安踏的经营理念是什么？

1. 安踏的经营理念是什么？

安踏“独一无二”的产业链管理理念
全链管理 
    2007年7月安踏在香港上市时，一度创下中国本土运动品牌在海外资本市场募资的纪录。2008年中期财报显示，上半年营业额突破22亿元，较上年攀升逾50%，净利润高达4.34亿元，上市一年即较上年同期翻倍，超过李宁、特步等同行。20出头就创办安踏的丁志忠很早就意识到，“制造不能是安踏的全部”。事实上，依托晋江体育产业集群来塑造产业价值链的控制力，从而保证企业的盈利能力，正是这个凭借代工业务起家的企业崛起的方法。 
    当他的老乡兼同行们还在抱着OEM闷头苦干之时，安踏则有步骤地在体育用品的设计、采购、生产、物流、品牌包装、终端销售等各个价值环节上悄然布局。2005年成立的“安踏运动科学实验室”是这条价值链宣告完成的标志，这家“国内首个运动科学实验室”迄今已获得40多项国家级专利，为CBA联赛的大多数运动员提供了篮球鞋及其楦型的个性化改进方案。 
    对于在产业链条上的布局，丁志忠深有感触，“在产业升级和市场洗牌的过程中，只有变成价值链的管理者，我们的利润组合、定价策略才能形成竞争力。”目前，安踏设立了福建、江苏、北京、广东4大仓储物流中心和6个营运分部，设置近300人的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务，“在大城市多开店，小城市开大店”，形成了覆盖全国600多个城市5193家终端店面的网络。 
    “物超所值” 
    在价值链定位之初，咨询机构科尔尼为安踏开出的药方是“强化面向大众的控制力”。丁志忠坦言曾参考丰田在品牌管理、经营决策方面的经验，瞄准国内中等收入人群，做性价比最优的品牌。 
    在公司开张的第3年，安踏曾经接到一起鞋头断裂投诉。检测结果是鞋底质量问题，同一批次同一款式产品销毁意味着损失100万，但丁志忠认为“不能让消费者觉得买安踏不值”，把1万双已经发往全国8个大区的鞋子全部召回并销毁。为兑现承诺，安踏先后已经投资近亿元进行设备更新，并自行设计了“现场5S标准”等生产管理准则。而分管技术的副总裁李苏即司职安踏的高级工程师，在核心管理层当中专门设职直接进行质量管理。 
    安踏正有计划地降低自产比例，目前鞋和服装的自产比例分别是50%和9%。服装生产大部分外包，如何把控质量？安踏要求供应商符合“与安踏共成长”的原则，如面料、辅料的开发商要有同等开发能力；同时也要让供应商赚钱，采购团队考核并留出合理的利润空间。“游戏规则中，不让你的伙伴赚钱，他也不会回报你。为供应商增值，他们就愿意与你共同进退。” 
    除了自建的22条鞋类生产线和2个服装生产基地，安踏还积极与裕元等巨型代工企业合作外包业务，通过分包生产的方式组织起灵活的大规模生产能力，依靠这种方式安踏得以实现“25天完成新货覆盖”的加单能力。 亲和营销     在公司总裁会议厅里“安根固本，踏实鼎新”的行书题词，正好暗合“安踏”的名字。过人天赋、显赫背景、雄厚资金，最初安踏都不具备，然而也受益于草根出身，率先找到了“以亲和力构建顾客关系”的良方。 
    安踏品牌总监徐阳表示，随着中国经济实力和政治地位的不断提高，民族自豪正在成为自主品牌与国人构建良好关系的重要的纽带，“这对安踏是个机会，老百姓也不是不认国产的”。 
    赞助中国男子篮球、乒乓球、男女排球联赛，是安踏在提高品牌的民族性方面最经典的营销案例。2004年，CBA主办方中国篮球协会找到中国体育用品市场前三名寻求合作，对方热情均不高。安踏随后加入了竞标队伍，并一口气抛出长达4年的战略合作协议。当年11月，安踏成为CBA联赛惟一指定运动装备赞助商。2006年，又一纸6年合同续签成功。2005年安踏又以超过3000万代价成为2005-2008中国乒乓球超级联赛运动装备惟一指定合作伙伴，并在2年后全面冠名赞助2007-2010赛季所有国内排球赛事。即使是在日渐风行的签约海外明星运动员的“国际化”策略当中，安踏也更倾向于与姚明所在休斯顿火箭队的斯科拉这样广受中国人关注的明星合作。 
    一系列投入为安踏赢得了“中国联赛发动机”的称号。“赞助CBA之初，篮球产品才占销售收入的3%”，丁志忠说，“但是到2007年已上升到13%”。 
    高端冲动 
    在体育用品行业摸爬滚打了十几年后，已经在大众市场站稳脚跟的安踏正摩拳擦掌，准备在高端体育用品市场开天辟地。安踏目前仍在与个别国外高端品牌洽谈收购事宜，以便与安踏品牌形成互补。2007年上市融资的31.68亿，留有一定比例准备收购。“也许冬天刚开始，所以要多准备一些粮草。”安踏的“意向性接触”已经准备了至少1年，目前仍没有决断，显示收购的难度之大。 
    中国动向和李宁在竞购层面的胜利，又无疑让丁志忠大有时不我待之感。先让团队具备高端品牌的管理能力，是安踏所做的实质性准备之一。被委任为常务副总裁的原锐步大中华区总经理郑捷透露，他的加盟正是“为收购做准备”。而更早的2007年，丁志忠就聘请了AirForce-1运动鞋的创始人BillPeterson担任安踏篮球鞋产品设计总指导，又委托曾为耐克、爱什克斯工作过的CatalystStrategicDesign设计工作室为安踏设计了多种产品。     “2010年安踏的销售额目标是达到100亿，时间有限，还是将镜头对准我们的行动吧。”丁志忠打定主意在未来几年，帮助大多数中国人亲自体验“永不止步”的运动生活，也更能在与耐克、阿迪达斯的对抗中体现民营企业的标杆意义。

