职场中最重要的能力是什么 ？

1. 职场中最重要的能力是什么 ？

职场中能力是最重要的吗？我认为职场中能力很重要，但不是最重要。在职场中，要行稳致远，能力不是唯一。它仅仅是一个必要条件，你的道德品质如何，你的情商高低，同样重要。
无论是过去还是现在，无论是体制内还是体制外，选拔人才一看“德”二看“才”。
古人说，德者才之帅也，才者德之资也。一个人品德高下，决定着这个人的品质、形象、公信力；能力高低，决定着这个人的本领、水平、能力。品质优秀才华横溢的人，一般来讲坐人做事气象端正，有礼有节，有君子之风。品行恶劣，格局低下的人，阴险狡诈长于算计。前者若位高权重，则善莫大焉。后者如能力越强本领越大，其发挥的负作用就越大。所以，能力很重要，但不是最重要。这一点已被古今中外大量的事实所佐证。
那么，在职场中，如何才能成为行稳致远的人？
首先，要加强自己的修为，提升自己的格局。职场中人特别是年轻人要想有所作为，必先有意识的磨练自己，所谓心有多大，舞台就有多大；格局有多大，世界就有多大。一是不要怕吃亏，一事当前先考虑对自己是否有利，自己是否吃亏的人难成大器，不堪重用。二是不要怕吃苦，因为它能锻炼你的韧力和意志。三是不要怕受委屈，一个人的格局就是委屈撑大的，把委屈视为前进道路上应该受的磨难，格局自然就大了。相信一个有修为有格局的才俊，在职场中的前途不会太差。
其次，要努力学习钻研本职业务，提升自己的业务能力。业务能力对职场中人来说是立身之本，是安身立命之所在，从某种程度上说能力决定了你在职场中的话语权和地位。技不如人，力所不逮，既无面子也无尊严还不能服众。社会上曾流传一个段子，说某企业进口的关键设备坏了，迟迟修不好，损失巨大。厂方给生产厂打电话请求派人修理，外方人员来到现场两天后，在机器的某一位置划了一个圈，然后点上一个点，OK，问题找到了。众人哗然。有这样的本事，面子和尊严自然也会有的。但这面子和尊严不是谁给的，是靠自己的技术和能力挣来的。
第三，谨言慎行，锻炼提升自己的情商。在职场中，我们常常见到这样的人，品质不错，能力也可以，但是说话不分场合、对象，随意而说，口无遮拦；办事率性而为，不计后果，毫无合作精神。这是明显的低情商的表现。所谓世事洞明皆学问，如何与人沟通，如何与人相处，是一门学问。要用心揣摩、观察、领会别人是如何说话办事的。人情世故练达，是职场中有志之人不可或缺的软实力。毕竟，无论是领导还是同事，对有德有才还会来事的人会更加喜爱。

2. 什么是保险？

保险是指投保人根据合同约定，向保险人支付保险费，保险人对于合同约定的可能发生的事故因其发生所造成的财产损失承担赔偿保险金责任。或者被保险人死亡、伤残、疾病或者达到合同约定的年龄、期限等条件时承担给付保险金责任的商业保险行为。
保险最大的意义和作用就是保障，抵御突发性的危险，让生活变得更加稳定。购买保险一定要知道这些！4招快速看懂保险合同！3分钟就能学会的阅读技巧
奶爸就在这里讲一下购买保险的注意事项吧，也就是“六要六不要”

一、买保险有哪六要？哪六不要？

1. “要放下成见，不要偏听偏信”
很多人谈保险色变，保险在人们的印象中一直都是“坑蒙拐骗”的形象。
然而很多人不知道的是，保险是有国家专门颁布的法律保护，相关保险公司由银保监会作为监督，人寿型保险公司不得解散。
所以我们应该理性的判断，放下对保险的偏见，不要一味的听信所谓的传言，自己去了解，懂保买保，为自己和家人添加保障。
 
2. “要确定需求，不要心血来潮”
为什么要买保险？是因为我们有保障自身，保障家庭的需求，了解我们的需求后再去买保险。
身边很多保险推销员会有各种各样的方式引导，诱惑你去买保险，但那些可能对你毫无用处，切记不要心血来潮，冲动消费。

