新形势下农商银行发展的战略选择

1. 新形势下农商银行发展的战略选择

山西大同农商银行党委书记、董事长 张银政
  
 当前，国内外经济环境发生了深刻的变化，农商银行应积极响应国家乡村振兴战略，坚持“回归本源、创新发展、服务优化、防控风险、合规管理”五大战略，不断提升服务“三农”经济的能力和水平，做经济转型升级的推动者，促进自身稳健发展。
    
 其次，坚持创新发展战略，打造“新型农民银行”。一是开展产品和服务创新。加强市场调研，综合考虑区域特点和客户差异，推出具有农村特色和农民需求的产品，同时，横向开发与之相关的存、贷、汇等业务，为农村客户提供个性化的产品套餐，满足客户不同阶段的金融需求，提升服务能力。二是加快技术创新。借鉴互联网金融互联互通的优势，打造金融综合服务平台和线上金融超市，把金融业务与 社会 保障、消费、 旅游 和电商等不同生活领域结合起来，参与政府乡村振兴、财富资产管理、 健康 管理、生活管理等新兴业务布局。建立农民金融交易和消费需求大数据库，加强客户需求、综合贡献度、风险状况等数据的分析筛查，为客户维护、业务营销和经营管理提供数据支持。
  
 第三，坚持服务优化战略，打造“有温度的银行”。一是优化服务流程。坚持“以客户为中心、以市场为导向”的发展理念，对业务流转的节点和环节进行改革，实现业务模块的专业化运营，对业务流程和管理流程进行再造，强化后台业务体系集约化处理，提升业务的响应速度，努力为客户提供优质、便捷的“一站式”服务。二是打造智能化、专业化网点。根据农村客户的活动规律灵活设置网点类型，优化厅堂设计，改善网点功能分区，借助互联网平台打通线上线下渠道，为农村电商客户搭建金融服务平台，构建渠道协同作业模式，做大做强专业特色网点，实现金融服务场景化、生态化的高度融合，进一步提升农村网点效能和价值创造能力。
  
 第四，坚持防控风险战略，打造“可持续发展银行”。一是化解存量不良贷款。按照“总量控制、分类管理、一户一策、逐步化解”的原则，充分利用市场机制，有序进行资产处置，积极盘活不良资产。加强对重点区域、重点客户和大额贷款的监测分析，及时掌握保证担保能力和抵押品价格波动，准确甄别、计量客户风险类别和大小，着力防控贷款风险。二是严防新增不良贷款。强化贷前调查、贷中审查和贷后管理，通过实施“审慎管贷”的措施，严格履行信贷管理职责，规范信贷行为，促进信贷业务 健康 发展。
  
 第五，坚持合规管理战略，打造“合规经营银行”。一是要以“规”为准绳。严格执行国家和行业监管部门制定的法律和法规，落实好普惠金融政策，在此基础上，建立健全自身风险管理制度。充分利用大数据技术建立起有效的风险预警系统，加强对重点业务风险的防范，强化风险排查，实现风险关口前移，及时发现和处置风险隐患。二是要以“合”为保障。合规文化的形成与员工的文化层次、职业道德、修养品行有着直接的联系，要从思想上克服被动合规的观念，培养员工合规主动性、自觉性，重中之重就是用先进的文化和思想培养员工的人生观、价值观，把企业文化建设与经营管理机制的塑造有机结合起来，通过人性化的合规管理、有效的激励机制建立起行之有效的合规工作流程。

2. 新形势下农商银行发展的战略选择-

山西大同农商银行党委书记、董事长 张银政
  
 当前，国内外经济环境发生了深刻的变化，农商银行应积极响应国家乡村振兴战略，坚持“回归本源、创新发展、服务优化、防控风险、合规管理”五大战略，不断提升服务“三农”经济的能力和水平，做经济转型升级的推动者，促进自身稳健发展。
    