2. 安踏的经营理念是什么？

安踏“独一无二”的产业链管理理念全链管理     2007年7月安踏在香港上市时，一度创下中国本土运动品牌在海外资本市场募资的纪录。2008年中期财报显示，上半年营业额突破22亿元，较上年攀升逾50%，净利润高达4.34亿元，上市一年即较上年同期翻倍，超过李宁、特步等同行。20出头就创办安踏的丁志忠很早就意识到，“制造不能是安踏的全部”。事实上，依托晋江体育产业集群来塑造产业价值链的控制力，从而保证企业的盈利能力，正是这个凭借代工业务起家的企业崛起的方法。     当他的老乡兼同行们还在抱着OEM闷头苦干之时，安踏则有步骤地在体育用品的设计、采购、生产、物流、品牌包装、终端销售等各个价值环节上悄然布局。2005年成立的“安踏运动科学实验室”是这条价值链宣告完成的标志，这家“国内首个运动科学实验室”迄今已获得40多项国家级专利，为CBA联赛的大多数运动员提供了篮球鞋及其楦型的个性化改进方案。     对于在产业链条上的布局，丁志忠深有感触，“在产业升级和市场洗牌的过程中，只有变成价值链的管理者，我们的利润组合、定价策略才能形成竞争力。”目前，安踏设立了福建、江苏、北京、广东4大仓储物流中心和6个营运分部，设置近300人的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务，“在大城市多开店，小城市开大店”，形成了覆盖全国600多个城市5193家终端店面的网络。     “物超所值”     在价值链定位之初，咨询机构科尔尼为安踏开出的药方是“强化面向大众的控制力”。丁志忠坦言曾参考丰田在品牌管理、经营决策方面的经验，瞄准国内中等收入人群，做性价比最优的品牌。     在公司开张的第3年，安踏曾经接到一起鞋头断裂投诉。检测结果是鞋底质量问题，同一批次同一款式产品销毁意味着损失100万，但丁志忠认为“不能让消费者觉得买安踏不值”，把1万双已经发往全国8个大区的鞋子全部召回并销毁。为兑现承诺，安踏先后已经投资近亿元进行设备更新，并自行设计了“现场5S标准”等生产管理准则。而分管技术的副总裁李苏即司职安踏的高级工程师，在核心管理层当中专门设职直接进行质量管理。     安踏正有计划地降低自产比例，目前鞋和服装的自产比例分别是50%和9%。服装生产大部分外包，如何把控质量？安踏要求供应商符合“与安踏共成长”的原则，如面料、辅料的开发商要有同等开发能力；同时也要让供应商赚钱，采购团队考核并留出合理的利润空间。“游戏规则中，不让你的伙伴赚钱，他也不会回报你。为供应商增值，他们就愿意与你共同进退。”     除了自建的22条鞋类生产线和2个服装生产基地，安踏还积极与裕元等巨型代工企业合作外包业务，通过分包生产的方式组织起灵活的大规模生产能力，依靠这种方式安踏得以实现“25天完成新货覆盖”的加单能力。 亲和营销     在公司总裁会议厅里“安根固本，踏实鼎新”的行书题词，正好暗合“安踏”的名字。过人天赋、显赫背景、雄厚资金，最初安踏都不具备，然而也受益于草根出身，率先找到了“以亲和力构建顾客关系”的良方。     安踏品牌总监徐阳表示，随着中国经济实力和政治地位的不断提高，民族自豪正在成为自主品牌与国人构建良好关系的重要的纽带，“这对安踏是个机会，老百姓也不是不认国产的”。     赞助中国男子篮球、乒乓球、男女排球联赛，是安踏在提高品牌的民族性方面最经典的营销案例。2004年，CBA主办方中国篮球协会找到中国体育用品市场前三名寻求合作，对方热情均不高。安踏随后加入了竞标队伍，并一口气抛出长达4年的战略合作协议。当年11月，安踏成为CBA联赛惟一指定运动装备赞助商。2006年，又一纸6年合同续签成功。2005年安踏又以超过3000万代价成为2005-2008中国乒乓球超级联赛运动装备惟一指定合作伙伴，并在2年后全面冠名赞助2007-2010赛季所有国内排球赛事。即使是在日渐风行的签约海外明星运动员的“国际化”策略当中，安踏也更倾向于与姚明所在休斯顿火箭队的斯科拉这样广受中国人关注的明星合作。     一系列投入为安踏赢得了“中国联赛发动机”的称号。“赞助CBA之初，篮球产品才占销售收入的3%”，丁志忠说，“但是到2007年已上升到13%”。     高端冲动     在体育用品行业摸爬滚打了十几年后，已经在大众市场站稳脚跟的安踏正摩拳擦掌，准备在高端体育用品市场开天辟地。安踏目前仍在与个别国外高端品牌洽谈收购事宜，以便与安踏品牌形成互补。2007年上市融资的31.68亿，留有一定比例准备收购。“也许冬天刚开始，所以要多准备一些粮草。”安踏的“意向性接触”已经准备了至少1年，目前仍没有决断，显示收购的难度之大。     中国动向和李宁在竞购层面的胜利，又无疑让丁志忠大有时不我待之感。先让团队具备高端品牌的管理能力，是安踏所做的实质性准备之一。被委任为常务副总裁的原锐步大中华区总经理郑捷透露，他的加盟正是“为收购做准备”。而更早的2007年，丁志忠就聘请了AirForce-1运动鞋的创始人BillPeterson担任安踏篮球鞋产品设计总指导，又委托曾为耐克、爱什克斯工作过的CatalystStrategicDesign设计工作室为安踏设计了多种产品。     “2010年安踏的销售额目标是达到100亿，时间有限，还是将镜头对准我们的行动吧。”丁志忠打定主意在未来几年，帮助大多数中国人亲自体验“永不止步”的运动生活，也更能在与耐克、阿迪达斯的对抗中体现民营企业的标杆意义。