3. “要比较险种，不要盲目跟风”
市场上有许多保险公司，各个保险公司也都有不同的产品，买保险时，我们理应货比三家，选择真正适合自己的优质保险。
可能同一类型产品出自大小两家公司，看似相差不多，大公司的要比小公司贵一点，结果人们都认为大公司的一定是最好的，贵有贵的道理。
所以在挑选某一款保险时，一定要多对比同类的保险，不要盲目跟风。
 
4. “要研究条款，不要仅听介绍”
对于投保人来说，要着重看保险条款中，保险责任和免责条款两个部分，这关乎你购买的保险，能保什么，不能保什么。
在投保时尽可能自己去浏览重要条款，不要完全相信保险代理人的口头介绍。
 
5. “要考虑保障，不要顾虑人情”
我们购买保险，买的是保障，有些保单甚至带有终身保障的属性，投保时一定要慎重。
我们身边可能有亲戚朋友是保险推销员，有很多朋友碍于情面，购买了亲戚朋友推荐的保险，结果发现被坑的很惨。
面对这种情况，我们要做到的就是知保懂保，遇到亲戚朋友推销保险时，以相对专业的角度去看待推荐给你的产品，让亲戚朋友知难而退。
 
6. “要考虑责任，不要贪图便宜”
虽然我们购买保险要追求性价比，但是不该省的保障还是不能省的，不能一味的追求低价格，而忽视了保障全面。
如果预算实在有限，尽可能用有限的预算达到最大的效果。

二、总结
保险随着消费者以及市场的需要，形成许多类型以抵御对应的风险。购买保险的时候，也一定要慎重考虑，不要盲目跟风。产品的保障内容是很重要的，适合自己的才是最好的。
希望这个回答能帮到您~
资料来源：奶爸保险知识课堂

3. 什么是REITs

REITS 即房地产信托投资基金，是一种通过发行股份或者受益凭证汇集资金，由专门的基金托管机构进行托管，并委托专门的投资机构进行房地产投资经营管理，将投资综合收益按照比例分配给投资者的一种信托基金。
涉及reits的投资分析建议您联系持牌投资顾问。

4. 风险管理中最重要的事情是什么,最难处理的问题是什么

风险管理中最重要的事情增加供应链的柔性和反应能力。
今市场需求多样化、服务个性化、时尚多变化、运作全球化、配送及时化的特征越来越明显，市场需求的不确定性大大增加，而不确定性正是风险形成的基本原因。只有充满柔性的供应链，才能对急剧变化的市场需求作出及时、快速的反应，防止供需不能匹配形成的风险。

建立快速反应机制，增强供应链响应市场变化的能力，是使供应链具有柔性的关键。供应链的柔性，体现在供应链系统设计的柔性、生产设备的柔性、人力资源的柔性、信息系统的柔性、运营管理方式的柔性以及适合柔性化的企业文化氛围。
扩展资料：
常见的风险管理对策
1、多供应商
选择的多个供应商可能地处不同地区，甚至不同国家，防止同一地区供应商受到相同自然灾害、社会动乱、汇率变化、军事冲突等的影响而导致的风险。需要指出的是，同一种商品的供应商过多会造成供应链的复杂化，增加供应链协调管理的难度，造成供应链管理成本上升。
2、与供应商协调
对重要供应商的经营情况进行有针对性的跟踪监视，监视供应商的重大变化与调整，监视供应商完成任务情况的绩效表现，监视自然灾害等外部重大事件对供应商经营环境的影响，甚至监视供应商的上游供应商的反常举动。增加库存。防范风险、在供应出现波动时保证供给。
3、增加安全库存水平
增加库存仍然是国内许多企业防止出现供应短缺的主要措施，但是高库存会增加供应链的运行成本。在保证供应链服务水平的前提下如何降低供应链运作成本，是供应链管理的重要内容。以虚拟库存的形式来降低实体库存水平，是信息时代行之有效的风险防范措施。

