六西格玛的流程是什么？

1. 六西格玛的流程是什么？

六西格玛的流程是什么？
1.界定DEFINE
客户需求是什么
确定要成立的项目方向
成立项目小组
2.测量MEAURSE
了解现状：调查清楚现有相关流程和标准作业指导书
收集数据：彻底调查影响现象的各种原因，收集数据
定义Y的目标
3.分析ANALYZE
分析产生缺陷的原因：鱼骨图、头脑风暴、散点图等，尽可能的MECE
验证产生缺陷的原因和结果的相关性：不能仅仅凭借感觉、经验或者胆量做出判断，需要用数据推进理论的方法，且所有路线都尝试走一遍
筛选关键的CTQ
4.改善IMPROVE
制定改善措施，建立新的过程设计
实验设计法：同一条件下，选择解决问题的方法，并进行试验，用差异来进行评价
验证结果：每隔一段时间轮流试验解决方法，确认结果，重视现场很重要
角度不同，结果也不同：检查所有有关因素的全部关系，从而得到符合要求的结果
5.控制CONTROL
将结果标准化，确保改革成果得以持续：完善到职责和过程管控相关作业指导书中
研究可否作为他用或应对突发事件

2. 六西格玛的流程步骤是怎么样的？

六西格玛的流程步骤是怎么样的？
推行六西格玛模式要求企业从上至下都必须改变“我一直都这样做，而且做得很好”的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距六西格玛模式的目标却差得很远。
六西格玛模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用六西格玛模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过实施模式，企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。
典型的六西格玛管理模式解决方案以DMAIC流程为核心，它涵盖了六西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法（包括硬工具和软工具）的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。
六西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，在已经实施六西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。今天，越来越多的企业加入了“六西格玛实践者”的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。
关于六西格玛管理的流程，我们就介绍这么多，了解六西格玛管理路流程，能让企业实施六西格玛成功率增加很多。

3. 六西格玛的如何实施

六西格玛管理在企业中的实施一企业实施六西格玛管理的具体步骤1．六西格玛实施前准备——制定企业战略。企业在实施六西格玛之前，必须制定企业的战略。企业战略一旦确定，就要考虑如何将企业的战略具体展开和付诸实施，这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标。2．六西格玛项目选择。六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致，即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。3．制定并实施六西格玛项目计划。为了明确项目的目标、内容和工作计划，需要建立团队宪章，包括拟改进业务个案、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。大部分企业实施六西格玛都是采用边培训边执行项目的方式，DMAIC流程（定义Define、测量Measrue、分析Analyze、改进Improve、控制Control）是六西格玛业务改进最常用的模式。4．项目阶段评审。为了保证项目严格按计划执行，需对项目进行定期的阶段评审。企业的高层领导、六西格玛倡导人、项目出资人等参加项目评审，发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动。5．项目效果评价。项目效果的评价分为两个方面，一是直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完成。二是间接效益评价，主要包括项目所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。6．建立属于自己的六西格玛管理模式。要建立共享学习机制，定期开展六西格玛项目交流，构建学习的信息平台，编写内部培训教材，培养黑带，将六西格玛推广工作日常化并鼓励企业的黑带、绿带参与国内外六西格玛交流。

4. 六西格玛项目流程是什么样的？

六西格玛项目流程:
1. 项目协议要定好
项目协议是所有项目的一个非常关键的文件.它系统性的包含了问题描述,目标,范围,关键指标,项目成员和预期收益.如果一开始的项目协议定错了,那么可能会导致项目像无头苍蝇一样无的放矢.因此好的项目协议是项目成功的关键.
2. 定期会议不能少
每日例会已经不再是部门领导的专利了,每日组织项目会议能够让你的项目成员快速的分享进程以及遇到的"绊脚石".通常这个会议只需要10至15分钟的时间,确保项目能够顺利的运行.
3. 收集数据要趁早
如果在项目初定阶段或者定义阶段的同时,你就已经开始收集你的数据,那么恭喜你,你的项目已经比别人赢在了起跑线上.这表明你在初期已经进行了初步的现状分析,这将会大大的缩短你的项目时间.
4. 项目工具尽量少
项目工具的选择也同样会对你的项目时长造成很大的影响,例如你是选择交叉实验还是DOE(实验设计),不同的工具方法对于数据的需求量及收集数据的时长不同.当然这里并不是要尽量不使用工具,而是要选择适合的工具来实现短时间内收到同等的收益.
5. 快速实施最优项
当验证完最优方案时,应立即迅速的将方案实施在我们的过程当中.这样保证了我们的项目收益在项目进行中就已经开始了,而不是要等到项目全部结束.
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5. 六西格玛的设计流程有哪些？

