没有这些能力，项目经理怎么混职场

1. 没有这些能力，项目经理怎么混职场

项目经理需要专业化，但是项目管理作为一种管理学科，对身处其中的管理人员来说，更应当职业化。职业项目经理已经超越了专业项目经理所涵盖的意义，在一定程度上，专业项目经理更多是将目光定位在具体项目管理的实施中，以此达到一个项目的目标实现。虽然这个过程中涉及到了项目九大知识领域的所有内容，但我们知道，这无法真正体现一个项目经理能否站在战略和职场的角度看问题。
而职场是一个远远超越了项目本身的更大的环境，这个环境已经不再那么平静和单纯。也并非是任何一本项目管理圣经可以描述的，职场中包括了更多的现实的不守规矩办事的现象，所以对项目管理者本身的挑战也就更强烈。
作为一个职业项目管理人，应该如何涉足这个领域，又应该如何在这个领域做到游刃有余，这里有一些建议，或许可以让初入职场的新人能够早一些了解其中的游戏；也可以帮助已经处在这个场中的人更多的找到突破口。

一、让自己在这个领域更专业。
虽然项目管理中的一些考试并没有把行业之间的关系分的很开（比如PMP是针对哪些行业的并未特别说明），但是作为项目管理人，还是要竟可能在一个行业中定位自己。你必须要在这个行业里让自己更专业，要充分了解这个行业的特点和规则。如果你是技术人员，就必须拥有扎实的技术功底，如果你是市场人员，就必须要有这个行业的市场洞察力。其他也一样。

二、一定要有格局。
简单点说，一个人能否做大事，已经不是看这个人有没有多大能力，一个人的能力再强，格局不高，永远都做不了大事。职业项目经理一样，他/她作为一个独立的个体被项目聘用，而项目的结果往往会成为项目经理的血缘后代，格局不高的人，必然会受之一柄。很难做出与自身格局出入很大的项目来。

三、学会保持和建立关系。
我不想简单的强调这种关系到底指什么，但我们都知道，任何一种关系，只要是有利于自身，有利于项目，都可以尝试着去维护和建立。路多了，自然能选择的余地就多。要做到前有进路，后有退路。过分的墨守成规或者按职业道德办事，你会被淘汰。因为你的合作伙伴或者对手从来都不按规矩办事，难道不是吗？
四、要不断的沟通
。在沟通中，你能了解到很多人的想法，你也可以表达你自己的想法，这样，你会让你的环境显得非常融洽。项目管理里对沟通的强调已经不需我在这里大谈。但一定要学会一个道理，就是在任何沟通前，最好多问自己几个为什么。

五、不断的提高自己在公众场合的表达能力。
很难想象的一件事情是，我们的很多项目经理几乎不能做到这一点，尤其是出身技术的PM。职业项目经理必须要具备这项要点。这是征服客户、对手、下属的直接法宝，而且有一点可以肯定的是，这项法宝，不管你做什么事情，什么行业，什么职业，都永远是最有用的。

六、注重你的商务礼仪。
现在很多项目经理总是把自己和工程师分不清，至少衣着上看不出来。这看似一个简单的问题，却可以延伸出很多枝节。客户是刁钻的，既然我们都这么认为，那么你会认为他的刁钻来自哪里？你很难想象会是你一个扣子没弄好，或者你在会议室的位置没坐对。或者你一身的烟味（尤其客户是女士的时候），而且还满嘴的黄牙的跟他们谈项目。成功的几率有多高？

七、分秒必争的判断能力。
研究表明，一个人给另一个人的感觉在7秒钟奏效。所以给对方一个好影响是艰难的。反过来说，项目经理也应该具备同样的能力，竟可能在最短的时间内分析和揣摩客户的想法，包括你的上级、下属等，跟着他们的思路走，可以做到及时配合他们。引导他们跟你走，可以做到及时解决问题。
八、不要轻易下结论。
项目经理应该要有一定的城府，无论在客户还是团队里，都不可以轻易下结论。 不可以轻易在一个人面前随便肯定或否定另一个人，因为你不知道被你评价的人和此刻和你说话的人到底有没有你不知道的关系存在。更不可以随便流露自己太多没用的想法，因为你暴露的越多，你的听者就了解你越多，对你下手也就越容易。