3. 安踏的经营状况概述

你好亲[开心]，安踏的经营状况概述从年销售额突破150亿，到股票市值破千亿，再到发起对芬兰体育用品集团Amer Sports的收购安踏（02020）近年来在体育用品界的风头可谓一时无两。然而，纵使贵为中国体育用品龙头，安踏对如何提供消费者想要的价值也心存敬畏。诚如安踏体育CEO丁世忠所言，“做好的产品简单，做对的产品太难了。”言外之意，好产品并不等于对的产品，而要做出符合消费者想要的价值的“对的产品”，带给消费者正确的价值，就必须采取一种全新的零售策略，这种零售策略在安踏看来就是“价值零售”。日前，安踏集团多位管与智通财经APP分享了安踏“价值零售”的四大核心理念——“数据价值、融合价值、体验价值、文化价值”。【摘要】
安踏的经营状况概述【提问】
你好亲[开心]，安踏的经营状况概述从年销售额突破150亿，到股票市值破千亿，再到发起对芬兰体育用品集团Amer Sports的收购安踏（02020）近年来在体育用品界的风头可谓一时无两。然而，纵使贵为中国体育用品龙头，安踏对如何提供消费者想要的价值也心存敬畏。诚如安踏体育CEO丁世忠所言，“做好的产品简单，做对的产品太难了。”言外之意，好产品并不等于对的产品，而要做出符合消费者想要的价值的“对的产品”，带给消费者正确的价值，就必须采取一种全新的零售策略，这种零售策略在安踏看来就是“价值零售”。日前，安踏集团多位管与智通财经APP分享了安踏“价值零售”的四大核心理念——“数据价值、融合价值、体验价值、文化价值”。【回答】

