薪酬激励的激励方式

1. 薪酬激励的激励方式

这样设置薪酬激励，90后员工不会让你失望的

2. 如何提高薪酬的激励性

这样设置薪酬激励，90后员工不会让你失望的

3. 如何做好薪资激励

五步设计好薪酬方案：

第一步：认识员工的需求层次

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾说过:“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢?一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢?

从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。

第二步：掌握激励理论

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

第三步：选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点。

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则(外部公平原则)、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

第四步：设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：

环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统(ISPES)、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。

环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断该员工对该岗位的胜任程度;三是完成对该员工的薪酬定位。

环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定年度薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。

环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。在薪酬结构上分别设计为岗位工资(含基本工资、绩效工资)与薪酬福利。岗位工资由职位等级(岗位价值评估)决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、年度绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。
在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

第五步：构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会(如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会)来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成，是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策;负责对主要人员的考核事宜;负责技术能力、岗位价值和贡献度的评估;负责裁决薪酬纠纷等。

指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证;明确考核基准;通过层层分解目标，让组织各层分担责任;明晰每个岗位员工的努力方向。

评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作。

支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱都能充分发挥它的效用;其次，在薪酬保密的原则下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节;再次，从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作;最后，制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

4. 如何做好薪资激励

一、当前薪资办理中存在的问题
1.短少清晰的薪资准则
任何办理体系都需求具有必定高度的战略性理念来教导和操控理论操作，就是普通所谓的准则或哲学。薪资办理也不破例，它既归于人力资源办理中操作性较强、十分务实的局部，还又和招引、留住、鼓励人才等事关企业久远开展的战略方针密切关联。因而，薪资办理需求从战略的高度、有前瞻性地来方案描绘薪资体系，以此匹配事务的方案和安排的开展。