5. 形式主义的主要表现是什么

形式主义，指的是一种只看事物的表象而不加分析其本质的思想方法和工作作风。它违背了内容决定形式、形式为内容服务，内容与形式相统一的科学原理。
形式主义的实质是主观主义、功利主义；其根源是政绩观错位、责任心缺失，用轰轰烈烈的形式代替扎扎实实的落实，用光鲜亮丽的外表掩盖矛盾和问题；具体表现是欺上瞒下，做表面文章，虚多实少，阳奉阴违喊口号多，不折不扣抓落实少。 [1] 
形式主义（formalism）典型特征是脱离现实生活，强调审美活动的独立性和艺术形式的绝对化，认为是形式决定内容，而不是内容决定形式。
形式主义的产生，有其思想理论基础和社会历史根源，思想理论基础是唯心主义形而上学，社会历史根源是习惯势力和传统文化负面影响。具体到一个单位形式主义产生的根源有二。
一是名利思想。功利主义的私心是滋生形式主义温床。个别领导为了个人和单位出名，显示所谓“成绩”，热衷于搞一些声势大、规模大、影响大的“明星工程”；不考虑单位实际和能力，到处出国考察，每天大吃大喝，浪费国家大量财力、物力；有的眼睛长到头顶上，“只要领导满足，不怕群众骂娘”；有的抓工作只顾眼前，不顾长远，以牺牲单位长远利益为代价换取个人名利。
二是懒惰作风。惰性引发飘浮思想，只管形式，红火，喜欢把功夫下在形式上，只管快，不管效果怎样。有的满足于以文件贯彻文件，以会议贯彻会议，只满足上级指示原本传达，该抓的问题没有及时抓，该解决的问题没有很好地解决。
“形式主义害死人”，基层和群众深恶痛绝。根治形式主义顽症，一定要在思想根源上正本固元，在重点难点上猛药除疴，在责任落实上动真碰硬，在源头治理上防患未然。

6. 内向的人适合什么工作？

内向的人可以做研究或者是教育方向。研究方面更多的跟数字或者是机械打交道，不需要跟人。只要你沉下心来你就可以更好的进行交流，就会取得成果，这样就可以实现自己的价值，也不必跟人进行交流。若是不愿意，你也可以采取别的方式，进行研究和探讨，这个不需要与人打交道，所以，这样的工作比较适合你，问题是你是研究生或者是研究这些专业的吗？如果不是，那就要努力的考取这些地方，进入研究院。这样才能更多的与机械和研究对象打交道。

第二个就是教育，这个的教育并不是与学生交流，而是像党员研究院这样的机构，你只需要在上面读就好，你不需要跟下面的党员交流，他们也会用敬重的目光看着你，对你大家赞赏，这样是不是会更好一些呢？这里面有一个很重要的前提，就是你要考取这样的研究机构的资质和能力，还有你要到党校去当教授，你觉着你有多大的能力来获得这样的职位？

若是都不能那么，是不是可以把自己的性格改变一下？内向的性格也可以与是别人相处，设定一个想要的目标，让自己能够跟别人交流，这样会不会更好一些？我也是一个性格内向的人，我通过一些方法，让自己更多的与人交流，现在也是比较自信了，也开朗了很多，相信你也是可以的！

交流实际上是很简单的，只要你能够跟别人一块相处就好。每天给自己设定一个小目标，就是每天跟陌生人说2~3句话，这样坚持一个月两个月，看看这样会不会能够让你变得更加开朗，更加愿意与人交流呢？

