国美公司是怎么办起来的

1. 国美公司是怎么办起来的

亲您好，国美公司是起来1987年国美电器刚创立时，黄光裕就确立了国美的经营原则:坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的道路的国美也通过“一店一页”完成了全国逾3400家门店的线上平移，使得每个门店实现互联网化、数字化，通过视频导购、专业导购、礼宾等服务周边三到五公里的用户，以“真人即时在线解答+商品准时快速送达+到网、到店、到家服务”的全链条服务模式，成为离使用者最近、最可信赖的顾问。国美还积极和京东、拼多多这类电商巨头达成合作，合纵连横，国美看中了对方在线上的运营能力，而京东和拼多多则渴望国美强大扎实的线下零售基建。商者无域，相融共生，国美通过更开放的合作为消费者提供更好的商品和更好的服务，线上线下只是渠道差异，在不同的发展阶段各有侧重而已。事实上，零售行业本质上比拼的，就是对好商品和好服务的理解与提供能力，背后的抓手是成本和效率。所以，不得不佩服国美的眼光和战略布局，一边强强联手，一边还顺应消费者需求变化，不断自我革新。【摘要】
国美公司是怎么办起来的【提问】
亲您好，国美公司是起来1987年国美电器刚创立时，黄光裕就确立了国美的经营原则:坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的道路的国美也通过“一店一页”完成了全国逾3400家门店的线上平移，使得每个门店实现互联网化、数字化，通过视频导购、专业导购、礼宾等服务周边三到五公里的用户，以“真人即时在线解答+商品准时快速送达+到网、到店、到家服务”的全链条服务模式，成为离使用者最近、最可信赖的顾问。国美还积极和京东、拼多多这类电商巨头达成合作，合纵连横，国美看中了对方在线上的运营能力，而京东和拼多多则渴望国美强大扎实的线下零售基建。商者无域，相融共生，国美通过更开放的合作为消费者提供更好的商品和更好的服务，线上线下只是渠道差异，在不同的发展阶段各有侧重而已。事实上，零售行业本质上比拼的，就是对好商品和好服务的理解与提供能力，背后的抓手是成本和效率。所以，不得不佩服国美的眼光和战略布局，一边强强联手，一边还顺应消费者需求变化，不断自我革新。【回答】

2. 国美怎么盈利啊

国美赚的是什么钱？
“物美价廉、服务领先”一直是国美的核心竞争优势
先看看招标定制
国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上，也与企业的经营创新密不可分。国美针对传统采购模式的弊端，果断地推出了招标采购制。这种采购模式的优点在于：其一，缩短了采购环节，节约了传统渠道的各项流通费用，以及控制了企业自身的采购成本；其二，通过企业之间的竞标，有效地压缩了厂家的利润空间、降低了采购价格；其三，通过买断进货，转移了厂家的经营风险，还可以获得客观的风险溢金。这种模式的意义不仅在于采购费用的节约，而更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位。不再是你生产什么我卖什么，而是我卖什么你生产什么。
国美还总能根据市场供求变化灵活地进行采购价格形式创新。其一，买断进货。国美对畅销型号或首销型号以及部分“尾市”产品进行买断进货。这样就能从制造商处拿下最低价位商品，由于买断进货，就克服了因订货不准确而造成的浪费。所以，在国美，对采购进货的商品，除了质量问题外，是不允许退货的。这样既为国美实现低价销售奠定了基础，也增加了制造商对国美的信誉度。同时，还实现了工商共同携手让利于消费者的共同目的。其二，定制。以实际使用功能开展定制，风险自担。定制产品，多为容易标准化、利润高的小配件商品和区别于其他销售商的产品，一般为减少长期不用的功能或不必要的装饰外表部分，以降低价格，为消费者提供物有所值的产品。虽然定制产品品种有限，但在连锁店内可反应出优质低价的效果，很有吸引顾客的魅力。其三，包销。这将承担更大的风险，国美根据自身的销售能力和可承受的量，与制造商谈条件，以形成低价包销进货，这些包销商品可为国美树立低价销售的形象。

