贝塔斯曼为什么退出中国？

1. 贝塔斯曼为什么退出中国？

贝塔斯曼退出中国不可避免

　　当当网联合总裁俞渝接受记者采访认为——贝塔斯曼退出中国不可避免

　　负责任做法值得学习

　　《中国新闻出版报》：对近期发生的贝塔斯曼事件，您有什么看法？

　　俞渝：我认为贝塔斯曼书友会退出中国市场是不可避免的事情。我去过贝塔斯曼在东方新天地的会员店，顾客感觉太差，图书品种少，没有办法和北京图书大厦、当当网这样的书店比。

　　就贝塔斯曼图书俱乐部来讲，它最主要的一个业态特征，应该是出售二手书，价格低进低出，但他们并不是这样。贝塔斯曼的商品没有什么特性，同样的东西还比别的地方贵，所以很难留住顾客。贝塔斯曼的发货周期也较长。所以我认为，如果我不干图书这一行，是不会成为他们的顾客的。品种少，贵而且慢，顾客感受做的非常不好，这就是我认为贝塔斯曼退出中国市场的根本原因。

　　在定位上贝塔斯曼也有很大的问题。当当网的目录上有几十个分类，每个分类的受众很精准。但贝塔斯曼的定位却很混乱，受众每几个月就换一批。

　　另外，作为一个大的跨国公司的中国子公司。贝塔斯曼的运营成本非常高，例如他们自己培养强大的送货队伍，这就不如利用快递公司外包；早年他们买了一个很昂贵的管理系统，所有开发和实施都在香港进行。

　　我们也在贝塔斯曼那里学习到了不少东西，最近的就是这次。他们退出中国市场很有秩序，首先在报上发声明通知顾客，然后让在书友会有余额的顾客退钱，在供应商方面也是这样很有秩序地清算。这种有责任感、负责任的做法很值得我们学习。

　　发行业养得起好品牌

　　《中国新闻出版报》：您说的贝塔斯曼各种各样的原因很多都是他们自身经营上的问题，您认为有没有整个业态空间太小的原因？

　　俞渝：没有，这些年图书的市场总量是在增加不是在萎缩，这是一个大的市场环境。另外一个就是网上购物还有目录订购越来越成为消费习惯。贝塔斯曼在定位和执行上出了大问题，有一个例子：他们收了二十一世纪锦绣，再把这些店重开，这本身会分散他们在目录销售、网络销售方面的关注程度和专业化程度。

　　《中国新闻出版报》：为什么贝塔斯曼有这么好的渠道，最后没做成？会不会因为图书利润太低了，养不起在很多繁华地方的店面呢？

　　俞渝：我觉得一个好的消费品牌有很大的商业前景，包括苏宁、国美，他们的毛利其实更少，但规模是他的优势，投入的资金回报率很好。好的消费品牌在中国13亿人的大市场的确有很多商机，所以你看到渠道会好过之前。而图书行业是能养得起这个渠道的。

　　《中国新闻出版报》：如果贝塔斯曼做门店的话，是不是必须要开大连锁店？

　　俞渝：我觉得做门店是要看总量的，上海季风、光合作用、万圣都是我们喜欢的。万圣品种尽管没有当当多，但已经非常精了，在大学区有很忠实的顾客群。上海季风的一些店品种也都非常好，相对各自不同的人群，定位不一样，但路子都很对。这是一种业态，做的很好，也有很大的空间去发展。还有大店也有可能做的很好，尽管我觉得北京图书大厦购物环境不好，但品种很多。
　　所以我觉得大和小都有出路，大家为什么去图书大厦，就因为东西多、全，自己的、家里人想要的都在那里。只要做的好，都会有出路。
    　　贝塔斯曼事件很中性

　　《中国新闻出版报》：贝塔斯曼倒闭对当当网意味着什么？是好事还是坏事？

　　俞渝：很中立，肯定有一部分顾客在他那里买东西然后到当当网来，但是并没有多少，因为这些年他一直走下坡路，所以我认为也没有多少留下来。这个事情很中性，好和坏大家都很好奇，因为毕竟是世界第五大媒体，很早进入中国市场的500强企业，大家会有很多的关注点，而这个关注点就是大家都会聊聊那个地方。这件事简单概括就是一个公司没有做好，然后跨掉了。

