《管理学》求助：案例分析，晋升停滞的骨干员工，能留得住吗？

1. 《管理学》求助：案例分析，晋升停滞的骨干员工，能留得住吗？

能，可以运用管理的参与激励手段。或者满足其社会心理需要，获得尊重、成就感、荣誉感，从而让其实现自我价值。

2. 晋升停滞的员工，留得住吗？

1、马斯洛的需求层次理论解释为，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我实现需求五个层次，而且各个需求是从低至高逐步产生的，只有满足了低层次的需求才会产生更高层次的需求。所以企业应该为处于不同需求层次的员工设计不同的激励措施，以实现用最小的成本达到最高的员工忠诚度、稳定性和士气。
在本案例中，王先生已经满足从生理、安全、社交到受尊重的需求，必然会产生自我实现的最高需求。在这里，他的自我实现的需求可能是成为公司级的领导或者凭自己的能力拥有一家自己的制药公司。限于辉阳公司现有的激励措施和有限资源，无法满足王先生的需求，所以王先生的离职是必然的。
如果要留住王先生就要采用一些其他的激励措施：① 立即提拔王先生为公司级领导，或者给与王先生可成为公司级领导的成长空间；② 采用股权激励法（股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。）当然最好是两项措施同时使用，使王先生成为股东的同时成为高层管理者，那么他就可以在辉阳实现自己的抱负而不必离职了。

2、扁平化确实缩短了员工在公司的成长阶梯。在很多公司，扁平化成为许多员工离职的原因。
解决的方法很多，这里介绍两点：① 细分级别，这里不增加机构的层级，但在每个层级设置见习经理、资深经理和高级经理等几档，根据坐岗年限和业绩逐步给于提升，同时薪资也跟经理的级别挂钩；② 建立双轨制的成才机制， 即在行政级别外，根据业务能力设置业务或技术层级（可以参照各级部门经理的级别），如专家、高级专家、大师等。那些受机构的限制不能提拔的精英，可跨入专家通道，在权力和薪资上都可以参照同级别的经理处理。
3、一般情况下，晋升属于激励因素。双因素理论中的保健因素基本都是需求层级中的低需求，而激励因素基本属于高需求层级。当然这是相对的。对于不能果腹的人，稳定的工资就是激励因素，但对于王先生而言已经是保健因素了。
在这个案例中，王先生的自我实现的需求已经是开设自己的公司、创建属于自己的事业，那么晋升已经成为保健因素了。不晋升会不满意，但即使给与晋升也不会有满意的感觉。