厂家进驻国美到底是怎么卖东西，有什么要求
依靠国美的业务流程再造吧，只要进入国美，一切包在国美身上
经营理念的更新、消费者需求的提高、管理的瓶颈、竞争对手的某种创新以及科技的进步等都会为企业流程的再造提出要求和契机。
现代生活的快节奏，要求企业满足消费者便利及时的购物要求。然而，在国美一度出现开票、缴款以及提货、送货等购物流程等需要消费者排上三次队的现象。国美低价给消费者带来的些许福利均被这种时滞所抵消。根据这种流程缺陷，国美采取ERP系统管理和集中配送措施及时将开票、缴款以及派车等环节流程合而为一，消费者只提出购买要求，其余的事情一概不用操心，由国美统一调度安排。这一流程改造提高了效率，也为消费者提供了便捷的服务。
当前世界范围内的信息技术革命为商务发展、企业经营管理水平提高等都提供了一个良好的契机。2003年国美导入了ERP系统，对自身信息处理进行了更新改造，以顺应形势变化的要求。这是一个集财务、业务、报表、固定资产、人事管理、物流控制、车辆管理及售后服务的客户档案管理及智能分析等功能为一体的、集成化管理软件系统，顺应了国美今后业务开展朝着网上购物、集中配送方向转型的需要，实现了分部与门店采用“实时”传送方式，做到了实时地双向数据更新和定时传送。另外，针对物流配送环节的繁琐，国美还与厂家建立共用的库存，改过去两套库存为一套库存。既减少了库存，加快了周转，降低了成本；又加快了信息反馈，减少了多次搬运造成的商品损伤。