　　《中国新闻出版报》：现在当当对出版商货款结算期间是多久？

　　俞渝：基本在三四个月。

　　《中国新闻出版报》：当当网目前的进货形式是什么，是人工挑选的吗？

　　俞渝：当当的品种多。我们基本是无差别进货，只要出版社出的全进，这样顾客有最大的挑选余地，过一段时间销售情况不好的时候再把销不出去的进行退货。到几十万品种的时候，单靠人的判断、经验挑书那是不容易的。

　　《中国新闻出版报》：此前当当计划对自己现在所拥有的数据做一些整理，不知道这块进展怎样？数据资源想要怎样利用？

　　俞渝：数据资源最大的利用就是自己利用，因为顾客的点击数据、购买数据、今年数据、去年数据可以反映很多潜在的需求，他想要什么、有什么东西。这样不断积攒，下一次才会给顾客一个很好的提醒建议。

　　《中国新闻出版报》：当当是否考虑过数据的商业价值，比如可以提供给出版社？
　　俞渝：出版社基本是把当当网作为一个选题会的回音板，他们自己在上面磨合，看很多东西。但是创意这个过程跟销售不一样，创意不完全是数据导向，而销售是要数据导向的。像莫言不可能在创作之前中说我要根据数据出什么样的书，创意是需要感性的东西，而作为零售商来讲，当当是需要这些的。
 
　　□本报记者 张见悦

2. 贝塔斯曼为何折戟中国案例分析

贝塔斯曼虽然拥有全球资本运作的成功经验，但在中国13奶奶却一直未能实现盈利，最终不得不退出中国市场，其原因是多方面的。首先，贝塔斯曼在中国需要大把资金维持高昂的支出费用；其次，强制消费是它让中国读者最为厌恶的协议。
这一协议没有考虑到中国消费者的经济能力，同时背离了中国消费者的行为习惯；然后，图书定位狭窄，价位高，也不能符合消费者的需求和经济能力。此外，其标准外企的管理模式和它在海外的出版运作模式也是致命问题。
这种方式不仅浪费了大量资金，而且不能和当地的文化融合，加快了其倒闭的进程；最后，一些大型网络书店的迅速崛起，给其带来巨大冲击，最终不得不退出中国市场。贝塔斯曼的失败给我们很多启示，事物的联系具有客观性、普遍性、多样性。
我们看待事物的联系要遵循其特点，不可用片面的、孤立的眼光。贝塔斯曼没能考虑到其在国际与在中国经营模式的联系与差别，而是一味地继续采用海外的经营模式，违背了事物的客观规律性。此外，事物是在不断发展变化的，贝塔斯曼不能跟随市场的变化，难以满足消费者的需求。
因此，我们对待事物要遵循其客观发展规律，了解事物间的普遍联系，用发展的眼光看问题。贝塔斯曼“折戟”中国，正说明了“成功模式绝不可能完全复制”这一观点。因为一切事物都是在永恒发展中的，而矛盾存在于一切事物中，事物始终在矛盾中运动。
但是不同事物的矛盾又是具体的，特殊的。一位成功者必然解决了当时的一系列问题，而现在的攀登者必的道路上必然有另外一些矛盾。这些矛盾相互联系，但又各有特点，表现在不同事物的矛盾各有特点，同一事物的矛盾在不同发展过程和发展阶段各有不同特点。
构成事物的诸多矛盾以及每一矛盾的不同方面各有不同的性质，因此解决这些矛盾的方法自然不尽相同。而完全复制一个“成功模式”只能会有失败的结果。所以我们要充分认识矛盾，了解自己才能更好地解决问题，才能走向成功。


扩展资料：
贝塔斯曼在中国失败的原因：
归结到一点，就是贝塔斯曼太自大，把自己在欧洲那套垄断企业作风搬到中国来了，殊不知中国藏龙卧虎，竞争比欧洲激烈多了，这个大前提判断错误，是他失败的根本原因。有了这个自大，才会出现欺负怠慢读者和供货商，管理费用奇高，图书品种单调质量不高的现象。
如果他重视这是一个激烈竞争的市场，就会改善服务品质，不敢搞什么强买强卖的黑社会条款，就会招募真正内行的购书经理，满足专业书籍读者的需求，而不是格调越来越低下。这就是一个因为不符合中国国情而快速膨胀的外企的下场。
参考资料来源：百度百科-贝塔斯曼