 其次，坚持创新发展战略，打造“新型农民银行”。一是开展产品和服务创新。加强市场调研，综合考虑区域特点和客户差异，推出具有农村特色和农民需求的产品，同时，横向开发与之相关的存、贷、汇等业务，为农村客户提供个性化的产品套餐，满足客户不同阶段的金融需求，提升服务能力。二是加快技术创新。借鉴互联网金融互联互通的优势，打造金融综合服务平台和线上金融超市，把金融业务与 社会 保障、消费、 旅游 和电商等不同生活领域结合起来，参与政府乡村振兴、财富资产管理、 健康 管理、生活管理等新兴业务布局。建立农民金融交易和消费需求大数据库，加强客户需求、综合贡献度、风险状况等数据的分析筛查，为客户维护、业务营销和经营管理提供数据支持。
  
 第三，坚持服务优化战略，打造“有温度的银行”。一是优化服务流程。坚持“以客户为中心、以市场为导向”的发展理念，对业务流转的节点和环节进行改革，实现业务模块的专业化运营，对业务流程和管理流程进行再造，强化后台业务体系集约化处理，提升业务的响应速度，努力为客户提供优质、便捷的“一站式”服务。二是打造智能化、专业化网点。根据农村客户的活动规律灵活设置网点类型，优化厅堂设计，改善网点功能分区，借助互联网平台打通线上线下渠道，为农村电商客户搭建金融服务平台，构建渠道协同作业模式，做大做强专业特色网点，实现金融服务场景化、生态化的高度融合，进一步提升农村网点效能和价值创造能力。
  
 第四，坚持防控风险战略，打造“可持续发展银行”。一是化解存量不良贷款。按照“总量控制、分类管理、一户一策、逐步化解”的原则，充分利用市场机制，有序进行资产处置，积极盘活不良资产。加强对重点区域、重点客户和大额贷款的监测分析，及时掌握保证担保能力和抵押品价格波动，准确甄别、计量客户风险类别和大小，着力防控贷款风险。二是严防新增不良贷款。强化贷前调查、贷中审查和贷后管理，通过实施“审慎管贷”的措施，严格履行信贷管理职责，规范信贷行为，促进信贷业务 健康 发展。
  
 第五，坚持合规管理战略，打造“合规经营银行”。一是要以“规”为准绳。严格执行国家和行业监管部门制定的法律和法规，落实好普惠金融政策，在此基础上，建立健全自身风险管理制度。充分利用大数据技术建立起有效的风险预警系统，加强对重点业务风险的防范，强化风险排查，实现风险关口前移，及时发现和处置风险隐患。二是要以“合”为保障。合规文化的形成与员工的文化层次、职业道德、修养品行有着直接的联系，要从思想上克服被动合规的观念，培养员工合规主动性、自觉性，重中之重就是用先进的文化和思想培养员工的人生观、价值观，把企业文化建设与经营管理机制的塑造有机结合起来，通过人性化的合规管理、有效的激励机制建立起行之有效的合规工作流程。

3. 面对互联网的冲击，农商行有哪些生存发展的优势，及如何适应新形势的发展

必将更趋激烈。农商行要实现新常态下的健康可持续发展，必须有效实施发展战略的调整和发展节奏的控制，坚持以科技为支撑，以产品创新、流程再造为依托，切实提高精细化管理水平，专业化营销能力，努力实现速度、结构、质量和效益的同步提升。
 
　　一、围绕差异化需求，坚持市场定位，在新常态下实现业务发展新跨越
 
　　第一，坚持存款立行理念，全力巩固同业领先优势。一是强化措施落实。在突出首季“开门红”工作的同时，重点抓全年组织资金稳存、增存工作。按照新春组织资金动员大会和组织资金推进会的部署和要求，开展形式多样的宣传活动，突出抓好落实工作。同时，结合阶段存款增长情况，有针对性地开展组织资金专项竞赛，推动各项存款月月增、稳步增。二是强化考核引导。结合新形势、新任务、新要求，优化考核方案，重点加大对储蓄存款、低成本资金以及日均存款的考核权重，引导全行重视存款基础工作，避免月底、季末冲存款，杜绝存款“一日游”，严格管控好存款偏离度。三是强化组织推动。为了满足阶段性工作要求，在运用经济指标考核的同时，采取诫勉谈话等措施强化推动。同时，严格执行好总行领导和部门负责人蹲点包干制度，加强对支行的督促和帮扶。
 
