集权式财务管理体制的实行集权式财务管理体制的利弊

1. 集权式财务管理体制的实行集权式财务管理体制的利弊

企业集团采用集权式财务管理体制，主要优点有以下三个方面。1.财务管理效率较高，集团母公司通过安排统一的财务政策，能够较好地控制子公司的财务行为；2.有利于实现资源共享，集团母公司较易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置，降低资金成本；3.有利于发挥集团母公司财务专家的作用，降低公司财务风险和经营风险。集权式财务管理体制的最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性，由于财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。其次，母公司远离基层经营现场，可能会导致因信息掌握不完整而造成决策低效率甚至失误。近年来，由于一些地方正处于区域性经济疲软时期，港务集团生产经营面临较大的困难，集团董事会根据自身生产经营实际情况和组织机构的特点，通过集权式财务管理，有效规范了子公司的财务行为，整合内部财务资源，调动资金运作，使企业度过了最困难的时期，实现了预期的财务目标。由此可见，采用集权式财务管理在企业管理中取得了良好成效。

2. 集权式财务管理体制的集权式财务管理体制的特点

 目前，港务集团财务管理体制的主要框架如下：董事会—总经理—集团财务部—各子公司财务部，这四个层级都是行使财权的主体。董事会享有的财权是对重大财务事项，如重大投资、筹资、资本及资产变动、收益分配等行使最终决策权和监督权等。总经理享有执行董事会所授予的财权，即作为公司行政总负责人的财务管理权限。集团财务部行使部分日常财务决策权、指挥权和管理权。各子公司财务部执行集团统一的会计制度及会计政策，行使集团财务部授予的日常财务管理权。 在集权式财务管理模式下，集团母公司凭借其原始资本的权力，把财务管理权力渗透和延伸到子公司。子公司只享有部分财务管理决策权，其重大财权均集中到母公司。下面参照港务集团的实践运作，对采用集权式财务管理体制，财权在母公司和子公司之间如何配置逐作介绍。1.融资决策权为了保持合理的资本结构，更好地控制整个集团的融资风险，母公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，租赁融资，发行债券、发行股票，母子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。2.投资决策权从对外投资来看，决策权应高度集中于母公司，子公司不应享有决策权。从对内投资来看，决策则可以在集权基础上采用适当的分权。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批。3.资产处置权子公司拥有资产的日常管理权，但当涉及对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产等重要事项的资产处置则必须经母公司审批，流动资产及其他资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。4.资本运营权子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限都集中在母公司，子公司一般没有资本运营权。母公司财务部应该充分发挥资本集中和财务专家优势，为集团的财务愿景做出规划，合理运用资本运营管理权限。5.资金管理权母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理和收支核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。6.成本费用管理权集团母公司通过预算控制手段对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。7.收益分配权在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。 在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。只有正确处理财务配置问题，才能发挥集权式财务管理体制的优势，特别是母公司作为财务管理中心的作用，从而在集权模式下形成权力集中的“八大中心”。1.融资管理中心 母公司应高度集中对外融资管理权，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本。母公司融资管理的职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督；审核子公司授权范围内的对外融资申请；审核子公司融资活动的现金流量预算；汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。2.投资管理中心母公司应该将集团投资和子公司投资纳入集团财务战略规划，及时掌握对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的相关信息。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算；参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。3.资金结算中心 如何把母子公司分散的资金集中起来，合理降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行账户；调剂集团内的资金余缺；核定子公司对外付款的定额；审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。4.资本运营监控中心集团董事会行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，母公司财务部则作为资本运营管理部门，具体负责管理和监控集团资本运营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案；拟订子公司资产重组方案；审批子公司重要资产的处置方案；制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；监控子公司资本运营过程。5.税费管理中心实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；做好集团税费、基金账户的日常核算和管理。6.财务预算控制中心预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，汇总编制集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作等。7.财务信息系统中心 建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术实现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理，便于集团迅速整合财务资源，有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。母公司的主要工作内容为：制定集团财务系统发展规划；推进集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控；建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况与财务状况。8.财务会计管理中心母公司财务部作为财务会计管理部门，主要负责财务会计管理体系的运行、财务与会计的业务管理和集团内部财务人员的管理等工作，保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作包括：制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团子公司的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责。