九、学会聆听和不断学习。
很重要，无需多言，多聆听的好处和多学习的好处一样。都是为了给自己储存能量。一个人一生都在做“项目”，你不知道你的客户都是来自哪里，你储存的越多，你就越容易和不同类型的客户搭上关系。因为你也无法判断你的客户到底都是什么人，只能用储存的东西来面对。
十、时刻保持充沛的精力。
谁都喜欢和一个充满精力的人打交道，装也要装出来。你不装，总有人会代替你，没有谁会愿意天天和一个疲惫的人打交道，这会让与你打交道的人同样感到疲惫，有很多恶习会传染。精力充沛的人有一种积极乐观的状态，作为职业项目经理，这种状态是最起码的。因为你需要处理的事情必须要你具备这样的能力。

2. 关于项目经理的问题

作为承担研发项目的基层项目经理，团队的士气和稳定非常重要，这里就探讨几条激励士气的方法：

一、工作任务的安排

安排工作任务也是可以激励士气？是的，合理分配任务可以让组员工作在愉快中。 

工作任务的安排，要根据组员的能力，性格，以往经验，个人意愿，并结合项目进度综合考虑。 

1、不要让一个人永远做同一件事，这样的安排违背效率原则，因为熟能生巧，大多数日本企业采取这样的风格。比如，日企里，一个专门负责文档工作的人，可能把word,excel使用的淋漓尽致，而且文档经过他的手之后，会非常漂亮，专业。 人不是机器，因此我不赞成这种做法，采取适当的频率调整组员的工作内容，会让他们更乐于接受工作。

2、工作的适当划分，这也是项目经理要重点考虑的，工作任务分解到多大为合理，这也是一门学问。

3、把那些有挑战性的工作交给那些熟练员工，让他们做重复，技术含量低的工作会让他们觉得没趣。

4、新员工同样需要工作压力，否则他们不会成长，所以虽然相对简单的工作被分配给了后进员工，但是工作负荷要得到保证。

二、与组员同甘共苦

作为基层项目经理，不要把自己定位在领导的角色上，要学会与组员同甘共苦。并多参与一些技术上的工作，比如参与需求分析，高层设计，文档/代码的review, 甚至在项目进度紧，人员缺的情况下，参与一些详细设计，coding等工作。 和组员摸爬滚打在一起，可以很好地激励组员。因为在你的组员眼中，你始终是一个领导。你能和他们一起辛苦，他们会比较能认同你。

再说加班， 工作任务紧的时候，加班在所难免，不能让你的组员天天劳作，而你每天很早就回家了。我的切身体会就是，当你和你的组员一起加班到很晚，结束后，大家一起去吃一个简单的夜宵，大家会感觉很好。（当然不能每次都去吃，否则大家会认为是个负担，因为大多数时候，大家还是希望，工作完马上回家休息）。

三、为组员争取合理的利益

1. 争取公司奖励：公司必然有很多比如“优秀员工” ,“进步奖”等等奖项，要为合适的组员争取这些奖励，在公司范围内表彰，将大大促进该员工的成长。

2. 工资，奖金调整

3. 加班补助的争取

四、沟通并了解组员的情况

做你的组员的朋友，而不是领导，虽然你在他们眼中，永远都是领导，他们也会刻意与你保持距离。但是你还是积极地和他们沟通，去了解他们的情况，如果需要时，帮助他们。对于一些后进员工，基层项目经理要肩负起导师的角色。

五、考评杠杆作用

考评是一把双刃剑，但是可以说没有一个单位不实行考评。作为项目经理，如果你有考评权（或者考评建议权），则你要充分利用这一杠杆，因为没有人比你更了解组员的情况，用的好，考评可以为你的团队带来积极的因素。