7. 如何做好企业战略管理？

如何做好企业战略管理，可以看看下面这篇文章，干货：
最近，我开始重新思考一家公司的管理。
去年，我读了一本非常棒的书《战略管理必读12篇》，讲过目标、路径、资源的三段论。顺着这个思路，我在思考：目标从哪里来？如何寻找路径？资源怎么去投？
总之，一句话，你为什么就可以做到？
这种质疑给公司估值打了大大的折扣。当然，猎豹已经涨到40多亿美金，最高超过50亿美金，移动收入超过PC，七成来自海外。在PC为主业的中国公司中，猎豹算是转型最快的公司之一。
反过来思考：我当时为什么会选择这条路？这条道路又是以怎样的方法映射下来？
现象即规律。当某个现象发生时，一定有某种规律。CEO必须要透过现象看规律。千万不要认为这家伙就是运气好，富二代，会营销。
如果简单这样看问题，很容易变成一个批判者，而不是创业者。别人强了，一定代表某种规律。有时候我们总结为运气，本质是因为抽象不出规律，只好说是运气。
一家公司从一开始，就该知道想成为什么样的公司，并且知道该怎样做。对一个创业者来说，最开始并不一定知道，但可以通过提取规律，不断加强这种战略的思维。
姑且称之为，一个CEO的战略修养。
问题来了，什么是战略？
前两天，我们请专家给猎豹做诊断，最后结论还是一家创业公司。当时填了一个公式：公司的好坏=战略*执行。
没错，这个说法在工业时代比较重要。几万人的大公司，组织一旦脱节，战略就实施不了。但也有一个问题，它会把战略方向与执行力放在同一个维度思考。
但战略和执行力同样重要吗？
答案是不一样。一旦你认为同样重要，创业者就会愿意花时间在执行力。因为绝大多数创业者就是执行力超强，于是在执行力上，就会花越来越多的时间。但很快，他们又开始在方向的选择上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一个不正确的方向花了太多精力。
苹果前CEO斯卡利提了一个词叫（zoom in）抽象和(zoom out )聚焦，前者指从战略高度看整个行业方向，后者指把每个细节做到极致。既能看大局，又能沉下去。世界少有把这二者完美统一的人。
创业要解决的，就是开放性的环境下，找到方向。这方面，美国公司强很多。因为美国的教育背景鼓励个人开放性思考，而我们从小做的就是封闭型题目。题目答对，选择就行。
开放性和封闭性对人的思维锻炼，不可同语。前者强于方向，后者强于执行。而今天的大环境，执行已经被认为很重要的前提下，方向反而成为我们最缺的一环。
我并不是说，执行不重要。执行只是基本功。在执行非常重要的前提下，找到一个正确的方向，这是一件更重要的事情。
美国公司真的是靠执行取胜的吗？
未必。以中国公司视角看，很多美国公司的执行力很糟糕。比如英特尔发明了内存芯片，当日本公司进入这个领域时，他们发现做不过，只好放弃，重新寻找了一个CPU，在一个新的CPU方向上，变成了全球最伟大的公司之一。
美国公司最牛在于：它建立了很好的视野，在这样的视野下，打下从0到1的基础，然后用更好的方向，弥补执行力的不足。当然，同一个方向，战略差不多的情况，只能靠执行取胜，比如制造业、家电汽车。
战略制定的重要性远远远远大于执行。我们必须有这样的认知：思考整个方向和商业模式的重要度，远远大于执行的重要度。我自己早年创业时，对这个点的思考就太少。
比如开个大会，做PPT，为新公司寻址，做起来又很容易，每天看似都很忙，时间瞬间就没了。为了公司，认真努力，不睡觉，出生入死，满心自豪感，连自己都感动了，但在战略思考上，乏善可陈。
战略这东西确实太虚，不容易想清楚，脑海里沙盘推演自然就少。太少之后，整个公司容易被执行，带进一个自己都不清楚的方向。你原本以为自己在做什么，结果发现实际做的另一回事。
前不久，我读完《三体》，这种感触更甚。《三体》几乎帮我建立了一个更高维度的世界观和科学观。因为你突然意识到，这个世界不是线性发展，而是一个接一个，一格一格，不停向上跳高。火发明的时候，世界跳了一格；原子能发明的时候，世界又跳了一格。