当前大都企业的薪资办理短少清晰的准则。例如，公司薪资的商场定位是跟着商场走按行情付薪，仍是根据职工的资质水平、岗位对公司的重要性以及成绩水平缓奉献程度付薪?抑或多个要素归纳思索?各要素的权重又该如何权衡和分配?这些问题的答案能直接影响公司在招聘、留人和鼓励方面的作用。
2.往往只给予口头解说
许多企业认为：若是薪资或奖金体系不杂乱，就不用书面化，简略的口头解说足矣，办理层常常疏忽了健全和完善合理的分配准则的重要性，往往不做书面化、规范化的任务，认为只需发钱时跟职工讲一下就可以了。
这种做法往往会带给职工不确定和不稳定的觉得：没见过正式的准则，也没成文的文件，看不到清晰的考评根据和切当的核算细节，不清楚下次的鉴定方法会不会变，不能必定下一年还有没有奖金，也不晓得上司这次的鼓励许诺会不会完成……若是职工的心里有这么多的“不清楚”和“不清晰”，而仅仅是老板心知肚明，这钱就拿得不明不白，这薪资或奖金的鼓励作用也就大打折扣了。所以，薪资和奖金方面的方针信息是个严肃的论题，即便杂乱程度低也有必要规范化和成文明，还应清晰易懂并充沛交流。例如，调薪加薪的准则和流程应该有正轨的书面交流。再比方，奖金发放时，要供给关联的查核和核算的根据。这样，职工拿到奖金时，才可以知其然，也知其所以然，还知道本人今后要到达什么样的希望值，能获取什么样的报答。
二、薪资奖金办理的准则
1.薪资奖金的开展趋势
如今薪资奖金的发放有一些趋势：
职务与奉献替代职位与年资
从前的薪资是职位越高，年资越久，薪水越高。职位和年资决议了薪水。可是这种方法严厉来讲对企业是没有意义的，由于职位高不代表重要，年资久不代表奉献大。所以当前企业的薪资决议于职务与奉献，而不再是职位与年资。由于职务重要，即便是一个工程师，他可以比司理的薪水高;即便是一个只来一年的人，可以比来三年的人薪水高。实践上人只愿真实尽力做可被衡量的任务，相同，人的积极性来自奉献与酬劳成正比，只有为职工供给这样环境的企业才有竞赛力，才干让人才充沛发扬作用。
量化方针，作用考成
把所有的岗位都定出它的量化方针，所有人的绩效都以他做出来的作用来量化评价。任何任务岗位，包罗开发、策划、物料、后勤、推广、出产等，都可以拟定出量化方针。
这种根据任务作用进行查核的方法，可以做到完全公正，这样就可以薪资揭露，奖金揭露，起到更好的鼓励作用。
外协的趋势
越来越多的企业意识到，固定职工的本钱越来越高，所以开端将一些比拟不重要的任务交给外协、兼职去干。如今这个趋势在欧美从前十分遍及，将来这个趋势将愈演愈烈。
根据这种趋势，在将来的三年内，大约将呈现两个替代：一个是钢领替代蓝领，即自动化机器将替代工人;一个是软领替代白领，即专业的职务被兼职替代。这就是比来几年薪资开展的趋势。
2.知道薪资关于异样层次职工的鼓励作用
要树立合理的薪资准则，首先要知道到，薪资关于异样层次的职工有异样的鼓励作用。
普通职工
关于企业中的普通职工来说，生计需求是第一位的，因而他们关于薪资待遇的影响比拟灵敏，薪资的改善可以带给他们极大的鼓励。　　、
知识型职工
以高智商和强学习才干为特征的知识型职工，对鼓励手法的偏好从前开端由物质影响转向精力奖赏。关于他们而言，自负、信赖和自我完成的需求是最首要的，除非薪资的外在距离十分大，不然，薪资的鼓励作用是很有限的。换言之，用“薪”买“心”是很难成功的。
中心职工
中心职工普通都希望本人的才干得到充沛的发扬，本人的任务得到企业的认可，在任务上有成就感和满足感。虽然他们仍是希望可以得到与其成绩相符的外在薪资，可是这种薪资自身已不再是鼓励他们的最重要的要素了。
高层任务司理人
大都高层任务司理人往往将薪资的重要性排在第三或许第四的方位，关于他们而言，薪资仅仅数字——小我价值的数字表现，他们从前具有了奢华住所、高级轿车，所以他们更垂青小我开展的空间以及更大的成就感等方面。
总而言之，区别薪资关于异样层次职工的鼓励作用，可认为采纳什么方法晋升职工的忠诚度供给参阅，并对有对准性地满足职工薪资的恳求具有教导意义。
3.调理薪资的准则
每小我都希望加薪，那么要加多少?该遵从什么样的准则?
三三准则
三三准则的意义是：若是公司赚得所有的赢利，那么其间三分之一用来调薪，三分之一用来晋升竞赛力，三分之一留作今后开展的储藏。
有人从前做过一个研讨，一个职工假定每领1元钱的薪水为企业赚3元钱，这个企业只能保持平衡，普通不太可以开展;若是一个职工每领1元钱能帮公司赚到5元钱，这个企业就能开展。超越这个数就会开展得很好。所以职工在收取薪水的还，也要审视本人为公司做了多大的奉献。
公司实施绩效办理今后，大幅进步绩效，并且历久不衰;可还有许多企业却是起崎岖伏，最终尾大不掉，骑虎难下。
1.绩效办理的意图与作用
实施有用的绩效办理，其意图是将雇员的活动与安排的战略方针联络在一起，并且为安排对雇员所做出的办理决议方案供给有用并且有用的信息，还还要向雇员供给有用的开发反应。因而绩效办理在企业正常运作中有无足轻重的作用。