4. 安踏的经营状况概述

您好，您的问题答案是：安踏品牌高基数下高增长，深化行业领导地位
安踏品牌已成为“中国第一运动品牌”，到2020年，其市场占有率已达7.2%。而报告期内，安踏品牌仍然不失成长性，同比高增56.1%至105.8亿元，续占行业领导地位。
实际经营中，安踏品牌充分把握住了“双奥”、“Z时代”等历史机遇。例如说，其透过赋能奥运装备，推出“爱运动中国有安踏”的品牌理念等，不断提升消费者心智份额，以及品牌调性。权威机构刚刚发布的“奥运品牌心智占有率”榜单显示，其以超40%的心智占有率遥遥领先于其他所有品牌，位居行业之首。再者，其通过引入王一博等强运动属性的顶流明星，发力较为高端的国旗款产品等，加速了消费者的破圈纳新。据了解，一二线城市人群，尤其“新锐白领”、“Z世代”、“精致妈妈”等人群同比增速迅猛。
子品牌方面，安踏儿童继续保持领先市占率，推出多款科技尖货爆品，强化专业运动心智，商品折扣率、客单价等同比均快速提升。
另值得关注的是，上个月，安踏品牌刚刚发布“新五年计划”及24个月“赢领计划”。从中，明确到2025年实现年流水复合增长18-25%，总体市场份额提升3-5百分点，并将坚持两大核心策略——专业为本、品牌向上，5年内投入40亿元投入全球研发体系，勾勒出更宏大的商业版图，同时在推动行业发展上展现领导者姿态。
FILA连续十年高增，“FILA家族”渐成气候
FILA而言，上半年实现收入108.2亿元，同比增长51.4%，连续十年保持高增长。FILA已经打造出“FILA家族”，成功孵化儿童子牌FILA Kids潮流子牌FILA Fusion，进入了良性发展的轨道，FILA家族全面覆盖了一个家庭不同成员，或者一个消费者不同年龄段对于运动时尚服饰的需求。 “北京一号”店在王府井商圈落地，开启从“一个人到一家人”的零售模式，新模式激发了消费者多元连带的消费需求。 
【摘要】
安踏的经营状况概述【提问】
安踏的经营状况【提问】
您好，您的问题答案是：安踏品牌高基数下高增长，深化行业领导地位
安踏品牌已成为“中国第一运动品牌”，到2020年，其市场占有率已达7.2%。而报告期内，安踏品牌仍然不失成长性，同比高增56.1%至105.8亿元，续占行业领导地位。
实际经营中，安踏品牌充分把握住了“双奥”、“Z时代”等历史机遇。例如说，其透过赋能奥运装备，推出“爱运动中国有安踏”的品牌理念等，不断提升消费者心智份额，以及品牌调性。权威机构刚刚发布的“奥运品牌心智占有率”榜单显示，其以超40%的心智占有率遥遥领先于其他所有品牌，位居行业之首。再者，其通过引入王一博等强运动属性的顶流明星，发力较为高端的国旗款产品等，加速了消费者的破圈纳新。据了解，一二线城市人群，尤其“新锐白领”、“Z世代”、“精致妈妈”等人群同比增速迅猛。
子品牌方面，安踏儿童继续保持领先市占率，推出多款科技尖货爆品，强化专业运动心智，商品折扣率、客单价等同比均快速提升。
另值得关注的是，上个月，安踏品牌刚刚发布“新五年计划”及24个月“赢领计划”。从中，明确到2025年实现年流水复合增长18-25%，总体市场份额提升3-5百分点，并将坚持两大核心策略——专业为本、品牌向上，5年内投入40亿元投入全球研发体系，勾勒出更宏大的商业版图，同时在推动行业发展上展现领导者姿态。
FILA连续十年高增，“FILA家族”渐成气候
FILA而言，上半年实现收入108.2亿元，同比增长51.4%，连续十年保持高增长。FILA已经打造出“FILA家族”，成功孵化儿童子牌FILA Kids潮流子牌FILA Fusion，进入了良性发展的轨道，FILA家族全面覆盖了一个家庭不同成员，或者一个消费者不同年龄段对于运动时尚服饰的需求。 “北京一号”店在王府井商圈落地，开启从“一个人到一家人”的零售模式，新模式激发了消费者多元连带的消费需求。 
【回答】
看到了吗【提问】
安踏财务状况【提问】
财务及业绩表现上，安踏总收益五年内实现持续增长，2020年达355.12亿元人民币，同比增长4.7%；实现经营溢利为91.5亿元，同比上升5.3%；股东应占利润则为51.62亿元，同比微降3.4%。【回答】
安踏经营状况【提问】
安踏2021年营收493.3亿元，        同比增长38.9%         3月22日，安踏体育（2020.HK）发布2021年全年业绩公告，报告期内，公司实现营收493.3亿元，同比增长38.9%；净利润77.2亿元，同比增长49.6%，每股基本盈利增长49.5%至人民币2.87亿元；自由现金流入同比增长56.5%至103.7亿，负债比率同比下降6.8%至21%。         分品牌来看，安踏主品牌收入240.12亿元，同比增长52.5%；FILA品牌收入同比增长25.1%至218.22亿元；其他品牌收入同比增长51.1%至人民币34.94亿元，经营溢利大增2.3倍。以「迪桑特DESCENTE」、「可隆体育KOLON SPORT」为代表的户外品牌群将作为安踏其面向未来的第三增长曲线。【回答】
耐克Q3营收109亿美元，        大中华区销售额同比下降5%         北京时间3月22日，耐克发布其第三财季财报，录得营收109亿美元，高于预期的106亿美元；调整后每股收益0.87美元，上年同期0.90美元；毛利率为47％，与预期基本持平。         聚焦大中华区，耐克第三财季营收约22亿美元，同比下降5%。援引Yahoo Finance中的描述，耐克总裁兼首席执行官表示，耐克在大中华区的业绩下降与地区的疫情清零政策相关，大中华区仍将是耐克的重点关注地区。         据报道，目前耐克越来越多的将业务从批发商转向DTC，即直接面向消费者销售，这体现在耐克近期一直在大力投资其网站和旗舰店。第三财季中耐克DTC收入为46亿美元，同比上涨了15%【回答】
安踏企业内外部环境分析【提问】
外部环境分析:一、经济环境:2005年，中国GDP超过了18万亿元人民币，城镇居民人均可支配收入达到10493元人民币，而中国体育用品市场仅占国内GDP的0. 2%，在美国，这个比例可以达到2%，其增长空间可略见一班。2010年中国人均4400美元左右，排名世界第124位，国内生产总值即GDP是397983万亿人民币，按最近1美元兑6.5886算，有6.02万亿美元， 美国2010gdp将近15万亿美元，差不多是中国的3倍，人均更不用说了。二、政治环境:中国国家商务部就曾提醒国内体育用品生产企业，在奥运会前夕中国运动市场火热的大背景下，抓紧做好各方面的准备工作。商务部、国家知识产权局等部门建议国内体育用品生产企业能够尽快开展品牌国际化建设，进行标准化、技术开发和自主知识产权等方面与国际惯例对接的工作。这也可以说是对中国体育用品业谋求长远发展政府态度是支持鼓励的。三、社会文化环境:全国人口中，0-14 岁的人口为26478万人，占总人口的20.27%; 15-59 岁的人口为89742万人，占总人口的68. 70%; 60 岁及以上的人口为14408万人，占总人口的11.03% (其中，65岁及以上的人口为10045万人，占总人口的7.69%)。不同学历人群中的体育人口分布分别占该人群的比例如下:研究生占百分之二十六点三;大学生占百分之三十五点九;高中生占百分之二十七点四;初中生占百分之十六点六;小学生占百分之九点零。在该项统计中，除初中和小学文化程度的体育人口在该群体中所占比例比一九九六年略有 下降外，其他均有所上升,尤其是研究生文化程度的体育人口在该群体中的比例比一九九六年 上升了二十点二个百分点。四、安踏产 品技术环境现在市场上出现的专业运动装备从前期研发到设计生产基本都是采用全球统一版型,不会特别考虑地域差异对运动爱好者的身体特点和运动习惯的影响。安踏作为中国国内体育用品的领导品牌，向市场推出”专为中国人设计”的专业运动产品，不但说明了中国体育用品市场的不断扩大和消费者的日渐成熟，更意味着国内的体育用品在技术研发上有了新的突破，从技术和市场开发上具备了和国际品牌在专业领域- - 争高下的实力。内部环境分析:一、行业现有的竞争状况耐克、阿迪达斯等国际品牌稳稳占领着中国的高端市场。它们具有雄厚的资金和成熟【回答】