3. 贝塔斯曼为何折戟中国案例分析

标准外企的管理实际上让贝塔斯曼书友会和直营店喘不过气来。图书销售是一个微利行业，“几千万图书销售额居然需要700多员工，这在业内遭到耻笑。”黄育海说。“外企”的名号让它运营成本远远高于本土民营书店，入不敷出也在情理之中。而“空降”的管理层百万年薪，这在其他图书销售企业是难以想象的。
2001年，贝塔斯曼书友会业务在华达到顶峰，活跃会员有150万之巨，年销售额超过1.5亿元人民币。但这些让德国总部心动的数字背后的代价则是高昂的宣传、广告费用。
有数据显示，仅会员宣传手册每月花费就达300万元人民币，《读者》十年中从贝塔斯曼获取的广告费用更是天价。仅这两项支出就几乎可以吃掉书友会图书销售所得微薄“利润”。这样一种不计代价的宣传方式，在许多企业看来是自杀式的。



扩展资料
20世纪90年代中期，贝塔斯曼给中国传统的图书行业带来了图书俱乐部的新的业务模式，它也是在中国邮政之外，最早建立起自己的送货上门和客户服务系统的公司之一。在电子商务时代来临之前，图书俱乐部的模式，为边远地区的中国读者提供了获得图书信息和享受送书上门服务的宝贵渠道。
本世纪初，贝塔斯曼欧唯特公司进入中国，成为在中国发展外包服务行业的最早的一批拥有国际化背景的公司之一。 至今，欧唯特中国成功地在上海、北京、广州、厦门、深圳等地陆续建立了其业务部门，不仅创造了大量的就业机会、而且也为中国同行带来了宝贵的国际经验。
参考资料来源：百度百科-贝塔斯曼书友会
参考资料来源：中新网-13年历程水土不服 贝塔斯曼中国书友会成为历史(2)

4. 贝塔斯曼为何折戟中国案例分析

标准外企的管理实际上让贝塔斯曼书友会和直营店喘不过气来。图书销售是一个微利行业，“几千万图书销售额居然需要700多员工，这在业内遭到耻笑。”黄育海说。“外企”的名号让它运营成本远远高于本土民营书店，入不敷出也在情理之中。而“空降”的管理层百万年薪，这在其他图书销售企业是难以想象的。
2001年，贝塔斯曼书友会业务在华达到顶峰，活跃会员有150万之巨，年销售额超过1.5亿元人民币。但这些让德国总部心动的数字背后的代价则是高昂的宣传、广告费用。
有数据显示，仅会员宣传手册每月花费就达300万元人民币，《读者》十年中从贝塔斯曼获取的广告费用更是天价。仅这两项支出就几乎可以吃掉书友会图书销售所得微薄“利润”。这样一种不计代价的宣传方式，在许多企业看来是自杀式的。



扩展资料
20世纪90年代中期，贝塔斯曼给中国传统的图书行业带来了图书俱乐部的新的业务模式，它也是在中国邮政之外，最早建立起自己的送货上门和客户服务系统的公司之一。在电子商务时代来临之前，图书俱乐部的模式，为边远地区的中国读者提供了获得图书信息和享受送书上门服务的宝贵渠道。
本世纪初，贝塔斯曼欧唯特公司进入中国，成为在中国发展外包服务行业的最早的一批拥有国际化背景的公司之一。至今，欧唯特中国成功地在上海、北京、广州、厦门、深圳等地陆续建立了其业务部门，不仅创造了大量的就业机会、而且也为中国同行带来了宝贵的国际经验。
参考资料来源：百度百科-贝塔斯曼书友会
参考资料来源：中新网-13年历程水土不服贝塔斯曼中国书友会成为历史(2)

5. 贝塔斯曼为何折戟中国案例分析

贝塔斯曼虽然拥有全球资本运作的成功经验，但在中国13奶奶却一直未能实现盈利，最终不得不退出中国市场，其原因是多方面的。首先，贝塔斯曼在中国需要大把资金维持高昂的支出费用；其次，强制消费是它让中国读者最为厌恶的协议。
这一协议没有考虑到中国消费者的经济能力，同时背离了中国消费者的行为习惯；然后，图书定位狭窄，价位高，也不能符合消费者的需求和经济能力。此外，其标准外企的管理模式和它在海外的出版运作模式也是致命问题。
这种方式不仅浪费了大量资金，而且不能和当地的文化融合，加快了其倒闭的进程；最后，一些大型网络书店的迅速崛起，给其带来巨大冲击，最终不得不退出中国市场。贝塔斯曼的失败给我们很多启示，事物的联系具有客观性、普遍性、多样性。
我们看待事物的联系要遵循其特点，不可用片面的、孤立的眼光。贝塔斯曼没能考虑到其在国际与在中国经营模式的联系与差别，而是一味地继续采用海外的经营模式，违背了事物的客观规律性。此外，事物是在不断发展变化的，贝塔斯曼不能跟随市场的变化，难以满足消费者的需求。
因此，我们对待事物要遵循其客观发展规律，了解事物间的普遍联系，用发展的眼光看问题。贝塔斯曼“折戟”中国，正说明了“成功模式绝不可能完全复制”这一观点。因为一切事物都是在永恒发展中的，而矛盾存在于一切事物中，事物始终在矛盾中运动。
但是不同事物的矛盾又是具体的，特殊的。一位成功者必然解决了当时的一系列问题，而现在的攀登者必的道路上必然有另外一些矛盾。这些矛盾相互联系，但又各有特点，表现在不同事物的矛盾各有特点，同一事物的矛盾在不同发展过程和发展阶段各有不同特点。
构成事物的诸多矛盾以及每一矛盾的不同方面各有不同的性质，因此解决这些矛盾的方法自然不尽相同。而完全复制一个“成功模式”只能会有失败的结果。所以我们要充分认识矛盾，了解自己才能更好地解决问题，才能走向成功。