绩效查核自身首先是一种绩效操控的手法，但由于它也是对职工成绩的鉴定与认可，因而它具有鼓励功用，使职工体验到成就感、自豪感，然后增强其任务满足感。另一方面，绩效查核也是履行惩戒的根据之一，而惩戒也是进步任务效率，改善绩效不行短少的方法
依照按劳分配准则，绩效查核成果是薪资办理的重要东西。薪资与物质奖赏仍是鼓励职工的重要东西。
绩效查核成果也是职工调迁、升降、筛选的重要规范，由于颠末绩效查核可以评价职工对现任职位的担任程度及其开展潜力。
绩效查核关于职工的训练与开展有重要意义。一方面，绩效查核能发现职工的利益与缺乏，对他们的利益应注重维护、发扬，对其缺乏则需实施教导与训练。关于训练任务，绩效查核不光可发现和找出训练的需求，并据此可以拟定训练方法与方案，还可以查验训练方法与方案的作用。
绩效查核具有促进上、下级间的交流，打听相互对对方希望的作用。
绩效查核的成果可供给给出产、供给、出售、财政等其他职能部门，以供拟定有关决议方案时作为参阅。
2.绩效办理的正确有用做法
进行有用的绩效办理，首先要树立一个正常水平，正常水平没树立好，绩效办理非但不会有用，甚至有副作用。正常水平是指，正常人在正常情况下经正常尽力可以到达的水平。并且这个正常水平颠末完全改善，具有竞赛优势。
还树立高绩效水平，就是可以比正常水平再进步三分之一。最终树立合理水平，合理水平应是正常水平的80%。
公司实施绩效办理今后，大幅进步绩效，并且历久不衰;可还有许多企业却是起崎岖伏，最终尾大不掉，骑虎难下。
1.绩效办理的意图与作用
实施有用的绩效办理，其意图是将雇员的活动与安排的战略方针联络在一起，并且为安排对雇员所做出的办理决议方案供给有用并且有用的信息，还还要向雇员供给有用的开发反应。因而绩效办理在企业正常运作中有无足轻重的作用。
绩效查核自身首先是一种绩效操控的手法，但由于它也是对职工成绩的鉴定与认可，因而它具有鼓励功用，使职工体验到成就感、自豪感，然后增强其任务满足感。另一方面，绩效查核也是履行惩戒的根据之一，而惩戒也是进步任务效率，改善绩效不行短少的方法
依照按劳分配准则，绩效查核成果是薪资办理的重要东西。薪资与物质奖赏仍是鼓励职工的重要东西。
绩效查核成果也是职工调迁、升降、筛选的重要规范，由于颠末绩效查核可以评价职工对现任职位的担任程度及其开展潜力。
绩效查核关于职工的训练与开展有重要意义。一方面，绩效查核能发现职工的利益与缺乏，对他们的利益应注重维护、发扬，对其缺乏则需实施教导与训练。关于训练任务，绩效查核不光可发现和找出训练的需求，并据此可以拟定训练方法与方案，还可以查验训练方法与方案的作用。
绩效查核具有促进上、下级间的交流，打听相互对对方希望的作用。
绩效查核的成果可供给给出产、供给、出售、财政等其他职能部门，以供拟定有关决议方案时作为参阅。
2.绩效办理的正确有用做法
进行有用的绩效办理，首先要树立一个正常水平，正常水平没树立好，绩效办理非但不会有用，甚至有副作用。正常水平是指，正常人在正常情况下经正常尽力可以到达的水平。并且这个正常水平颠末完全改善，具有竞赛优势。
还树立高绩效水平，就是可以比正常水平再进步三分之一。最终树立合理水平，合理水平应是正常水平的80%。能契合的话，就很有可以发生副作用。
描绘奖金必定要与企业方针相连系
这一点很重要，由于归根到底薪资办理是为了更好地完成企业的方针。
奖金建立应契合规范
不只奖金描绘要根据规范来进行，并且要揭露这种规范，到达多少就领多少，以避免相互猜疑。
奖金建立要参照希望水准
要连系职工的希望水平建立奖金，太高过为己甚，太低没有鼓励作用。
奖金的核算必定要简略清晰
奖金的核算规矩，要简略到所有人城市算;清晰到所有人算出来的成果都共同。
奖金的描绘要包括在外职责分管
关于一些非职工过失所形成的丢失，也要他们分管一局部职责，以催促职责单位技能改善。
明订变化条件
关于从前建立的奖金发放方法不得随意修正，这样才干取信于职工。
要区别高、中、底层
关于异样层次的职工，他等待的鼓励方法异样，要区别对待。
要有恰当鼓励的奖金比率
第一线人员奖金比率应该占悉数薪水的30%到50%;行政后勤幕僚人员，奖金比率应该是薪水的15%到30%，不然鼓励不敷。奖金份额要发生一旦得到就不能再失掉的作用，这个时分鼓励作用才干继续。
奖金愈高，薪资本钱愈低
企业在进行奖金描绘的时分必定要契合“奖金越高，企业的薪资单位本钱越低”的规则，不然，薪资奖金方法必定是存在问题的。
重要的手法，信任重赏之下，必有勇夫。只需工资高，一切都好办，只需支付了满足的薪水，企业在人力资源办理方面就可以削减许多的费事。比方更简单招聘到一流的职工，职工更不简单离任以及更便于向职工施加尽力任务的压力等等。在这些企业中，薪资往往成为企业鼓励职工的一个杀手锏，加薪成为处理人的问题的一种最称心如意的手法。
实践上薪资首要归于一种保健要素而非鼓励要素。即高的薪资水平可以会包管职工不会发生不满感