在高纬度的三体人眼里，钻木取火和航天发动机没有本质区别，都在同一个维度。就像他们对人类说的那句：你们都是虫子。
所以，这一年我深切的体会：要花时间，把一个事情想清楚，站在一个更高的纬度看问题。我总结为——升维思考，降维打击。比别人更高的维度想清楚方向，执行的时候比别人更凶狠。
我一直认为，小米开打的时候，就是一场必赢的战争。市场容量，打法，切入点，雷总都想得很清楚。小米一上来就是做多大的问题。小米手机出来时，手机厂商都笑了。他们认为雷总没做过手机，没有经验。但实际上，雷总早已经在更高的维度想清楚了。一出手，几乎是居高临下的打击。
回到起初的问题：到底什么是战略？
我重新修改了那个公式，我认为，战略=（方向*10）*执行力。一家公司的方向或选择，还要再乘以10倍，最后用强悍的执行力，在足够多的时间，变成想清楚的战略。
需要特别强调的是：执行力也是战略的一部分，好的战略，不依赖于好的执行力。
创业时常有一种错觉，靠执行力就能取胜。几个哥们很努力，大家很有经验，最牛叉的人，肯定没问题。这个话其实是错的。你绝对不是最好的人或最有经验的人。如果相同领域大公司跟你竞争，它有更强的资源招到比你更好的人。
我们当时创业做安全，算是整个行业足够有经验了。那个时候，360蒸蒸日上，上市后迅速成长，行业里最好的人都能拿到。你发一个版本，它一两分钟内就出一个新版本。还找最好设计人员，用最多的宣传资源，再向所有的用户广播说，它是最先做的。它把全国人都叫醒了，而你只是在一个小山头，叫了一下而已。遇到这种黑白颠倒的事情，你基本无计可施。执行力好，也变得不堪一击。
所以，一定要想清楚执行力到底是什么？
有时候，我们大言不惭，说巨头不重视，想不到，不这么干。如果你把公司的创业，建立在人家想不到的基础上，那太难了。万一人家想到呢。你怎么证明他可能想不到。
当时我们做毒霸，几乎集全公司的力量，但就是追不上去。执行力比不过，只能不停创新。你做一个，他抄一个，还比你更好。后来我想明白了：在PC，尤其对手视野范围之内的任何安全创新，你都是打不过的，反而变相成为别人的产品经理。
一个公司在它核心领域的战略动员能力，远远超过你的想象。我们总是觉得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨吗？还是他们没有用真正的执行力打你，或者那只是一个边缘的旁支业务？
这些都要想清楚。战略思考，不能只是虚无的想。要结合执行力、团队能力、你的位置、确切打法等等。想清楚之后，开启一场战役，才能胜券在握。
我一直认为，带领普通部队也能打胜仗的才是名将。优秀的战略是在开战之前，就有七分胜算。
创业者通常喜欢讲一个大的未来。这个大未来往往脱离执行。不要以为小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了。小米做事前就想清楚了战略。《参与感》里讲过，小米的一张海报都要反复修改无数次。因为这张海报要发布给几千万用户，那这张海报就是战略的一部分。如果海报做得很差，所有东西都卡住了。
那么，你有没有能力把这张海报做得更具穿透性？如果没有能力，这件事就不能做，就不是好战略。好战略，就是它能做下去。
把执行力当作战略的一部分，把关键性的执行点，作为战略范畴考虑进去，也是CEO管理中的一个核心点。
那么，如何才能制定一个好战略？
我总结了一个战略三部曲：预测-破局点-All in。预测就是想方向，寻找破局点就是找关键，All in就是资源全投入。每一个环节都需要细细展开。
先说战略第一步：预测
预测就是找到大风口，做快乐的猪。如果你能够判断清楚这件事情的时候，你就成功了99%。坚信这些大道理是很难的。
雷总做小米很成功。其中很重要一点，他一直总结，40岁之前相信人定胜天，总觉得自己最强；40岁之后领悟到，找到大风口最重要。