关于国美企业战略
其对组织架构的探索。
组织结构是企业一切经营管理活动的载体，是其竞争优势得以充分发挥的物质基础，是战略目标全面实现的根本保证。因此，组织的架构必须要符合提高内部效率和增强外部适应性的基本要求。当外部环境、技术、规模或竞争战略发生变化时，过去行之有效的组织结构也许不太有效了。此时，对组织的重新架构变得十分必要。
按照连锁经营的要求，国美电器将其组织机构划分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制定的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。这种组织结构兼顾了以职能划分和以经营区域划分两种组织架构的优点：一方面，能够突出业务重点，确保高层主管的权威性，并使之能有效地管理组织的基本活动；而且符合活动专业化的分工要求，能够有效地发挥员工的才能，有利于管理目标的实现；另一方面，把一部分责权下放到地方，可以鼓励地方参与决策和经营使其能够直接面对本地市场的需求灵活决策。
为了配合公司在全国市场布局战略的实施，提高组织的运行效率，避免机构臃肿、大而无当局面的出现。国美先后于2002年、2003年对企业组织结构进行了两次大的调整，以试图寻找到企业高效增长的途径。2002年下半年国美尝试了“采销分离”和“A.B分区管理”的组织改革方案。以往的“采销合一模式”往往造成以进定销，采购既管买又管卖，浪费企业有限的资源，商品周转率低，而且容易滋生腐败；而实行“采销分开模式”，销售中心为了完成消费任务必然会对采购部门提出相关要求(好的产品、低靡价格以及齐全产品体系等)。这样，采销双方都有压力，相互制衡，极大地提高了商品周转的效率。另外，通过销售区域分开管理，分解了市场开拓任务，明确了责权，促进了企业内部竞争，增强了企业对区域市场环境的适应性，保证了总体目标的有效实现。2003年国美再次调整机构，将A、 B区合并，保留“采销分离模式”。A、B区合并后，更便于总部对各个分部的统一化管理。同时，也便于公司综合使用人才，选贤任能，充分发挥团体作战能力，使管理机构更加精练、更加充实，各部门的人员配备比以前大大地提高了。而“采销分离模式”的保留则意味着国美将今后经营侧重点放在提升销售能力上。因为国美意识到从上游挤压资源的做法已经没有多少空间，国美今后的发展可能更要建立在产品分析、服务增值以及市场预测的基础之上了。
其次，门店形态的变化。
2003年国美进军香港，这是国美走向海外市场的第一步。香港是亚太地区新产品上市比较集中的地区，掌握着商品的流行趋势以及其代理权。在香港开店，可以较国内对手领先一步，获得这些稀缺资源。而且，可以通过与香港国际企业深度接触或竞争，学习它们先进的市场理念、营销知识以及经营管理经验等。实际上，香港门店一个最重要的启发莫过于对门店形态理解的深化。
主力店是国美创业时期主要的门店形式，这与国美低价营销、迅速抢夺区域市场的战略目标是相适应的。主力店一般以片区居民为目标市场，其店址会选择在居民比较集中而且交通便利地段，商场装修简单但是商品经营结构层次分明，能突出商场营销意图，是区域市场开发的有效载体和工具。以北京市场为例，国美家电主力店是以三环为主线，牢牢把住了交通要道的端口，成为社区居民家电需求的吸纳器。
随着国美在家电行业领导者地位的确立、全国市场开发的深入，尤其是在香港与跨国商业相互切磋的过程中，国美发现正如企业的战略具有多层次一样，门店的形态也应该进行分化、分出层次以配合企业战略目标的实现。商场是企业与消费者交流的窗口，是企业形象的代言人。主力店门店形态与消费者心目中家电行业领导者的形象是不相符合的，因为主力店要受到租金、经营成本、销售任务等指标约束，始终以商场盈亏、自我价值实现等务实目标为出发点，而不能反映所在行业发展终极趋势，以及消费者完美需求实现的追求。旗舰店的出现就是国美试图打破主力店误区、摒弃消费者对其的低价错觉、树立企业领导者形象的一种努力。旗舰店店址会选择在繁华的商业闹区，对其购物环境要求也比较高，装修会比较豪华，但是最为关键的是，旗舰店展示经营的商品主要是中高端产品，反映了当前国际消费的主流趋势，无论是对消费者消费需求、生产厂家生产研发导向，还是对同行企业经营品类调整都有着重要的指导意义。目前国美也在探索3C数码店的建设。它一方面是国美密集市场开发战略的启动，另一方面代表着国美对未来经营品类结构调整的一个方向。在城市，中低档家电已经饱和，未来家电的增长点就建立在消费者对已有产品更新换代的基础上，对高端的数码产品需求上。因此，国美推出3C数码店形态就是顺应了这个潮流。
旗舰店、主力店和数码店组成一个立体作战方队，不但在全国范围内迅速推行着国美的经营理念，带来了显著的市场效应，而且还引领着家电行业发展的动向，还把握着行业未来发展的先机。

最后，说说国美模式
当前，国美面临二次创业的大好机遇。一方面，商务部决心打造一批大流通集团，以应对外国商业资本的冲击，这必然会给国美今后的发展创造一个宽松的外部环境；另一方面，海外上市的成功解决了国美发展的资金瓶颈，同时也会进一步规范企业的经营管理。
但是，客观地讲，国美在市场细分、多元化经营、核心能力培育、决策机制、工商关系处理等方面都还存在着不尽完善的地方。在企业发展初期，这些矛盾被隐性化或者处在一个量变的阶段。但是，随着企业的做大做强，企业面临风险也就越大，可能就会使一个本来健康的组织陷入混乱。如不及时有效解决上述矛盾，将直接影响着企业成长目标的实现。
国美是民族流通业的一个代表，是现代流通方式的一个典型。因此，我们衷心希望国美能继续保持“敢为人先，奉献社会”的创业精神，稳健扎实地扬帆前进!

3. 国美的资方会变吗?