　　第二，坚持有效信贷投放，满足客户合理信贷需求。一是明确信贷资金投向。始终坚持服务“三农”、服务小微企业、服务社区的市场定位，用好增量，用足规模。将新增贷款的50%用于支持500万元以下小微企业和自然人，并在资金、审查、审批上继续保持“三个优先”，积极引导支行做小、做微，确保完成“两个不低于”目标。二是拓宽信贷投放渠道。大力拓展新的信贷增长点，重点支持现代农业、现代服务业、农村新型经营主体、科技型企业以及产业转型升级等新兴产业；加大对“大学生村官”等创业贷和公务员、教师、医务人员轻松贷以及汽车、住房按揭等个人消费贷的营销和推广力度。同时，结合市场需求，积极开展票据贴现业务，多渠道投放信贷资金。三是加强信贷服务创新。在风险可控的前提下，严格把关，审慎推进“续贷”业务；对已实施“续贷”的小微企业，进行名单制管理，加强资金监测，加大跟踪和检查，防范风险。同时，加强与政府的协调沟通，用好政府还贷周转金，着力缓解小微企业还款难。
 
　　第三，坚持调整信贷结构，确保信贷资金投向实体。一是加大增户扩面力度。牢固树立主动营销理念，做到重心下沉，把营销重点放在面向“三农”，业务拓展瞄向农户、个体工商户和小微企业。组织客户经理分片区、分行业、分乡村，走村串户营销客户，确保全年贷款户数显著增加。二是控制大额贷款增长。明确支行不准营销单户、关联客户超3000万元以上或存量客户新增授信后总额超3000万元的贷款客户；严格控制1000万元至3000万元客户贷款的增长速度，防止贷款向大户、行业集中。三是制定压降退出计划。摸清集团客户、关联客户的关联关系及真实经营情况，按照“稳步退出、风险缓释”的原则，制定大额贷款、限制淘汰类贷款压降和退出计划，并列出具体明细、落实责任人进行挂图作战。
 
　　二、围绕基础性工作，巩固传统市场，在新常态下实现渠道建设新突破
 
　　第一，全力做好社保卡的发放。一是积极主动对接。加强与社保、医保、财政等政府部门的沟通和协调，对接好社保卡发放的时间和要求，确保社保卡服务跟踪到位，避免因服务不到位而形成负面舆论。二是激活签约同步。以社保卡为纽带，开展好各项代收代付业务。借助社保卡发放的有利时机，在做好社保卡激活的同时，与客户一一签订水费、电费、烟草款、有线电视费等代缴业务协议，做实基础性工作。三是宣传推广到位。借助现有宣传平台，加大对农商行主导全市社保卡发放权的宣传力度，扩大老百姓的知晓面，提升品牌形象。同时，重点加大对社保卡功能的宣传，让老百姓知道在农商行办理社保卡，能享受到医保、社保、各类代缴业务等一站式便捷服务。
 
　　第二，重点推进“阳光信贷”工程。深入推进“阳光信贷”进社区、进小微企业工作，抢占社区小额贷款和小微企业贷款市场份额。对50万元以下抵押贷款全部以“阳光信贷”方式进行授信，通过“易贷通”进行发放，确保年末50万元以下抵押贷款“阳光信贷”授信率和“易贷通”用信率达100%。
 
　　第三，不断延伸金融服务触角。一是加快电子银行业务发展。适应大数据时代的要求，投入更多精力推进网上银行、手机银行、微信银行等金融业务；丰富“手机银行”功能，拓展“网上支付”渠道，重视客户体验，实现产品功能的多元化、服务手段的多样化、服务范围的广泛化以及服务效果的优良化。二是确保村村通业务稳健发展。不断丰富村村通服务功能，建立健全村村通特约商户考核与退出机制，对交易量较少或业务受理意愿不强的商户及时进行调整。同时，借助24小时自助银行、金融综合服务站建设，着力打造老百姓家门口的“便民银行”和“金融便利店”。三是加快金融产品服务创新。加强对“定活通”、“益农存”、“对公定活一本通”、柜面跨行转账等系列新产品培训和推广，拓宽保管箱以及代理住房公积金等现有中间业务的营销渠道。认真分析客户需求，有针对性的开发新的中间业务产品，努力延伸服务范围，不断丰富中间业务品种。
 