预测变得更重要。它意味着对我们过去接受的整套教育和方法论的一种颠覆。它反过来说明了，努力未必成功。过去，我们只是苦哈哈干活，相信书山有路勤为径，一去美国才发现，美国人工作那么悠闲，世界很多发明却都是他们干的。
其实，本质上是因为我们的思维体系没有预测这一点。
我第一次见雷总，他就问我，怎样为三到五年做一个推断？当时我不清楚。后来，我就想怎么通过三到五年在行业上建立一个格局，然后再用这个思路反推今天该干什么。这方面我想的还是不够。
阿里巴巴上市的时候，我感慨很多。我觉得，阿里巴巴上市最成功的不是马云，而是孙正义，一夜之间成为日本首富。这一切，无非就是在那个时间，他做了一个预测——电子商务有前景，马云很牛，中国很厉害。三个点合在一起形成了一个正确的决定。
雅虎投资阿里巴巴也是一样。当年投了十亿美金，所有人都认为疯了一样的决定。说杨致远太傻，马云太能忽悠，几乎所有人都这么觉得。但杨致远就是做了这么一个决定。
当然，预测也不一定都能成功。我们还是要多花时间想想，自己的预测到底有多重要。最核心的就是不断改变。
具体到怎么做预测，我认为有三点：
第一点是穿过未来看现在
找到一条正确的路，怎么走都是对的；而走在一条错误的路上，全力以赴都不行。
很多时候，我们需要站到一个更大的高度回看现在，用预测在大方向上的清晰，去极大地缓解你在执行方面的依赖。
第二点是不断仰视，空杯学习，相信现象即规律
不要看到别人强了，就觉得这个没什么了不起，那个也没什么了不起。要思考，滴滴为什么成长那么快，O2O意味着什么，为什么这么热，自己可以找到怎样的机会？
我们当时做猎豹，在极困难的情况下找到了“国际化”这个点。就是因为我们发现，在Google工具排行榜上发现没有美国公司做的工具应用，而且工具应用的下载量是社交类的一半。两款排名靠前的工具应用，竟然都是来自中国的程序员。
现象即规律。我就在想，我有2000人，他们只有一个人，如果全力以赴，还不能做到第一？接下来，我们就开始在这个机会点全力投入。
第三点是侦察兵模式，不断试错，用资源换机会
早期创业者唯一核心的资源就是时间资源，就是不断试错。口袋购物的王珂，做微店，一个礼拜就上线，不停测试，小步快跑。
小步快跑的核心是什么？就是不停打怪，不断获取经验值。创业就是不断打怪的过程。如果憋一年才发布，人家早起来了。当公司到一定规模，再派一些侦察兵，做一些方向性的小组化尝试。Clean Master这款产品就是一个四人小团队发现的。
预测也不是天马行空。它还是有一些规律可循。一个预测出来后，用怎样的视角去判断它，修正它，完善它。我总
结了三条预测的准则：
第一个准则：创造新市场，不要在过去的市场纠缠
如果现在让我重新走一次，两年前就不做PC了，直接杀入移动。我相信两年后的猎豹，移动会更强。
这样的例子很多。我去台湾拜访过趋势，他们有好多产品研发人员都往企业市场送。消费市场不知道怎么做，企业市场又是他们最好的收入来源，于是他们就不停地派精锐加强。
从收入角度来说，他们每年财报增长10%-20%，看起来各方面都很好。但从一个大的方向来说，趋势在过去市场投入太多，最终变成了一家传统的公司。
当你不断进入过去的市场，跟过去的市场巨头做斗争时，就会在原来的市场，投入更多时间和精力。这场战役，短则两三年，长则四五年。进也不是，退也不是，陷入泥潭，极其痛苦。
所以，那年360宣布做PC搜索的时候，我们就很开心。因为360进入搜索，两三年内，这个市场，肯定拿不下。实际上，受PC搜索的掣肘，360也错失了移动的先机。结果UC做了神马搜索。搜狗借助微信打开移动搜索。一步慢，就步步慢。
第二个准则：边缘切入，寻找垂直市场第一，甚至垄断
不要去找竞争对手最核心的点打，总坚信自己是战神，最后都会死得很惨。一定要追求一个垂直市场的第一。
“第一”有多么重要呢？首先是心理上的重要。我们做海外，经常受到质疑，投资人见面都问，中国公司行得通吗？你怎么证明可以做好？事实上，我没法证明。但我清楚，只要海外做到“第一”，不管怎么样，一提这事，就很鲜明。