请注意把握以下几个原则：

1）考评永远是鼓励进步者，而不是优秀者。只要你的组员取得了进步，不管他水平多差（除非你开除他出去），你就要在考评上体现出来。那些一直表现优秀的组员，你要考虑在奖金（考虑一个人的贡献）给他倾斜，或者赋予他更有挑战性的任务。

2）对于考评比较差的员工，你一定要帮助他一起分析原因。

3）轮流坐庄，对于多个组员都表现出进步，你无法取舍时（考评比例的限制），采取轮流坐庄的方式，这虽然有大锅饭的嫌疑，但是也是必须要采用的。除非一个人特别出色，大家都心悦诚服，否则不要再项目组设定一个高高在上的标兵。

3. 你认为项目经理怎样把工作做得更好

亲，你好！很高兴为您解答：你认为项目经理怎样把工作做得更好的相关内容如下，供您参考希望对您有帮助。一、服从公司领导安排工作。二、配合好公司相关部门做好项目有关工作。三、积极主动，定期向公司领导汇报项目的进度、安全、质量情况。四、主动与项目各参建单位沟通，搞好人际关系。五、管理好项目部管理人员，团队内能沟通协作，团结一致，既分工又合作，发挥团队的凝聚力。六、制定项目部各种管理制度和相应的岗位职责，制定项目部管理人员绩效考核制度等。【摘要】
你认为项目经理怎样把工作做得更好【提问】
亲，你好！很高兴为您解答：你认为项目经理怎样把工作做得更好的相关内容如下，供您参考希望对您有帮助。一、服从公司领导安排工作。二、配合好公司相关部门做好项目有关工作。三、积极主动，定期向公司领导汇报项目的进度、安全、质量情况。四、主动与项目各参建单位沟通，搞好人际关系。五、管理好项目部管理人员，团队内能沟通协作，团结一致，既分工又合作，发挥团队的凝聚力。六、制定项目部各种管理制度和相应的岗位职责，制定项目部管理人员绩效考核制度等。【回答】

4. 阻碍你成为优秀项目经理的7个“小毛病”

每个项目经理都不是十全十美的，多多少少都会存在一定的毛病，但是下面的这7个“小毛病”是成功项目经理必须克服的，看看你有吗?
  
  1 
  
  不制定计划，不按时执行 
  
 这在很多项目之中都普遍存在。很多项目经理都会去制订一个项目工作的计划，但是他们从来不对计划进行更新，或是他们在项目周期中的什么地方就把计划丢弃了。如果有人问他们还剩下多少要做的工作，他们只有一个模糊的概念却并不能说出准确的数字。
  
  2 
  
  喜欢找借口，而不是承担责任 
  
 一些项目经理知道他们要对这个项目中的绝大多数的事情负责，而另一些人却不这样认为。对于这些人，在事情没有完成时，向老板汇报工作时他们总有合理的原因来推卸责任。你倾向于哪一种?你是试图对问题进行解释，还是对问题承担责任并采取办法来消除产生问题的原因?
  
  3 
  
  坐视问题不管，而让它变成灾难 
  
 我们必须面对这个问题，因为在我们之间总有一些拖延者。你是不是认为项目之中的问题会主动消失?你是不是只有在这些问题开始影响项目进程的时候才去关注它?
  
  4 
  
  宁愿草草了事，也不愿花时间 
  
 很多项目在预算之内按期完成了，但代价却是质量的降低。负责这种项目的经理总是认为他们可以按期完成项目并修正存在的问题，但事实却达不到预期的要求，你是这样的吗?
  