1. 会的。国美在线金融渠道的产品全部下架，可能已经被融友贷取代。2. 关于国美的实际情况：有投资者向深圳市金融办提交实名举报信，称“国美”网贷平台之一、前海中国互联网金融服务集团有限公司（以下简称“中国金融》)，在平台上挪用、挪用高达6亿元的巨额资金，并与他人共同投资房地产项目，导致未能如期兑现。长江商报记者发现，国美虽然错失了互联网金融领域的第一个良机，但其野心依旧。3. 官方数据显示，国美已经形成了包括消费金融、供应链金融、理财、保险、基金等在内的产品体系，但截至目前，国美已停止对四大P2P平台进行招标。美易理财显示的最后投标日期为2018年4月9日；美美投资平台公告停留在2017年5月； 2018 年 4 月中旬，中国金融也停止了投标。拓展资料1. 国美成立于1987年1月1日，总部位于香港，是中国大陆的家电零售连锁企业。 2009年被中国世界纪录协会评选为中国最大的家电零售连锁企业。2013年，国美门店总数（含大中电器）达到1063家，覆盖全国256个城市。同时，国美还有542家非上市公司。因此，国美门店总数为1605家。2011年4月，国美电商网站上线。国美率先创新“B2C+实体店”的电商运营模式。2016年8月，国美电器位列“2016年中国企业500强”第104位。 2019年9月7日，中国商业联合会和中华商业信息中心发布了2018年中国零售商百强榜单，国美电器跻身销售规模超过1000亿元的七家企业之列。2. 2020年8月13日，国美宣布成立国美网络平台公司，任命向海龙为网络平台公司CEO，全面负责公司运营管理，直接负责信息技术系统的日常管理. 2020年10月10日，跻身2020年北京民营企业100强前10名。 3. 作为家电及消费电子零售连锁企业，国美不仅推出了以消费者需求为核心、全面整合供需链资源的多渠道新兴商业模式，还在中国家庭打造了先进的以消费者需求为导向的信息系统。 家电零售业要充分保护消费者的利益。 国美的ERP系统与大数据一样，极大地实现了与供应商一起发现、研究和共同满足消费者需求的能力。 在ERP系统平台上，零供应商和供应商共享消费者需求和市场数据。 对于供应商和供应商而言，最重要的任务是共同满足消费者的需求。 与其他传统零售企业不同，国美在互联网时代的转型将更倾向于回归零售的发展道路，聚焦主业，其战略背景将始终与消费者站在一起。操作环境；国美v8.3.3

4. 国美创始人

黄光裕。
黄光裕，又名黄俊烈，1969年5月9日出生于广东省潮阳市（今汕头市潮阳区）铜盂镇凤壶村一说黄光裕早年曾用母姓，是为曾俊烈，至1991年后才改回黄光裕名 ）。企业家，中国家电零售业连锁模式的创始人，现代潮商代表人物之一。

2004、2005、2008年三度问鼎胡润百富榜之中国首富 ，在2006年福布斯中国富豪榜亦排名第一。2005年6月，荣获“中国企业具有影响力职业CEO”称号。
2021年2月16日，黄光裕正式获释；4月7日，黄光裕回归国美后第一次出席国美零售举行了全球投资人电话会议。
家境出身：
黄光裕一家是广东潮汕人，父亲黄昌义，潮阳波美村人，12岁来到凤壶村之后，便投靠了村里的一户曾姓人家，学习榨取柿子油且以出售柿子油赚钱。
土改时由于地主出身受歧视，离乡投靠凤壶村曾厝，后入赘曾婵贞；此后，他和曾家的女儿曾婵贞结婚并在凤壶村曾厝定居下来，两人生下了黄光裕兄妹4人。曾厝是凤壶村的三个自然村之一，村里目前只有445人，且还居住着黄光裕的两位表亲。
母亲曾婵贞，祖上曾是泰国著名侨商善长，但曾家亦在土改、文革等历次社会运动中家道中落。至黄光裕出生时，家庭已是窘迫清贫。由是，少年黄光裕常与兄长黄俊钦，拾捡垃圾以补家用。

5. 国美是上市公司吗？

6. 国美是什么企业

国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。成立于1987年1月1日。董事长为陈晓。在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，主席为陈晓。创始人为黄光裕。   1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

7. 如果贝恩资本不注入国美,国美会怎么样?