5. 如何提高薪酬的激励性

这样设置薪酬激励，90后员工不会让你失望的

6. 如何做好薪资激励

、当前薪资办理中存在的问题
1.短少清晰的薪资准则
任何办理体系都需求具有必定高度的战略性理念来教导和操控理论操作，就是普通所谓的准则或哲学。薪资办理也不破例，它既归于人力资源办理中操作性较强、十分务实的局部，还又和招引、留住、鼓励人才等事关企业久远开展的战略方针密切关联。因而，薪资办理需求从战略的高度、有前瞻性地来方案描绘薪资体系，以此匹配事务的方案和安排的开展。
当前大都企业的薪资办理短少清晰的准则。例如，公司薪资的商场定位是跟着商场走按行情付薪，仍是根据职工的资质水平、岗位对公司的重要性以及成绩水平缓奉献程度付薪?抑或多个要素归纳思索?各要素的权重又该如何权衡和分配?这些问题的答案能直接影响公司在招聘、留人和鼓励方面的作用。
2.往往只给予口头解说
许多企业认为：若是薪资或奖金体系不杂乱，就不用书面化，简略的口头解说足矣，办理层常常疏忽了健全和完善合理的分配准则的重要性，往往不做书面化、规范化的任务，认为只需发钱时跟职工讲一下就可以了。
这种做法往往会带给职工不确定和不稳定的觉得：没见过正式的准则，也没成文的文件，看不到清晰的考评根据和切当的核算细节，不清楚下次的鉴定方法会不会变，不能必定下一年还有没有奖金，也不晓得上司这次的鼓励许诺会不会完成……若是职工的心里有这么多的“不清楚”和“不清晰”，而仅仅是老板心知肚明，这钱就拿得不明不白，这薪资或奖金的鼓励作用也就大打折扣了。所以，薪资和奖金方面的方针信息是个严肃的论题，即便杂乱程度低也有必要规范化和成文明，还应清晰易懂并充沛交流。例如，调薪加薪的准则和流程应该有正轨的书面交流。再比方，奖金发放时，要供给关联的查核和核算的根据。这样，职工拿到奖金时，才可以知其然，也知其所以然，还知道本人今后要到达什么样的希望值，能获取什么样的报答。

7. 如何做好薪资激励

薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。 很多企业、很多人力资源人员都在问这个问题。
如何做好薪资激励?
要回答这个问题，首先要弄清楚现代企业理想的薪酬制度应达到的三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人;第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。
企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。 
薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。
因而，富有竞争力的薪酬体系可以概括为“对外的竞争性，对内的公平性”。 “对外竞争性”： 随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一，其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。
“对内公平性”： 研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工PIE部经理这一岗位相对行政部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了PIE部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来提出要辞职。
企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。 
企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。蔚蓝针对这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展又开始恢复良好的势头。
综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。

8. 如何做好薪资激励

激励，简言之就是调动人的工作积极性，把其潜在的能力充分地发挥出来。从组织的角度来说，管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。激励原本是心理学的概念，表示某种动机如何产生以及产生的原因是什么，人们朝向既定的目标前行所产生的心理活动是怎样的。因此，激励可以理解为一种起到推动、促进的精神力量，在某种程度上可以发挥行为导向的作用。一些专家学者认为，激励是主体通过运用一些手段或方式来刺激客体以达到预期的目标。在一些大中型企业，激励的目标就是为了调动各个岗位员工的工作积极性，创造性，达到企业盈利的目的。
激励的原理可以从四个层面上进行论述：行为科学理论认为“绩效=能力―动机激发程度。在能力不变的条件下，工作成绩的大小在很大程度上取决于受到的激励程度的高低。也就是说，能力是基础、激励是动力、而最为重要的便是客体的积极性、主动性的问题了；从需要层次理论上来看，需要时人类生存和发展的必要条件，它指某人对目标的渴望而以此激励人们的行为，是个性积极性的源泉和内驱力。
薪酬激励必要性及其原则：激励是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励中最重要的也是最有效的激励手段。薪酬激励的目的之一是有效的提高员工工作的积极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进企业的发展。在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值。