品牌建设，使其品牌在中国消费者中的知名度和忠诚度都比较高，公司还具有相对比较健全的渠道。自1999 年以来，紧随李宁之后，也加强了品牌的经营、渠道的建设和产品的开发。二、SWOT 分析安踏分销网络完善， 公司目前拥有全国第二大的分销网络，700 个认证店和200多个经销商,并给经销商提供培训基地。根据“金字塔”式的推广思路，安踏公司通过赞助体育赛事( 尤其是国际顶级体育赛事)和国外体育队、加强与体育明星(特别是NBA球员)的合作来推广品牌，在市场上的影响力越来越大。消费者对品牌的喜好程度明显升高，品牌形象与品牌价值也大幅提升，销售额和利润保持高速增长，为企业展开全面而持久的赛后体育营销提供资金保障。在中高端市场，相对于耐克类国际品牌来说，李宁价位较低，具有价格竞争上的优势，“人有我廉”;在中低端市场，相对于李宁双星等本土品牌，李宁具有明显质量、技术上的优势，“人有我精”。三、Opportunities 分析1.众多体育用品品牌的广告宣传，共同激起了消费者的购买欲望;且调查显示，消费者对耐克，阿迪达斯，安踏的购买意向相对较高，但多数对于这三种运动品牌的购买意向差异并不明显。这就提供了利用众体育用品公司的广告效应，推销自己产品的契机。此时，注意加强与消费者的直接沟通，增强消费者对自己产品的了解，进而提高消费者对公司品牌的认同度，促使消费者选择自己的产品。3.中国全面建设和谐社会，倡导社会方方面面的和谐。安踏通过组建基层运动社团, .带动全民健身，既增强人民体育素质，又促进邻里交流，有利于和谐的社区文化建设，体现了企业较高的社会责任感。文库VIP新用户专享:首月仅需9元开【回答】
安踏内部环境分析【提问】
-一、经济环境:2005年，中国GDP超过了18万亿元人民币，城镇居民人均可支配收入达到10 493元人民币，而中国体育用品市场仪占国内GDP的0. 2%，在美国，这个比例可以达到2%，其增长空间可略见一斑2010年中国人均4400美元左右，排名世界第124位，国内生产总值即GDP是397983万亿人民币，按最近1美元兑6.5886算，有6.02万亿美元， 美国2010gdp将近15万亿美元，差不多是中国的3倍，人均更不用说了。二、政治环境:中国国家商务部就曾提醒因内体育用品生产企业，在奥运会前夕、中国运动市场火热的大背景下，抓紧做好各方面的准备工作。商务部、国家知识产权局等部门建议国内体育用品生产企业能够尽快开展品牌国际化建设，进行标准化、技术开发和自主知识产权等方而与国际惯例对接的I.作。这也可以说是对中国体育用品业谋求长远发展政府态度是支持鼓励的。.三、社会文化环境全国人口中,0-14 岁的人为26478万人，占总人口的2.27%; 15-59岁的人1为897 12万人，占总人口的870%; 60岁及以上的人口为14408万人， 占总人口的1.03% (其中, 65岁及以上的人口为1045万人， 占总人口的7.69%) 。不同学历人群中的体育人口分布分别占该人群的比例如下:研究生占百分之二十六点三;大学生占百分之三十五点九;高中生占百分之二十七点四;初中生占百分之十六点六:小学生占百分之九点零。在该项统计中，除初中和小学文化程度的体育人口在该群体中所占比例比一九九六年略有 下降外其他均有所.上升，尤其是研究生文化程度的体育人口在该群体中的比例比- -九九六年上升了二十点二个百分点。四、安踏产品技环境现在市场上出现的专业运动装备从前期研发到设计生产基本都是采用全球统一版型，不会特别考忠地域差异对运动爱好者的身体特点和运动习惯的影响。安踏作为中国国内体育用品的领导品牌，向市场推出”专为中国人设计”的专业运动产品，不但说明了中国体育用品市场的不断扩大和消费者的日渐成熟，更意味着国内的体育用品在技术研发上有了新【回答】
四、安踏产品技 术环境现在市场上出现的专业运动装备从前期研发到设计生产基本都是采用全球统一版型，不会特别考虑地域差异对运动爱好者的身体特点和运动习惯的影响。安踏作为中国国内体育用品的领导品牌，向市场推出”专为中国人设计”的专业运动产品，不但说明了中国体育用品市场的不断扩大和消费者的日渐成熟，更意味着国内的体育用品在技术研发上有了新的突破，从技术和市场开发上具备了和国际品牌在专业领域一争高下的实力。内部环境分柝一、行业现有的竞争状况耐克、阿迪达斯等国际品牌稳稳占领着中国的高端市场。它们具有雄厚的资金和成熟的经营经验，具有能够引领世界主流消费观念的强大市场驾驭能力，并配以超强的开发设计能力和齐全的产品线，足以让国内企业难以望其项背，所以，这些品牌牢牢占据着塔顶，其地位难以撼动。李宁占据了市场的中高端。 安踏公司通过近几年的品牌建设，使其品牌在中国消费者中的知名度穗 诚度都比较高，公司还具有相对比较健全的渠道。自1999年以来，紧随李宁之后，也加强了品牌的经营、渠道的建设和产品的开发二、SWOT分析安踏分销网络完善，公司目前拥有全国第二大的分销网络700个认证占和20 0哆个经销商并给经销商提供培训基地根据“金字塔”式的推广思路安踏公司通过赞助体育赛事(尤其是国际顶级体育赛事)和国外体育队、加强与体育明星(特别是NB A球员)的合作来推广品牌，在市场.上的影响力越来越大。消费者对品牌的喜好程度明显升高，品牌形象与品牌价值也大幅提升，销售额和利润保持高速增长，为企业展开全面而持久的赛后体育营销提供资金保障。在中高端市场，相对于耐克类国际品牌来说，李宁价位较低，具有价格竞争上的优势，“人有我廉”;在中低端市场，相对于李宁双星等本土品牌，李宁具有明显质量、技术上的优势“人有我精”。三、0ppor tunit ies分析1.众多体育用品品牌的广告宣传，共同激起了消费者的购买欲望;且调查显示， 消费者对耐克阿迪达斯，安踏的购买剥相对较高，但多数对于这三种运动品牌的购买意向差异并不明显。这就提供了利用众体育用品公司的广告效应，推销白己产品的契机。此时，.注意加强与消费者的白接沟通，增强消费者对自己产品的了解，进而提高消费者对公司品牌的认同度，促使消费者选择自己的产品。3.中国全面建设和谐社会，侣导社会方方面面的和谐。 安踏【回答】