你好。我因为写论文也在研究国美。
以我的资料我的理解，当时国美在黄光裕因为入狱而被捕之后曾经遭遇很大的困难，比如：供应商要求尽快结清账单（像国美、苏宁这种大型的零售商都是靠侵占供应商资金来降低资金成本的，相当于无息贷款）、银行冻结贷款等等。当时国美必须融资，除了贝恩资本之外，还有好几家机构想要注入国美，陈晓选择了贝恩，据他说是因为虽然其他机构条件没有贝恩苛刻（贝恩有苛刻的条件，比如债转股啦，还要任命3名非执行董事到国美等），但是他同意不动摇大股东地位。
所以针对你的提问，我想说，即使贝恩资本不注入国美，也会有其他资本。而且我认为，黄光裕不只国美一个公司，还有鹏润投资，他妹妹和妹夫的明天房地产公司、哥哥的新恒基，应该不会见死不救的。。。所以，国美不会倒。

8. 国美的创始人

　　黄光裕

　　国美集团总裁黄光裕简历

　　姓名：黄光裕

　　年龄：35岁

　　籍贯：广东汕头

　　职务：国美集团总裁，北京鹏润投资有限公司总裁

　　经营领域：涉足家电零售业及房地产业务

　　1987年1月1日，在北京珠市口大街一家小店创办国美电器。并始终坚持“薄利多销、服务当先”的经营宗旨。

　　1999年带领国美电器走进天津，迈出家电零售业全国连锁的第一步。

　　2003年主持国美电器在香港开业，迈出家电连锁零售企业全球化第一步。

　　目前，国美电器在全国88个城市拥有直营门店330家，稳居中国家电零售业第一。

　　黄光裕所获荣誉

　　- 2004年10月，“观澜湖2004胡润百富榜”推出，黄光裕总裁以105亿元成为中国首富。

　　- 2004年11月，在“2004年中国品牌战略高峰论坛”组织的“未来5-10年中国最具有潜力成为国际企业家”评选活动中，黄光裕总裁荣获“未来国际企业家之星”称号。

　　- 2005年1月，中国最大的门户网站之一搜狐网站评定黄光裕总裁为“2004年新民企领袖”。

　　- 2005年3月，胡润与百度网站联合推出《2004百富人气榜》和《2004财富品牌影响力报告》，黄光裕被百度8400万网民推举为“百富人气榜首位”。

　　- 2005年5月，在“第六届MBA发展论坛”组织的“中国MBA眼中十大最具战略思维的企业家”和“中国MBA十大英雄”评选活动中，黄光裕总裁当选为“中国MBA眼中十大最具战略思维的企业家”。

　　- 2005年6月，黄光裕总裁当选为中国工商理事会副理事长。

　　- 2005年6月《南方人物周刊》评选黄光裕总裁为“十大青年领袖”之一。

　　- 2005年6月，在由中国生产力学会、中国民营科技促进会、北京大学、中国职业经理人促进会(香港)联合主办的“2005年中外企业CEO职业经理高峰论坛”上，黄光裕总裁荣获“中国企业具有影响力职业CEO”称号。

　　- 2005年7月，黄光裕总裁当选“04-05年度中国零售业十大风云人物”。该活动由中央及地方商业主管部门，上海市商业信息中心，《第一财经日报》及第一财经频道((CBN))，以及联商网等零售业权威媒体联手合办。

　　国美电器

　　1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。

　　目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内88个城市以及香港地区拥有直营店近330家，40000多名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。

　　2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。

　　在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。

　　如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。