3. 集权式财务管理体制的完善集权式财务管理体制的措施

为了确保集权式财务管理体制能够在集团中更加有效地运行，笔者认为集团公司可以从财务人员、财务机制、财务制度等方面进行改革和创新，制定并实施相关的保证措施，从而完善集权式财务管理体制。 母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。母公司应主要根据股份比例、子公司等下属单位在集团中的重要性、财务管理的具体内容等因素，分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其他下属企业的各项财务权限的集权程度，对各级管理层进行合理授权。同时，母公司还要注意缩短财务管理的链条，尽可能减少财权的多层次分割，提高管理效率，从而使母公司能集中精力处理好与子公司之间的财务关系。母公司在实行财务集权和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励方式，调动子公司经营和管理的积极性，促使其理解和配合集团在财务方面的集权和监控，确保其认真执行母公司统一的财务政策，努力实现集团总体财务目标。

4. 集权型财务管理体制可能导致的问题

集权型财务管理体制可能导致的问题
①使各所属单位缺乏主动性、积极性，丧失活力;
②也可能因为决策程序相对复杂而失去适应市场的弹性，丧失市场机会。

集权型含义：
财务权限集中：企业对各所属单位的所有财务管理决策都进行集中统一，各所属单位没有财务决策权，企业总部财务部门不但参与决策和执行决策，在特定情况下还直接参与各所属单位的执行过程。

5. 集权式财务管理体制的集权式财务管理体制构建中的注意事项

 只有建立起一套完整、统一的会计制度，对集团各公司会计信息的生成、加工、整理、披露作严格的规定，才能提供规范、统一、真实、准确的会计信息，才能为集团建立集中控制的数据库系统提供基础条件。要重视信息系统的运用，使大量的数据都用计算机来处理，而且信息的控制以及信息的整个作业流程，都要由信息系统来控制。只有这样，才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通，以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。 要注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响，不利于整个企业集团的发展。因此，在进行财务集中控制时，必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。

6. 集权式财务管理体制的集权式财务管理体制的制度基础

谁决定企业的财务管理模式？这需要从企业的出资关系入手进行分析。在“两权分离”的制度下，作为出资人的所有者为最大限度的降低“信息不对称”、“内部人控制”等不利因素对其利益的影响，需要建立一套行之有效的企业运行框架，这就是所谓的“公司治理结构”。在这个架构中，唯有出资人才真正具备“管人、管事和管资产”的合法资格。鉴于企业内部运行成本的考虑，出资人需要将某些权力授权给其雇用的经营层，作为出资人的受托人，经营层理应在权限范围内决定企业运行的管理架构和运行模式，而财务管理模式无疑是最重要的。但是，受出资人意图的约束，经营层决定的财务管理模式必然要得到出资人的认可。所以，真正决定企业财务管理模式的主体不是经营层，而是出资人。有鉴于此，当国资委决定对中央企业的产权处置、投资权限以及审计委托等财务事项进行收权时，企业管理层选择了接受而不是“博弈”，因为出资人决定，作为受托人的中央企业管理层别无选择。所以，企业在选择何种财务管理模式时，必须考虑出资人的意图。