3. 我11年考海南大学旅游管理的研究生 专业课方面看了学校给的 847管理学基础 有些不清楚 希望有人帮忙解答

847管理学是，周三多编著：《管理学》，高等教育出版社2005年10月版。
下面是书的目录，大概能告诉你这本书说的是什么，我个人是海南大学毕业的，我建议你还是去跟行管或者土管专业的本科生去借一下听课笔记或者去听听海大管理学的课，比你直接看书要好的多，很多考研的知识侧重点都能听出来。
第一篇 总论
 第一章 管理活动与管理理论
  第一节 管理活动
  第二节 中外早期管理思想
  第三节 管理理论的形成与发展
 第二章 道德与社会责任
  第一节 道德与崇尚道德的管理
  第二节 管理者道德行为的影响因素
  第三节 提升员工道德修养的途径
  第四节 社会责任与利润取向
 第三章 全球化管理
  第一节 国际化经营的内涵.特征与动机
  第二节 国际化经营中的环境
  第三节 国际化经营的竞争战略
 第四章 信息与信息化管理
  第一节 信息及其特征
  第二节 信息管理工作
  第三节 信息化管理
 综合案例
  案例一：2004年中国十大企业社会责任
  案例二：先难后易的国际化战略
第二篇 决策与计划
 第五章 决策与决策方法
  第一节 决策与决策理论
  第二节 决策过程
  第三节 决策的影响因素
  第四节 决策方法
 第六章 计划与计划工作
  第一节 计划的概念及其性质
  第二节 计划的类型
  第三节 计划编制过程
 第七章 战略性计划与计划实施
  第一节 战略愿景和使命陈述
  第二节 战略环境分析
  第三节 战略性计划选择
  第四节 计划的组织实施
 综合案例
  案例一：准确决策与盲目投资
  案例二：战略决策是成功之母
第三篇 组织
 第八章 组织设计
  第一节 组织与组织设计
  第二节 组织的部门化
  第三节 组织的层级化
 第九章 人力资源管理
  第一节 人力资源计划
  第二节 员工的招聘与解聘
  第三节 员工培训
  第四节 绩效评估
 第十章 组织变革与组织文化
  第一节 组织变革的一般规律
  第二节 管理组织变革
  第三节 组织文化及其发展
 综合案例
  案例一：万维公司的组织结构变革
  案例二：广东北电——人性化管理
第四篇 领导
 第十一章 领导概论
  第一节 领导的内涵
  第二节 领导风格类型
  第三节 领导理论
 第十二章 激励
  第一节 激励原理
  第二节 激励的需要理论
  第三节 激励的过程理论
  第四节 激励实务
 第十三章 沟通
  第一节 沟通的原理
  第二节 组织沟通
  第三节 沟通管理
  第四节 组织冲突与谈判
 综合案例
  案例一：“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”
  案例二：晋升停滞的骨干员工,留得住吗?
第五篇 控制
 第十四章 控制与控制过程
  第一节 控制活动
  第二节 控制过程
  第三节 有效控制
 第十五章 控制方法
  第一节 预算控制
  第二节 生产控制
  第三节 财务控制方法
  第四节 综合控制方法
 综合案例
  案例：“模拟市场核算,实行成本否决”的邯钢模式
第六篇 创新
 第十六章 管理的创新职能
  第一节 创新及其作用
  第二节 创新职能的基本内容
  第三节 创新过程及其管理
  第四节 工作流程的再造
 第十七章 企业技术创新
  第一节 技术创新及其贡献
  第二节 技术创新的源泉
  第三节 技术创新的战略及其选择
  第四节 技术创新与产品开发
 第十八章 企业组织创新
  第一节 企业制度创新
  第二节 企业层级结构创新
  第三节 企业文化创新
 综合案例
  案例一：小天鹅的“末日管理”
  案例二：矩阵管理——春兰集团的管理创新

4. 企业管理案例的标准答案是什么？

案例几乎没有标准答案。都是由大家讨论得到最合理的答案

5. 企业管理案例分析 案例1：尴尬的一幕 思考题在补充

很有意思的案例分析题，我来说一下自己的想法。
1.陈经理属于“老好人”类的领导者。
 理由：他会利用公司的招待费请大家吃饭，这样既让员工觉得自己不死板，又笼络了人心；对于公司也有的交代，没有超出招待费预算。一举两得，何乐不为。典型的“老好人”。

2.一个错误的发生往往来自两个方面，正所谓一个巴掌拍不响。作为经理不能只认为请大家吃吃饭搞个一团和气就万事大吉了，其实那往往是表面现象。要具体针对不同的员工有相应的激励、培养，为员工争取更多的发展的机会。也就是说真心的站在员工立场考虑才能成为真正的“好人”。

3.没有绝对的正确。要看该公司整体的文化氛围。用招待费请大家吃个饭也未尝不可，但要把握好度，这可能就要具体问题具体分析了。

6. 罗宾斯《管理学》（第11版）案例分析答案

请问可以夹带分享给我吗

7. 组织行为学案例分析骨干员工为何要走的答案

无论是骨干员工还是普通员工，离职的原因只有一个，就是工作的不开心。
    为什么工作不开心，具体到骨干员工：
    1、对单位、流程、制度很熟悉，组织协调能力强。
    2、个人业务能力较强。
    那么这样的员工要离职原因：1、如果员工是有事业追求的，那么单位的人才梯队建设有问题，没有给到员工合理的晋升平台，员工为了梦想离开。2、如果员工更需求其他方面的，比如稳定的待遇、家庭的满足，那么可能是给予了员工晋升平台，但是没有考虑到员工本人的内心需求类型问题，换句话说，员工想要的不是单位给予的，在压力下，员工选择离开。3、其他原因导致的团队氛围问题。

8. 管理咨询案例：A公司的激励困境，这类题目怎么求解的，求详细答案。

1、这种情况中小企业会经常遇到。公司由于发展空间或收益的问题，在怎样留用核心员工
 
问题上出现瓶颈。
 
            2、关键是要突破瓶颈。     （1）企业要充分利用核心员工的才能，扩大公司经营规模。如
 
横向发展在外域设立分公司。           （2）给核心员工股份，让其分享发展的红利。      等等。