  5 
  
  在最后等待意外，而不去规划结果 
  
 你不会提前去做好每一项工作的预防管理，理所当然地认为不会出现差错。但是最后却出现了质量问题或安全事故。不会设想这样做会带来怎样的后果，做事不会举一反三，也不会思考周密。
  
  6 
  
  只做最低限度的信息交流 
  
 项目团队可能付出了大量的努力，但是到了需要交流的时候，很多人只希望把事情写下来，每次交流都用电子邮件形式传送文件，缺少管理人员之间、上下级之间的交流和沟通。他们还不进行常规的情况例会，很多问题没有得到合理的处理，信息交流比较有限，这样对项目会造成很大的障碍。
  
  7 
  
  忽视风险的存在 
  
 一些风险从项目开始时就很明显，其他风险则在项目进行时也会显现出来。很多项目经理甚至认为风险管理不是他的管理职责中的一部分。其他项目经理可以认识到风险的存在，但他们并不采取任何行动，直到一切都太晚了。

5. 项目经理的职权有限，怎么破

本文转自：《项目管理：项目思维与管理关键》（第2版） 
  
     项目经理可以利用的职权是有限的，因而，项目经理必须注意树立和发挥其影响力。所谓影响力，是指能够让别人听从你、追随你的能力，也有人称之为领导力。
  
     项目经理的影响力来源于以下几个方面。
  
 
  
                                          
 1 资源 
  
 
  
  
     资源可以是任何有用的东西，可以是物质的或者非物质的。对资源的拥有不等于对资源的控制。因此，作为项目经理，应该将重点放在争取对项目资源的使用权方面。
  
     来自高层的支持是项目经理可用的第一重要资源，因为有了企业高层的支持，项目经理就有了足够的支配企业其他资源的权力。项目经理一定要管理好自己的上司。
  
     此外，资源的获取还可以通过与职能经理们交换等方式实现。
  
 2 信息 
  
 
  
  
     信息也是非常重要的力量。比如秘书人员，他们是给领导服务的，其工作本身没有多少权力，但是秘书们掌握着大量的信息，这些信息关系到很多下属人员的奖惩、升降、工作的分配等，这对下属人员的自身利益是至关重要的，因而秘书的话会有很多人听。
  
 项目经理需要留心并掌握的信息主要有技术信息、来自相关方的社交系统的信息等。
  
 3 专长 
  
 
  
  
     很多项目经理出身于技术人员，这一种优势对他们而言是比较容易获得的。
  
 4 关系 
  
 
  
  
     人们都是讲感情的，在中国尤其如此。成功管理项目，项目经理必须与项目所有的相关方建立良好的人际关系。
  
     在项目生命周期内，要多去问客户，多去请教客户。这不仅可以赢得客户对项目的支持，还会使项目对客户产生影响力。因为一个人投入到一件事情中的时间越多，这件事对他的影响就越大。
  
     企业有四种产品，一种是过去赚钱的产品，一种是将来赚钱的产品，一种是现在赚钱的产品，最可怕的是满足管理者感情需要的产品。尽管这种产品现在不再赚钱了，但经理人员觉得在产品开发的过程中，投入了那么多的心血和精力，对它有感情，不舍得放弃掉，结果耗费了企业大量的资金不说，还损失了市场发展的机会。
  
     如果过去的投入使我们产生了强烈的责任感，如果改变这种责任感比较困难，那么，我们很可能受到以前投入程度的影响和制约。
  
 
  
                                          
 5 压力 
  
 
  
  
     对别人施加压力，也可以对别人产生一定的影响力。
  
     项目经理可以通过对项目组成员施加压力来提高影响力。这种压力可以通过设定里程碑，通过项目过程中的检查点不断检查项目的实施。
  
     要不断地对项目组以鼓励，激发团队士气，而且一定要创造一个奖励他们的理由。里程碑可以起到这样的作用。
  
 6 个人力量 
  
 
  
  
     人格魅力对于所有的管理人员来说都是重要的。
  
 
  
                                          
 7 职位 
  
     当以上几方面都不足以对别人施加影响时，职权就是项目经理的底线。
  
     项目的成功，除了要让相关方满意外，还要建立和发展一支团队，要使参加项目的人得到成长。只有项目组成员在参加完一次项目后感到得到了好处，才会有下次参加的热情。作为项目组成员的上司，虽然是临时的，项目经理要尽可能地为项目团队成员争取最多的利益，在不影响企业整体利益的前提下，时刻为下属着想，才能算是个好上司。如果项目经理对下属很苛刻，对无关人员倒是异常热情，那就会引起下属的不满，进而影响项目的完成。
  