5. 安踏的营销策略

安踏的营销策略：
一、是以赞助国家的主流赛事CBA、CUBA，以及COC战略为主线以中国的体坛明星各种体育赛事及运动队多样的赞助活动为辅助
二、是以CCTV-5为传播中心，以及各级省级卫视、门户网站、户外广告为补充的广告投放方式。下面从赞助、形象代言人、国际品牌的收购和品牌精神四个方面来具体说明安踏的品牌战略。 
1．体育赛事赞助 
2 .形象代言人 
3.收购国际品牌 
4.蕴含的品牌精神 
注意：安踏主要从事运动休闲系列产品(运动鞋、运动服、休闲运动鞋、休闲运动服为主)的生产和销售，目前该系列产品在市场营销方面遇到一些问题。随着运动休闲产品市场竞争的日益白热化，为了解决安踏在营销方面的迷茫，找准安踏的发展方向，只有突破以往营销模式的思维定势，重新认识现代竞争的实质，确立基于整体竞争的营销观念。

6. 安踏的营销模式与经济战略。

安踏模式
1、明星代言。邀请体育明星作为品牌的代言人，是如今体育运动服装企业最常用的营销手段之一。1999年安踏与乒乓球运动员孔令辉签署品牌代言合约。2000年悉尼奥运会孔令辉夺得乒乓球男子单打冠军，安踏抓准这一时机，制作了多款由孔令辉代言的品牌广告。广告一经播出，收到了良好的效果。在随后的明星代言中，邀请巴特尔、冯坤、斯科拉等各个领域的知名体育明星，他们努力拼搏、奋发图强的体育精神很好的诠释了安踏“keep moving”( 永不止步) 的品牌定位。 /2、赛事赞助。如今，人们对于体育赛事的关注度显著提升，企业可以通过某一体育赛事的赞助，迅速的提高品牌价值和知名度。实际上对体育赛事的赞助实际上是一个博弈的过程。企业必须分析自身的经济条件和品牌定位选择赞助最适合企业发展的，与企业品牌最契合的体育赛事。
从1991年成立以来，安踏投入到体育赛事的赞助资金数亿元。赛事赞助提高了安踏知名度的同时，也稳固了与国际品牌较量的资本。经过十几年的赛事赞助的营销积累，安踏真正确立了专业的体育用品之路。
差异化营销。1999年，安踏签约孔令辉，随后投入500万元，这一费用相当于安踏当年上半年的利润，在中央电视台体育频道投放广告。这一惊人之举收获了相当好的效果。2000年安踏的销售额达到3亿元，足足是1997年的6倍。到了2004年雅典奥运会，安踏开始利用品牌创新、挖掘新的消费群体和更改品牌广告语等手段提升自己的核心竞争力，增强了在消费者的心目中区别于其他品牌的辨识度。2005年，安踏斥资3000万元，成立国内第一家运动科学实验室。“芯技术”、“抓地技术”、“防扭技术”、“耐磨橡胶”等一系列技术相继问世，提升了产品的科技含量，积累了品牌难以模仿的竞争优势。与此同时，安踏开始改变沿用多年的广告语，由“我选择，我喜欢”转变为“keep moving”( 永不止步) ，安踏希望将自己的目标用户定位在18至30岁的年轻消费者。他们敢于冒险，喜爱运动，努力拼搏的青春特点与这一广告语相契合。2006年安踏开始赞助在上海、北京、广州等多个城市举行的中国最大规模的街头篮球赛以及各式各样的极限运动。目的是通过赞助这些年轻人参与的运动，让他们更好的了解安踏，了解安踏的品牌魅力和内涵，增加曝光率。
3、文化营销。在新一期的品牌广告中，安踏购买了英国歌曲《we are the champions》的版权，将这首歌作为广告的配乐，并赋予它一个更积极的含义，请来从事专业体育训练的小选手来讲述他们的奋斗故事，他们没有知名度，没有显赫的背景和家事，没有成为国际顶级运动员的天赋，但是他们充满朝气，满身汗水。在整个广告片中，充斥着完完全全的“草根族”，传达着“草根族”永不止步的成功源动力。安踏正是透过“草根文化”的营销方式，向人们传达着自己的品牌诉求: 将超越自己、永不止步的体育精神融入到每个人的生活中去。
网络化营销。截止到2010年底，我国电子商务规模已经达到4.8万亿元。2011年6月，我国网民数量已经超过4.85亿，互联网普及率达到36.2%。越来越多的企业开始关注并重视网络营销。研究中国网民的年龄构成不难发现， 15至30岁的年轻网民占据了半壁江山，这一年龄群正是安踏所希望吸引的主力消费群体。安踏与卓越亚马逊、乐淘、淘宝等受网民青睐的电子商务网站合作。同时在各大门户网站上以首屏广告的方式给潜在的消费者以强大的视觉冲击力。
4、公益营销。公益营销是近几年发展起来的一种特殊的营销方式。企业将自己的营销战略与公益活动相结合，收获公益效益的同时，提高了企业的知名度和美誉度。在消费者的心目中树立富有社会责任感的公司形象，顾客在选择同类商品的时候就会优先考虑该品牌的产品。安踏公司在实施公益营销时将体育精神和企业文化的内涵融入其中，取得了很好的效果，赢得了社会的赞誉和认同。