7. 集权式财务管理有什么优缺点

    　　集权式  财务管理  体制指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合。那么集权式财务管理有什么优缺点?
        　　1.集权式财务管理策略的优点 
       　　(1)发挥总部财务专家的作用。跨国公司，特别是历史悠久和规模大的跨国公司，在其总部通常以高薪聘请优秀的财务专家，把财务管理决策权集中于他们手中，就能够在更大的范围和程度上利用专家的智慧和才干，提高公司财务管理水平。
       　　(2)获取资金调度和运用中的规模经济效益。例如：由公司总部根据海内外生产经营单位的需求统一筹措款项，可在条件较好的资金市场上，以较低的利率借入大量的资金，降低资金使用成本：由公司总部集中管理海内外生产经营单位计划额度外的现金，可增大现金存款的总额和相对延长部分现金存款的期限，得到较多的利息收入。
       　　(3)优化内部资源配置，满足子公司对资金的不同需求。于公司所面临的资金市场条件不同，其对资金的需求因时、因地而有所变化。由公司总部集中行使财务管理决策权，可以在高层次调整公司内部各单位的资金余缺，资金配置、保证资金供给，同时也有利于公司总部加强对全球性生产经营的控制。
                　　(4)提高克服外汇风险的能力。海外子公司的营运资本和销售收人主要是以单一货币计价的，其所在国的外汇市场往往是狭小的，甚至是非规范化的。因此，海外于公司更容易遭遇外汇风险，其克服外汇风险的能力也很有限。集中的财务管理可以使公司总部的财务专家灵活调整公司的外币种类和结构，在国际金融市场上进行外汇的买卖和保值交易，减少或避免外汇风险给公司造成的经济损失。
        　　2.集权式财务管理策略的缺点 
       　　(1)易挫伤子公司经理的积极性。财务管理决策权是公司总部向子公司经理授权的重要组成部分，特别是财务管理决策权的大小与子公司的生产经营活动和经济利益分配都有密切的联系。集中的财务管理会在一定程度上削弱子公司经理的生产经营自主权，使他们变得消极，甚至对公司总部抱有不满情绪。
       　　(2)易伤害子公司与当地居民、特别是当地持股人的关系。公司总部的财务管理决策是从全球性生产经营角度出发，以实现公司整体利益最大化为根本且的。因此，集中的财务管理狠可能忽视子公司的具体情况和直接利益，进而引起公司外部的利益主体、当地居民和当地持股人的反对。
       　　(3)易造成母国与东道国间的磨擦。集中的财务管理使公司总部更加方便地采用转移价格等手段抽调子公司的生产要素、产品、利润，逃避子公司所在国的关税和所得税，绕过当地政府  政策法规  的限制。这一切都会引起东道国政府的不满，导致两国间的摩擦。
       　　(4)易给子公司经营业绩的考核增加困难。由于实行集中的财务管理，一些子公司不得不放弃子公司可捕捉到的机遇和可以得到的利益，以服从公司全局的需要;而另一些子公司却因公司总部的策略安排，得到  其它  子公司的支持，获得本不属于它的额外好处。这样，总部就难以真实、公平地考核子公司的经营业绩，评价他们对公司整体的实际贡献。
        　　集权式财务管理体制的制度基础 
       　　谁决定企业的财务管理模式?这需要从企业的出资关系入手进行分析。在“ 两权分离”的制度下，作为出资人的所有者为最大限度的降低“信息不对称”、“ 内部人控制”等不利因素对其利益的影响，需要建立一套行之有效的企业运行框架，这就是所谓的“公司治理结构”。在这个架构中，唯有出资人才真正具备“管人、管事和管资产”的合法资格。鉴于企业内部运行成本的考虑，出资人需要将某些权力授权给其雇用的经营层，作为出资人的受托人，经营层理应在权限范围内决定企业运行的管理架构和运行模式，而财务管理模式无疑是最重要的。
       　　但是，受出资人意图的约束，经营层决定的财务管理模式必然要得到出资人的认可。所以，真正决定企业财务管理模式的主体不是经营层，而是出资人。有鉴于此，当国资委决定对 中央企业的产权处置、投资权限以及审计委托等财务事项进行收权时，  企业管理  层选择了接受而不是“博弈”，因为出资人决定，作为受托人的中央企业管理层别无选择。所以，企业在选择何种财务管理模式时，必须考虑出资人的意图。

8. 集权式财务管理体制的推行集权式财务管理体制应具备的基础条件

1、公司整体经济效益良好，资金环境较为宽松。公司的资产负债率不能太高，一般在60%左右为宜；公司在生产经营中应有经常性的现金流入，资金较为宽裕，且流动性好，从而使公司“结算中心”的运作有可靠的资金基础。反之，如果公司运作“结算中心”，由于偿债压力大，资金人不付出，最终将难以支撑下去。2、各分公司地域分布相对较为集中。公司推行集权型财务管理体制，分公司与本部之间的距离不宜太远。否则，公司业务人员和客户在办理有关业务就会感到业务程序烦琐、效率低，不利于工作的开展。3、公司上下认识一致，思想统一。财务管理体制由“分散型”向“集权型”的转化，是对分公司“收权”。为此，公司领导及全体职工思想认识要统一，只有这样，才能使这项工作真正落到实处。企业集团采用集权式财务管理模式的运行将会促进集团内部财务目标的协调一致及集团内部资源利用效率和集团财务分层管理效率的提高：使得财务控制反馈更加及时，提高财务信息的对称性：将有助于实现集团整体利益最大化及集团财务战略方案的执行效果的改善，更好地实现集团内部财务优势互补。