头，然后回答说：“那是玩儿数字游戏，没有多大用处。”尽管在笔者的再三宣传和引导说服下他最终同意拿出2万元委托一家调研公司做这件事，但2万元对于他那样年营业额几个亿、广告费数千万元的大型企业而言，的确是微不足道的。 
由这件事不难想象：效益好的企业尚且如此，那么全国那些靠贷款发放工资的中小企业，又会有几个愿意拿出一部分费用去做市场调研，以便为企业所面对的激烈的竞争环境寻求良策呢？根据80年代初的统计，美国所有公司的调研经费大约占销售额的0.01％到3.5％，而中国的企业家却普遍缺乏这种意识。事实上，中国目前市场调查业的业务80％来自于国外客户，尤其是一些知名度较高的公司基本上全靠国外客户的生意；而另外20％的业务则主要来自国内少数效益好的大型企业集团和服务行业的龙头老大。  
形成目前这种状况并非偶然，而是有其内在的许多原因的。  
首先是观念问题。改革开放以来，中国企业家虽然经历了不少市场磨炼，也学习借鉴了西方不少先进技术和管理方法，但是，新旧体制的剧烈转换，仍使得相当多的企业面对市场经济依然象断奶不久的孩子，未能尝遍“市场经济”的酸甜苦辣，也根本不知道市场调研对一个企业的发展究竟意味着什么。很大一部分企业认为市场调查是骗钱的行业，是玩弄数字游戏，因而对它不屑一顾。一项对华东地区252家大中型企业的调查结果显示，有过调查作业的只有60家，占24％，设立了市场调研部门的只有23家，占9％；坚持日常调研作业的才3家，仅占1.19％。  
其次是经费问题。在现行企业财会制度中，既没有专门开设“咨询费用”这一帐户，也没有设立用于市场研究的经常性支出项目，致使一些想做市场调研的企业没有专项资金来源，有些企业只能挤占销售费用中的广告费。此外，在我国每年花钱最多的基本建设领域，随处可见的“点头工程”和“条子工程”以及多数项目的可行性研究报告变成了“可批性研究报告”的事实，也使得企业对市场调研失去信心，即使有钱也不愿做这件事。这是大环境对企业开展市场调研所产生的直接的负面影响。
三是机构设置问题。据调查了解，虽然目前企业一般都设置了统计科室，有专职或兼职的统计人员从事日常统计工作，但他们的主要任务是完成上级部门布置的繁重的统计报表，加之时间、经费、人员素质和统计力量等方面原因，绝大多数企业不可能由统计人员直接去做专项调研，更没有设立正规的市场调研机构。有的即使设立了，也往往由于经费、人才等方面限制而很少开展工作。一些企业家错误的认为市场销售的关键是“公关”，因而对市场调研不感兴趣。还有相当一部分企业已习惯于凭经验、靠感觉进行企业管理，所缺少的正是依据市场调研取得可靠的定量决策依据。其直接后果便是盲目生产，产品积压，效益低下或亏损严重。这不能不说是中国企业的悲哀。 
四是市场调研业内部的某些操作不规范问题。主要表现在以下几个方面：一是专业人才匮乏。市场调研业在中国是一个发展较快的新兴产业，调研机构里具有一定高深专业知识的人员严重不足，导致一些抽样调查没有随机性，只有便利性；数据处理不规范，大多数分析报告水平不高，深度不够。二是急功近利，求广求全，不自量力。少数调研机构调研的目的不是帮助客户战胜竞争对手，同时也树立起自己的良好声誉，而是宣称什么业务都可以做，似乎其调研公司是“通才公司”，根本不认真考虑自身的实力。另外，个别公司有“捞一把就走”的想法，存在短期行为，不注重建立自己的品牌形象。三是采取不正当手段压价与同行竞争，不遵循行业行为准则和操作规范，甚至在媒体上随意发布“排行榜”，制造虚假信息，误导公众。凡此种种，不仅“搬起石头砸自己的脚”，而且对普遍“僧多粥少”的调研行业而言，无异于雪上加霜。上述种种，也是很多企业对市场调研望而怯步的重要原因之一。那么，世纪之交的中国市场调研机构究竟该如何面对现实，走出当前困境，解决好存在的问题，进而决定营销策略呢？ 
三、 市场调研机构的营销策略  
作为现代咨询业的重要组成部分，今天的市场调研业已经成为宏观调控和企业决策的重要信息源泉。经过10多年的大发展，中国的市场调研业已经到了认真反思、寻求发展，探求对策，走向成熟的关键时机。  