六西格玛设计流程，主要有四种模式，分别如下：1、DEMDI流程：指的是界定（define），测量（measure）、探索（explore）、研发（develop）、实现（implement）。2、DMADV流程：即界定（define），测量（measure）、分析（analyze）、设计（design），验证（verify）。3、IDDOV流程：即识别（identify）、界定（define）、研发（develop）、优化（optimize），验证（verify）。4、ICOV流程：即识别（identify）、特性实现（characterize）、优化（optimize）、验证（verify）。点击查看更多内容六西格玛设计是一套系统化、科学化的方法论，以实现高质量的产品为目标，帮助产品开发人员设计出具有卓越的性能、合理的成本、优异的质量和可靠性，并在市场上取得成功的产品，六西格玛设计推荐科理，科理基于在顾问咨询领域18年的丰富经验，运用在管理体系，精益生产，精益六西格玛和六西格玛设计方面的专长为客户提供服务，是该行业的佼佼者。想要了解更多有关六西格玛设计的相关信息，推荐咨询科理。科理基于30年六西格玛及多行业咨询经验，强调在目标市场收集客户的声音（VOC），分析真正需求，然后找到衡量满足需求的技术指标，再逐步深入到产品的具体设计中去。

6. 六西格玛管理的实施步骤

·定义---辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源.·测量---定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标.·分析---分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。·改进---优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。·控制---确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态.

7. 开展六西格玛项目的一般流程是什么？

开展六西格玛项目的一般流程是：
1. 项目协议要定好
项目协议是所有项目的一个非常关键的文件.它系统性的包含了问题描述,目标,范围,关键指标,项目成员和预期收益.如果一开始的项目协议定错了,那么可能会导致项目像无头苍蝇一样无的放矢.因此好的项目协议是项目成功的关键.
2. 定期会议不能少
每日例会已经不再是部门领导的专利了,每日组织项目会议能够让你的项目成员快速的分享进程以及遇到的"绊脚石".通常这个会议只需要10至15分钟的时间,确保项目能够顺利的运行.
3. 收集数据要趁早
如果在项目初定阶段或者定义阶段的同时,你就已经开始收集你的数据,那么恭喜你,你的项目已经比别人赢在了起跑线上.这表明你在初期已经进行了初步的现状分析,这将会大大的缩短你的项目时间.
4. 项目工具尽量少
项目工具的选择也同样会对你的项目时长造成很大的影响,例如你是选择交叉实验还是DOE(实验设计),不同的工具方法对于数据的需求量及收集数据的时长不同.当然这里并不是要尽量不使用工具,而是要选择适合的工具来实现短时间内收到同等的收益.
5. 快速实施最优项
当验证完最优方案时,应立即迅速的将方案实施在我们的过程当中.这样保证了我们的项目收益在项目进行中就已经开始了,而不是要等到项目全部结束.
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8. 六西格玛管理的实施程序

辨别核心流程和关键顾客随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施6σ管理的第一步。1、辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程：（1）企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？（2）怎样确切地对这些流程进行界定或命名？（3）用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？2、界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。3、绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。定义顾客需求1、收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于：（1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。（2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看 法。（3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。（4）掌握顾客需求的发展变化趋势。（5）对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。2、制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在包装食品订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。3、分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客绝对不会产生满意感；哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高；哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。针对顾客需求评估当前行为绩效如果公司拥有雄厚的资源，可以对所有的核心流程进行绩效评估。如果公司的资源相对有限，则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。评估步骤如下：1、选择评估指标。标准有两条：①这些评估指标具有可得性，数据可以取得。②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。2、对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。3、确定评估指标的资料来源。4、准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。5、实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。6、通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。辨别优先次序，实施流程改进对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：1、定义（Define）。定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？2、测量（Measure） 　找出关键评量，为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接受基础概率与统计学的训练及学习统计分析软件与测量分析课程。为了不造成员工的沉重负担，一般让具备六西格玛实际推行经验的人带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可借助自动计算工具，减少复杂计算所需的时间3、分析（Analyze）。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。4、改进（Improve）。拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施6σ改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。5、控制（Control）。根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。扩展、整合六西格玛管理系统当某一六西格玛管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。1、提供连续的评估以支持改进。在企业内广泛宣传推广该改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力；将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行；实行连续的评估，让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心；任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题，应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备。2、定义流程负责人及其相应的管理责任。采用了6σ管理方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通，有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。3、实施闭环管理，不断向6σ绩效水平推进。6σ改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。此外，从部分核心环节开始实施的6σ管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。