     项目经理有评价和推荐的权力，项目经理要充分利用好这个权力。项目组成员在项目结束后会回到原来所在的部门，项目经理要提供书面的对该成员的评价，这也给了部门经理奖励成员的理由。
  
     有人说，项目经理是最有希望成为总经理的人。在某种程度上这句话是正确的，因为项目经理的管理能力较职能部门来说更综合全面，也更有挑战性。其实，即使是对职能部门而言，其管理人员也可分为两类：一类是“官”，另一类是“吏”。“官”是部门的主要负责人，“吏”则是部门的副职或辅助人员。在政府部门中“官”和“吏”的晋升是不一样的，“官”需要选举，“吏”则可以任命。同样，在企业中，各部门的“官”和“吏”的晋升途径也是不一样的。“官”一定要有过一线的经验，特别是担任过项目负责人的经验，而“吏”则可以是从学生中招聘或从部门内部直接晋升。没有主政过一方的政府官员很难有足够的威信;同样，没有担任过项目经理、没有担任过一线负责人、没有在其负责下创出业绩的人员在企业中也很难有威信。
  
     成为真正的职业项目经理是极具挑战性的。
  
      丁荣贵 ，系统工程专业工学博士。现任山东大学管理学院教授、博士生导师，山东大学项目管理研究所所长。教育部“新世纪优秀人才”、欧美同学会会员，中国建筑业协会工程项目管理专家委员。兼任中国项目管理研究会副秘书长、北京项目管理协会副会长、《项目管理评论》杂志编委会副主任、《项目管理技术》杂志编委、山东省干部教育培训名师。

6. 我作为一家公司的项目经理，我最注意的应该是什么？

从实战角度提供几条建议：第一条，也是最重要的一条，了解直接上司对全年工作的安排和规划，分清轻重缓急，避免自行其是，急于表现；第二条，请示领导最近的工作安排，哪些事需要马上办理，并高效加以落实，给领导留下好印象；第三条，尽快熟悉部门内部情况，包括人员和业务，一般来说，作为部门经理，业务能力和管理能力同等重要，千万不要认为只管人就可以了；第四条，在下属面前树立良好的形象，自己的执行力、工作态度、工作效率就是下属的参照物，大家都是有样学样，更因避免在下属面前议论上级，抱怨。

认真阅读和理解改职位的工作职责，了解其岗位要求。梳理自己目前的能力与要求之间的差距，然后去提升，减少焦虑式的学习，先学习岗位需要的。如果有人带你或者和你交接，多观察他每天是怎么安排的，以及遇到事情是如何处理的，真诚的与你的上司沟通请教，他也也希望你早点胜任。你是晋升，对当下的环境还是熟悉的，可以观察其他部门经理是怎么工作的，找到1—2个觉得不错的经理，观察模仿，在思考问题的时候多看看他们的角度与自己有什么不同，通过刻意练习是可以很快提升的。

先不要急着开展工作，先跟直接领导与各部门的同事搞好关系(不要拉帮结派)，作为部门负责人你的各项工作都离不开各个领导和部门同事的支持，首先搞好关系以后的工作开展起来也会容易的多。其次踏实工作，尽快做出业绩。把你的能力和优势体现出来。争取部门和员工的利益最大化，始终保持公司利益和员工利益优先原则。

7. 项目管理团队中有人做事积极、负责任但不能成长为项目经理，原因在哪里呢？

首先明确这几点项目经理职责：
1.确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。

2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。
4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。