（一）强化培训，全面提高从业人员整体素质，尤其是文化素质。针对目前大部分调研机构内部高层次人才严重缺乏的现状，调研公司应投入一定的财力，一方面从社会上招贤纳士，一方面与高等院校加强合作，分期分批地对现有从业人员进行系统的专业培训，努力培养一批具有战略眼光和洞察力，富于创新意识和开拓精神，有深厚专业知识和综合知识，能胜任调研工作所需要的市场策划专家、调查专家、电脑专家和分析专家等，从提高自身素质入手，练好内功。这是市场调研机构立足于市场的前提条件，因为市场调研业投入的主要是各类调研专家，其发展关键不在于资本而在于人才，获取调研市场的优势也只能是人才优势。  
（二）树立“精品”意识，全身心地为客户服务。这对于新创办的调研机构尤为重要。目前中国众多的调研机构良莠不齐，为客户提供的调研成果的质量参差不齐，“精品”很少，从而影响了调研企业的整体声誉。如何提高调查研究的质量和水平，与自己的客户共同成长是中国市场调研机构在开拓市场方面亟待解决的问题。因为对调研业而言，客户与公司的关系并非简单、短暂的交易活动关系，而应该是连续、长期、互利、互促的伙伴关系。为老客户提供有独特创意的产品和常年服务是每个调研企业在市场中成长与发展的基础。报载：罗兰·贝格公司现有的业务收入有77％来自于老客户。可见，有“回头客”应该成为每家调研公司努力追求的目标。调研企业只有全心全意地为新老客户服务，树立“精品”意识，才能够取得良好的经济效益和社会效
益，也才能在与同行的激烈竞争中立于不败之地。  
（三）加强宣传力度，积极主动开拓市场。在目前大多数企业“咨询”意识淡薄的情况下，调研机构应一方面通过各种媒体宣传市场调研对企业发展无可替代的功效，宣传自己能够为客户提供的服务范围，自己的调研能力和工作流程等方面情况。另一方面还应分析和把握市场，主动上门去了解企业的需要，有重点的做一些动员宣传工作，阐明自己能够为企业做些什么、如何做以及将取得怎样的预期效果，引导和帮助企业对市场调研有一个明晰的概念，以尽可能多地为企业从事有关的市场调查和研究工作。当然，调研机构的宣传并不是要告诉人家多么高深的知识，关键在于对客户潜在的咨询需求要有独特的创意，而且这个创意应该非常可行，目的也非常明确，即帮助客户知己知彼，战胜竞争对手。这是市场调研机构与市场的重要结合点。  
（四）正确处理近期与长远利益的关系，积极参加行业协会组织，建立与同行合作互利的长期联系。市场调研机构一定要树立远大目标，与客户建立经常的业务往来，切忌急功近利的短期行为。同时，随着企业对市场不断拓展的需要与日俱增，一家调研机构往往对跨地区的调研项目力不从心，这就要以现代企业家的眼光和魄力，主动与同行机构精诚合作，建立互助互利的伙伴关系，以便按时、保质、保量地完成客户委托的跨省业务。而要实现这种密切合作关系，就必须依靠同行业协会组织穿针引线和规范运作。据报道，1998年9月，全国200多家市场调研机构的代表聚集北京，召开了首届中国市场调查业现状与发展研讨会。与会代表就行业发展状况、专业调查研究技术及客户需求特征等内容进行了交流，并对在会员高度自主基础上筹建调查行业协会事宜达成一致。目前，上海、西安等地已成立了地区性的咨询业协会组织。咨询业协会是政府加强宏观管理，促进调研市场和咨询业健康发展的重要纽带，她将根据市场调研业的现状，制定和发布行业管理规范和行为准则，引导行业健康发展。
因此，市场调研机构应积极加入行业协会组织，在协会的统一组织、管理和引导帮助下，尽可能地开展调研业同行之间的合作与交流，以至开展国际合作与交流，不断拓展市场新业务，让中国的市场调研业逐步从国内走向世界。  
综上所述，世纪之交的中国市场调研业，机遇与挑战并存，收益与风险同在。笔者坚信：随着中国改革开放事业的不断深化，市场经济的日益发展和完善、企业间竞争的日趋激烈以及潜在调研客户的日益觉醒，中国的市场调研业必将在下个世纪发展成为一个令世人刮目相看的“黄金产业”。