7. 安踏的发展历程

安踏：从模仿到超越 发展历程 安踏公司的发展历程，是陈埭镇运动鞋产业发展的一个缩影，也是其中的佼佼者。 1981年，丁和木(现任安踏集团董事长)与人合伙办起制鞋厂。1990年，丁和木与鞋厂合伙人分家，各自另立门户。1年后，安踏鞋厂成立，但仅为一个普通家庭工厂。当时，中国体育用品市场刚刚兴起。丁和木的儿子丁志忠从北京回到陈埭打理家族生意，并决心一定要把鞋厂做大。但由于技术、材料等方面问题，刚刚起步的陈埭鞋业没能在国内市场立足。 1993年开始，以安踏为代表的陈埭运动鞋生产业由“内”转向“外”，开始为跨国公司OEM生产运动鞋。海外订单让众多晋江运动鞋生产企业完成原始资本积累，安踏公司在此期间却并不出众。与众多晋江制鞋企业不同的是，安踏公司不单单承接海外订单，还着重关注国内市场，致力于开拓国内市场分销渠道。丁志忠认为，“终端网络是一个企业的生存之本。有稳定的海外订单可以过着衣食无忧的生活，但国内市场也是一个十分庞大的市场，而要在这个大市场里找到属于自己的位置，就必须拥有属于自己的网络。” 1997年，安踏公司开始VI系统建设，逐步规范商标识别的使用，开始实施品牌战略。1999年，时年30岁的丁志忠出任安踏集团总经理。上任伊始，他作出一个重要决定：与中国国家乒乓球队签订协议，聘请世界冠军孔令辉出任安踏品牌形象代言人。同期，安踏推出品牌口号：“我选择，我喜欢。”安踏公司迅速赢得市场较高认知度。 2001年，北京安踏东方体育用品公司成立，开始实施产品多元化与品牌国际化的新发展战略。公司跨向运动服装、配件等服饰系列产品领域，从单一运动鞋向综合体育用品生产与销售过渡。同年，第一家安踏体育用品专卖店在北京利生体育用品商店开业，安踏专卖体系开始全面启动。根据中国商业联合会和中华全国商业信息中心统计，安踏运动鞋在2001年综合占有率已升至第一位。2004年，安踏公司全面实施海外推广战略，相继在新加坡、希腊、匈牙利等国家或地区开设安踏专卖店;在捷克、乌克兰结交合作伙伴，并以此为窗口全面拓展欧洲市场。 2005年，位于公司总部的“安踏运动科学实验室”成立，设备投资2000 万元，拥有近50位研究人员。专业从事篮球、跑鞋等专业运动设备的研发。2006年，安踏公司推出全新品牌口号：Keep Moving(永不止步)。 2006年，安踏公司在福建省晋江拥有15条鞋类生产线，全年生产运动鞋890万双，各类体育用品收入达到12.5亿元。 进军零售业务 安踏公司采用垂直整合业务模式，即设计、开发、制造及营销运动服饰，包括为专业运动员及大众设计的“安踏”品牌运动鞋类及服装。在市场控制力方面，安踏一直采取独立分销商策略。即安踏在全国各地设立分销商，各分销商自行或委聘第三方零售运营商(均须取得安踏公司批准)管理零散于中国内地的授权安踏零售店铺网络。所有安踏零售店铺均以“安踏”品牌名称经营，商店格局一致，并只出售安踏产品。截至2006年底，安踏拥有37家地区分销商，直接经营及间接管理共4,108间授权安踏零售店铺。但全部分销商与安踏公司并无股权关系。 经过10多年的积累，安踏公司在体育用品设计、生产、营销、销售管理等方面，已具备了较为丰富的经验。有鉴于中国体育用品市场已进入快速增长时期，且城乡二元消费结构的差距日渐明晰，安踏公司开始向新的商业模式转型。2006年10月，安踏公司投资成立上海锋线有限公司，全面进入体育用品零售业务。目前，上海锋线拥有5家全资子公司，即厦门锋线、苏州锋线、北京锋线、哈尔滨锋线及广州锋线。 安踏零售业务战略主要包括：第一，获得授权，在中国境内出售阿迪达斯、锐步品牌产品，包括鞋类、服装及配饰，以及在上海出售Kappa品牌产品。第二，在主要城市黄金地段开设及经营“安踏”旗舰店，以销售安踏品牌产品。第三，于2007年下半年陆续投资开设零售运动城，出售不同品牌的运动服饰，包括自有品牌“安踏”产品，以及特许品牌阿迪达斯、锐步及Kappa产品。 2007年7月，安踏体育(2020.HK)在香港联交所上市，融资约31.68亿港元，是2004年在香港上市的李宁(2331.HK)融资规模的7倍。按照融资计划，安踏将投资11亿港元用于市场推广，5.5亿港元用零售业务扩张，4.4亿港元发展区域销售办事处，2.5亿港元扩展鞋类产品生产。