扩展资料：
贝塔斯曼在中国失败的原因：
归结到一点，就是贝塔斯曼太自大，把自己在欧洲那套垄断企业作风搬到中国来了，殊不知中国藏龙卧虎，竞争比欧洲激烈多了，这个大前提判断错误，是他失败的根本原因。有了这个自大，才会出现欺负怠慢读者和供货商，管理费用奇高，图书品种单调质量不高的现象。
如果他重视这是一个激烈竞争的市场，就会改善服务品质，不敢搞什么强买强卖的黑社会条款，就会招募真正内行的购书经理，满足专业书籍读者的需求，而不是格调越来越低下。这就是一个因为不符合中国国情而快速膨胀的外企的下场。
参考资料来源：百度百科-贝塔斯曼

6. 贝塔斯曼集团的发展历史

1835年7月1日，卡尔·贝塔斯曼（CarlBertelsmann）（1791年─1850年）在距特斯洛创建了C.BertelsmannVerlag，主要出版神学方面的书刊。1910年左右，成为著名传教出版商，员工人数达到80人。1930年到1950年间，出版了一些与纳粹相关的国家主义、民族主义甚至反犹太主义的一些作品，成为军方的最大书籍供应商，印刷地点遍布欧洲。1941年，由于官方调整，公司不再出版神学书籍。1950年6月1日，成功建立了“书友会”这种销售模式。1956年，建立“乐友会”，进军唱片市场。1962年，建立在西班牙的书友会，开始跨国扩张。1964年，购入德意志银行的Ufa股份，进入电影和电视行业。1969年，以25%的股权参股汉堡出版社古纳雅尔，进入杂志领域。1971年，贝塔斯曼集团形成，这是一个私人有限公司。1977年，贝塔斯曼基金会建立，1993年大部分股份转移到这个基金会。1987年，全球音乐业务整合到BMG（纽约）。1995年，与AOL美国在线合作，进入互联网时代。1997年，进军中国，建立上海书友会。1997年1月，UFA与卢森堡电视公司合并，成为欧洲最大电视公司。1998年，接管兰登书屋。2000年，又与英国皮尔逊公司合并成立RTL集团。2002年，接管世界最大独立音乐公司Zomba，加强BMG的地位，使之成为世界第三的音乐发行公司。2004年7月，BMG同索尼音乐合作，成立新力博德曼（纽约）。2006年7月，股权发生变动，形成现有股权结构。全部表决权在BertelsmannVerwaltungsgesllschaft（BVG）。该次变动意味着集团自1973年以来第一次没有外界股东。2006年12月，第四家海外总代表处在北京成立。2008年6月13日宣布：终止其全中国范围内（包括北京、深圳、青岛、苏州、无锡、南京、西安等18个城市，上海八家门店除外）之36家零售连锁门店服务；同年7月7日宣布终止其中国书友会（网上书店）与上海贝塔斯曼文化实业有限公司营运业务，包括仅余之上海八家门店。2008年8月5日，索尼宣布收购贝塔斯曼所持有索尼贝塔斯曼另50%股权，成为100%美国索尼子公司，并更名回为“索尼音乐娱乐”（Sony Music Entertainment Inc.，简称SMEI）。2014年10月23日，据Reuters报道，贝塔斯曼集团欲以上亿美元的价格从 Vista Equity Partners 手中收购美国在线教育公司Relias Learning。这项交易正在等待反垄断机构的审批，预计将于2014年年底前完成。