因为只有“第一”才会被人记住。现在已经不是韦尔奇时代的“数一数二法则”。这个时代就是“数一法则”。变成“第一”后，就可以从“第一”的位置真正往下切。
举个例子。大家都觉得Clean Master很小，去年1月份，我们用Clean Master推了一款安全APP，仅仅一年下载过亿。过去的18个月期间，月度活跃已涨到1亿，非常快。这说明了什么？就是因为你有了“第一”，才可以轻松创造“第二”。
第三个准则：不仰攻，不依赖执行力。
我做Clean Master国际化的时候，曾经反推过，如果360实力比我强很多倍，这场仗能赢吗？答案是肯定的。因为我几乎把所有高管、人力、资源全部倾斜。公司从上到下，在清理这个点，来回横切。这种态势，对手没法比。
我也总结过，360安全卫士为什么能成功？其实作为产品经理，当时能做起来，有很大的偶然因素。虽然你的能力、执行力都很强，做这款产品也很有感觉，但最重要是的国内安全形势的变化，以及江民、瑞星等杀毒软件不思进取，没在这个领域投入精力。以上因素最后形成一个扭力，促成了360安全卫士的成功。
后来，当我碰到美图秀秀之后，我就崩溃了。光有执行，也不够啊。一会儿眼睛大一下，皮肤白一下，我也不会啊。所以，等到做clean master的时候，做之前我就想得比较清楚了。这个事情在起步之前，我就想好要把猎豹做成国际版的360。
但是，光有预测是不够的。找到这样的方向之后，怎么去切？切，不是排山倒海进入。这样是进不去的。或者没有那样的资源。要先找破局点。在大的方向上找到一个关键的点。
战略第二步：破局点
预测之后，就是找到破局点，找到那个一举撬动全局的关键点。
今天，整个行业因为资本介入，出现了很多流行词，比如布局、闭环等等。很多创业者问我，是不是先布局？光做硬件不够，要做软件，还要做社区等等。当你这样思考的时候，首先就陷入了大公司模式。
你要思考，与大公司区别何在，破局点在哪。如果没有突进的点，跟其他所有平庸的公司没区别。大家都很平庸，为什么你能赢？因为你想赢吗？因为我人挺好吗？这些都没有意义。
所以，要找到那个尖锥一样的破局点。
微信红包就是一个经典案例。腾讯3000多万的支付用户，持续投入多少年，与阿里巴巴一样的机会，多大的投入都打不动。后来出来一个微信红包，现在跟阿里的日均用户差不多了。春节当晚的峰值，几乎超过了阿里双11。当时马云写内部邮件说珍珠港偷袭，我认为不是珍珠港偷袭，而是八旗兵入关。即使坐拥百万雄兵，也抵不过一个聚焦的点，来回反复的冲击。
我说过，每一个中国人的心里都有一个万里长城。万里长城听起来雄伟壮观，很有民族自豪感，但从来没有挡住北方异族的毁灭性打击。因为它太长了，摆太多了，挡不住尖锥来回的刺穿。
这就是破局点的作用。
这个破局点有多重要呢？从创业者的角度来说，这个点就是生死存亡之点。如果找不到这样的点，你就不可能切进去。
此外，破局点一定要配合大方向，配合整个大预测。因为这是一个单品带体系的时代。
苹果手机就是这样的破局点。通过手机这个点切下去，整个行业都被改造了。破局点的寻找，本质上是产品形态的需求。在产品形态和用户体验上，找到用户为王的那个点，可以把整个行业都掀掉。
工业时代，没有生产线，生产不出产品。那叫生产稀缺。今天是生产过剩，消费者主导的时代。时代已经完全变了。
当英语老师都可以做手机的时候，这代表我们已经站在全世界的生产能力都能被组织的点上。即便没有行业背景，你只要找到一个点，做好一件小事，就可能改变世界。
再往下说，这样的破局点有什么特征？我认为是极简、差异化和自增长。
首先要极其简单。简单到一句话。如果一句话都说不清楚，这个破局点在战略上就败了。不久前跟马化腾聊到微信红包，他就给了八个字：移动、社交、金融、游戏。
这样简单的词，能被大众接受，非常重要。移动互联网时代，选择太多了，用户打开的窗口也太多。用户唯一需要的就是简单。