8. 安踏的发展历程

1991年安踏成立  1991年，在福建晋江的一家制鞋作坊门口第一次挂上了安踏的标志，经过二十几年的发展，安踏体育用品有限公司现已成为国内最大的综合体育用品品牌公司。  1999年签约孔令辉塑造品牌  1999年，安踏签约孔令辉作为形象代言人，推出“我选择我喜欢”的品牌口号，并在国内率先开创了“体育明星+央视”的营销模式。品牌的提升拉动销售的强劲增长，营业额迅速从2千多万突破了2个亿。从那以后，安踏完成了从生产到品牌批发的构建，并着重在二三线城市渗透。“我们需要变成价值链的领导者。”丁世忠说道，面对越来越多的模仿者，他时时思考着如何跑得更快，在竞争愈演愈烈的晋江占据先机。  2004年赞助CBA，企业迎来高速发展期  2004年开始，安踏连续三年赞助中国男子篮球职业联赛，成为CBA职业联赛运动装备唯一指定合作伙伴，打破了国际品牌垄断国内顶级赛事的格局。2006年1月，安踏再次与CBA续约7年，双方合作延续到2012年，更进一步加深了安踏与CBA之间的联系。  2005年成立国内首家运动科学实验室  在2005年，安踏花费近千万资金，建立了国内首个高科技的运动科学实验室，该科学实验室是国家发展和改革委员公布的最新一批通过认定的国家级企业技术中心，是目前中国体育用品行业首家、也是唯一一家国家级企业技术中心，也是迄今为止唯一一家获得国家认定的国家级企业技术中心。自创立以来，已经为安踏贡献了超过41项国家级专利，拥有一定规模的研发团队，被誉为“中国体育科技孵化器”。而自创立了运动科学实验室以来，安踏先后推出了双重减震技术、服装领域的吸湿排汗技术和“三防”功能，新的减震技术持久减震鞋垫、弹力“果冻”技术、弹力足弓结构，超轻EVA材料、柔软EVA材料等多项专业技术，带动了安踏品牌的全方位“技术升级”。  2007年香港上市  2007年7月10日，安踏体育在香港联交所挂牌上市，面向全球发售6亿股，仅公开发售部分就获得183倍的超额认购。加上超额配股部分，安踏融资超过35亿港元，创造了中国体育用品行业市盈率及融资金额最高纪录。  2008年推出ANTA KIDS战略  针对国内童装童鞋市场的竞争态势，安踏于2008年推出附属品牌ANTA KIDS，ANTA KIDS作为安踏品牌的延伸一方面提升整体母品牌的竞争优势，借助母品牌的市场影响力拓宽销售，挖掘新的用户群体。同步凭借安踏多年的品牌营销经验，开发中国童鞋市场，全力打造中国童鞋市场的知名品牌及领导者。  2009年安踏收购FILA开启多品牌战略  早在2009年，安踏高调收购国际知名时尚运动品牌—FILA在中华区的商标权和运营业务，并定位在高端市场，逐步占领国内各大高端百货商场渠道，这是安踏实践多品牌运营战略、打造多品牌运营集团的第一步。经过五年的发展，FILA已经成为安踏集团新的利润增长点，并与安踏品牌形成差异互补。  2009年安踏签约中国奥委会，打造代表中国体育的品牌形象；  2009年6月，安踏与中国奥委会达成战略合作协议，成为2009-2012年中国奥委会体育服装的合作伙伴，赞助中国体育团参加2010温哥华冬奥会、2010广州亚运会以及2012伦敦奥运会等11项重大国际赛事提供冠军装备。2012年的伦敦奥运会，随着中国奥运健儿在赛场上不断夺取奖牌，安踏精心打造的“冠军龙服”领奖服也通过电视转播被众多中国消费者所熟悉。安踏签约中国奥委会  2012年成为中国体育用品行业第一  2012年，安踏业绩达人民币76.2亿元，后者为67.4亿元。从营收的绝对值上看，安踏成功成为国产体育用品品牌的老大  2013年启动零售转型战略  安踏在2013年采取了积极的措施以推动行业复苏，安踏在公司内部启动“以零售为导向”的业务模式转型，从零售文化建设、管理效率提升、柔性化供应链、库存有效控制、渠道优化等方面着手，对企业进行全方位的转型升级。另一方面在品牌、产品、新业务等几个领域自主创新，加强品牌专业形象，提升品牌和产品的差异化，透过FILA、安踏儿童体育用品系列来推动公司在高潜力市场的发展。  2013年续约中国奥委会  2013年1月17日，“2013-2016中国奥委会体育服装合作伙伴签约发布会”在国家体育总局会议厅隆重举行，自2009年首次成为中国奥委会合作伙伴，安踏再度携手中国奥委会，成为新一个奥运周期“2013-2016中国奥委会体育服装合作伙伴”。下一奥运周期，安踏将继续为中国体育健儿出征的包括2014年索契冬奥会、2014年仁川亚运会、2016年里约奥运会在内的10项重大国际综合性运动会提供领奖装备。  2014年签约体操中心  安踏体育用品有限公司8月4日在拓展体育资源上再进一步，与国家体育总局体操运动管理中心正式签约，双方将展开全面的战略合作。安踏是中国奥委会的合作伙伴，除了为中国体育代表团提供全套领奖装备和生活装备外，还与水上运动管理中心、冬季运动管理中心、拳跆运动管理中心开展了全面合作，为各中心麾下的所有国家队提供专业比赛服和训练服。  2014年签约NBA  2014年10月13日，安踏正式成为NBA官方市场合作伙伴以及NBA授权商。此次合作是NBA首次授权中国体育用品公司使用联名品牌。安踏将推出全系列的、带有球队和联盟标志的安踏-NBA联名品牌运动鞋和配件产品，在全国部分店面2000多家安踏店以及安踏官方商城、安踏天猫旗舰店和安踏京东旗舰店等电子商务平台进行销售。  2014年业绩创新高，2015年欲冲百亿营收  安踏体育用品有限公司在香港公布2014年业绩公告，公司营业收入为89.23亿元，同比增长22.5%；股东应占溢利17亿元，较2013年增长29.3%。经营业绩创下了历史新高，稳居国内体育用品行业领头羊的宝座，也给调整期内的体育用品行业注入了一针强心剂。