接下来是明白自己该做些什么？一个好的项目经理一般应该做好一下几点，基本就没什么大问题
1、开工前要协调好建设单位、监理单位、设计单位、质检站、建设局、安检局、派出所等单位的关系。组织建立一个过硬的项目部和劳务队伍。相关手续如：土地证、建筑规划许可证、中标通知书、图纸审查报告等应该向建设单位索取；施工许可证则由施工单位经营部门办理；一切手续齐全后需要到上级主管部门办理备案登记；到质检站办监督注册登记。
2、开工后，组织施工大型机具设备进场，和建设单位谈好资金拨付计划保证施工进度。施工组织设计、图纸会审、各种专项施工方案由技术负责人负责完成。原材料供需合同应该和材料员一起签订，以便控制材料价格。要求技术负责人计算出工程量，来控制工程材料的用量。

3、施工中，和监理公司、质量监督站、安检站搞好关系；特别是在主体施工时，要保证每天在工地监督施工，对工程施工进度及工程质量要做的心中有数。每月按时结算签工程任务单，审核财务人员的各项报表，并且要有计划的支出各项工程款。如果出现资金供应不上的情况时要到建设单位进行软磨硬泡，尽量不要拖欠民工工资。放线验收、验槽、基础结构验收、主体结构验收前疏通各方关系使之顺利进行。
4、竣工验收后，要尽快进行决算，和建设单位结清工程款，如果实在不能一次结清也要签订好还款协议。
作为项目经理，对项目团队成员要有耐心，了解他们的个性，知道他们的动机是什么，应该花时间和团队成员在一起，与他们建立一个好的关系，要起到一个模范带头的作用，如果你与他们在一起只是谈论项目，给他们分配任务，评审他们的工作进展，那么不会提高你们团队的绩效。

8. 下属为项目打拼 项目经理如何说“不”

善待牛人 保持项目方向正确
　　①当项目组中有技术超牛的同事，甚至是上司或公司的核心层时，记住要把握主题，该说“不”时就说“不”。（正）
　　遇到这样的一群人，说“不”是需要勇气的，方法也很重要。直接了当地说“不”，这些人物一来不一定听你的；二来他们经过思考的东西，有时是现在不重要但未来是趋势
　　遇到有争执的时候，笔者会先理解他们的思路，分析他们的方案，如果修改其中的一些变成这样或那样后，是不是会更好一些。这帮人一听基本上都明白，理解能力强，只要有耐心并且结合实际就好了，一般听和想占了90%以上的时间。
　　②对有离职意向的同事，对他的日常工作任务要催紧，说“不”态度要坚决，同时注意他离职后的真空。（反）
　　笔者就有这样一起案例，同事出任一百万级项目的项目经理，他挖了以前公司的下属过来，这样的组合应当是比较好的，只是他的原下属因为学历关系工资低了点。几个月后，下属找了个薪水多的工作提出离职，第二天就不来了。笔者听说，两周前他的原下属就表现出了这样的意向，分配的任务完成得很差劲，心都不在这边。
　　笔者总结，在知道老下属有离职倾向时，会要求他所做的任务要完成得更好；同时告诉他，这既是对自己负责，对老上司负责，更是对新公司负责。因为搞不好，哪天两公司的老总相互参观，知道你给老上司惹了一身麻烦，对你的的人品和处事也就大打折扣了。
　　③对项目进行过程偏离方向或是理解不正确的，要坚决说“不”。（建议）
　　项目出现方向性错误是非常大的事情，不论接下来投入多少人力、物力，所做都是空，不被客户接受的东西是没有价值的，推翻重做不但浪费时间精力，更严重打击了项目成员的信心和激情。
　　笔者有一同事出任项目经理，开发半年了，还是不断推翻重做，当然每次做的都比之前的更好，技术也不断深化，很多是非常精典的代码。但不论是做项目还是做产品，在强调利润的情况下，时间是非常关键的一点，是坚决不允许人说“不”的。
　　一个项目，首先考虑的是项目的成功，客户的满意。所以遇到偏离方向或是理解不正确或是不断推翻重做的人员，不论职位高低，都要坚决说“不”，而且一定要坚持，扼杀于萌芽状态。真正优秀的项目经理接手的项目很难见到大风大浪，时间一到项目就验收了，平淡无奇，好像是没有风险，其实是他们早就预测到问题，早做了准备，化解了风险。