比如Snapchat。第一次用的时候，我就惊呆了。打开后直接就是一个照相机，简单到直接拍照。我们做产品，都要去做个“+”，再加个“拍照”等等。就是这5秒的时间，用户的拍照意愿可能就没了。也是这样简单的点，使得Snapchat形成了强差异化，与Facebook完全区分开了。
这个点有自增长，也很重要。我们做Clean Master的时候，那时团队只有几个人，从几千个下载涨到每天下载二三十万；而另一款产品电池医生已经有了上亿用户。后来，在庐山会议，我做了一个艰难的抉择：把所有资源全部投到Clean Master。很重要的原因就在于，Clean Master有自增长，而且从产品角度看，它还会持续增长。虽然两者存量差异很大，但我要看新增量，要看未来。
当然，有人会说，产品不一样。比如020，为了满足司机需求，他们自己佯装乘客打车，让司机觉得有用户增长。尽管如此，它也必须有自增长，有自然传播，如果没有这个点，说明没有突破。
最后，找到这个破局点以后，不要有任何犹豫，一定要All in。
战略第三步：All in
任何时候，资源永远稀缺，尤其是精力。一旦确认这个机会点，不要有任何犹豫。把所有资源投入到破局点上，尤其自己的资源。想尽所有办法，努力到无能为力。
在前期预测的过程中，不管是小步快跑的侦察兵，还是小组化的侦察兵，或者快速迭代的侦察兵，最重要一点就是，要迅速把侦察兵模式切换为十面埋伏，一击即中。
韩信打仗，没有那么多名将。他跟项羽相比，单军作战能力差很多，但最后他用所有的资源，布置了一个十面埋伏。即便三千名将，也逃脱不出。
所有资源的环绕，既为打退竞争对手，也为更快获取经验值。
当时我们做Clean Master，投入了上百个工程师。有投资者问：我们的壁垒在哪里？我就说，这个星球很难找到一个200人的工程师团队，只做一个清理的APP。所有高管团队全部聚焦在Clean Master这条线。在APP的每个点上的投入，都比竞争对手强5到10倍。
除此之外，Clean Master在Google Play 上的用户评价，每一个我们都有专人回复。无论用户用阿拉伯、日语或英语，都有相应语言回复。回复以后就会变成意见，立刻改善产品。
后来我们加速商业化。资源的投入几乎又上了一个新台阶。我们完全没有经验，每天都开例会，对各种产品细节，寻找破局点。三个月内，收购了一家移动广告公司。买下他们所有的广告平台，全力以赴投资源。
这些都是在创业过程中完成的。一分钱当两分钱花。虽然创业早期，节约也很重要，但找到方向后，验证了自增长，投入就要坚决。
有时候晚做，就丧失机会；早做，就把公司搞死了。微妙和伟大的平衡，就是创业的难度。有时候实在不行了，闭着眼睛做，真的赢了，这就是运气。或者刚好赶上某个机会点，规律使然。
但千万不要空扫。做侦察的时候，大军按兵不动，做更多的推演。一旦想清楚，就要全力投入。我总结了一句话：战略方向要浪费，战术执行要节约。韩信点兵，多多益善。
说了这么多，预测、破局点、All in的核心是什么呢？就是制造火车头。
互联网时代的公司，要把它想象成一辆高速列车。你的本质是做一个最快的火车头。当火车跑得足够快时，就可以“一招居高临下”，不断地挂更多的车厢。当业务不断向上长时，又会出现各种纠结痛苦，但最好的事情就是把火车头做得足够多，不断淘汰坏的车厢。
战略就是制造最好的火车头，淘汰坏车厢。
CEO的使命就是不断的战略创新。尤其公司迅速壮大时，CEO需要迈好几个坎，从一个专业机能的坎，到带领小团队的坎，再到点面结合的坎。既要单点突出，又要擅用资源整合。
最关键一点，不断突破自己的心理界限。如果总是活在自己的世界里，就会把事情想小。
作为CEO，既要有大的格局，又要在很小的单点足够极致。既能Zoom in（抽象），又能Zoom out（聚焦）。两个极端，来回切换。矛盾统一，完美平衡。或许，这就是管理的艺术。

8. 什么叫市场营销？