　　三、围绕控风险重点，坚持底线思维，在新常态下实现经营管理新局面
 
　　第一，突出夯实基础，严格把控信贷准入。一是加强信贷精细化管理。及时修订各项规章制度，完善操作流程，建立风险预警机制，增强风险防范能力。同时，强化统一授信管理，严控跨区域发放贷款，严禁接盘他行退出类客户。二是真实掌握企业情况。摸清企业生产经营情况，准确掌握企业的关联关系、担保和被担保以及真实负债情况；通过向工商、税务、财务人员了解企业的现金流、销售情况；通过向企业外围上下游客户了解企业的民间融资等情况，对不符要求的企业禁止准入，并逐笔制定压降计划。三是扎实做好贷款“三查”工作。结合移动信贷系统的上线，重点在提高“三查”质量上下功夫，推进表单制贷前调查，真正做到贷前调查尽职、贷中审查严格、贷后管理不流于形式，确保真实反应客户前中后各时期风险情况。四是加强重点领域风险管控。摸清产能过剩行业的风险底数，建立名单制管理。重点关注多头授信，对多头授信企业按照“控三禁四”的要求进行严格把关。重点加强对担保圈贷款的风险防范，督促对外担保较多的企业尽快撤销担保；对涉及高风险类担保的企业，督促企业变更担保或增加有效抵押物，确保第二还款来源充足。
 
　　第二，大力控新降旧，加强不良贷款处置。一是强化目标管理。从总行到支行都要对不良贷款清收“有本帐”，对清收目标进行分解落实，制定相应的清收和考核办法，确保全年不良贷款控制目标的实现。二是强化瑕疵贷款管控。督促支行、客户经理加强对当月贷款的管理，对当月新增的逾期或欠息贷款，将进一步加大对支行行长和客户经理的考核力度。同时，对全行不良贷款和瑕疵贷款做到按日监测、按周汇报、按月通报，对新增占比较高的单位进行提示和约见谈话，对不良贷款增长较快和完成清降目标较差的单位强化绩效考核和问责。三是强化不良处置。加强上下联动，综合运用沟通协调、法律诉讼、责任清收、以资抵债、资产转让以及风险缓释等方式，提高不良贷款清收成效。四是强化考核问责。对新发生不良贷款的各个环节违规和不尽职的责任人加大处理力度，强化制度执行威慑力，遏制不良贷款的反弹势头。
 
　　第三，完善机制建设，充实优化信贷队伍。一是完善考核机制。尽快上线绩效考核系统，尽可能让客户经理随时掌握每笔业务、每日工作所能获得的报酬。二是完善淘汰机制。进一步加强动态管理，对能力弱、业绩差、责任心不强的客户经理及时予以调整。三是完善选拔机制。重点加强对近年来新入行表现优异、业绩突出、责任心强大学生的培养，逐步建立起客户经理选拔机制，不断充实信贷力量，选拔优秀大学生员工充实到客户经理队伍，进一步增强信贷队伍的活力。四是完善培训机制。建立常态化、专业化、系统化的培训机制，切实提高客户经理业务素质和风险管理水平。
 
　　四、围绕促发展要求，深化改革创新，在新常态下实现商务转型新发展
 
　　第一，扎实推进商务转型稳步开展。一是部门优化。按照经营架构扁平化、业务经营专业化、运营管理集中化的要求，建立起前、中、后台职责清晰、运行流畅、专业化、集中化的组织架构。对部门设置进行资源整合，适时设立资产管理部和资金业务部。二是流程再造。按照防控风险的要求，将小贷中心职能合并到授信管理部，由授信管理部负责全行贷款的授信工作。同时，尽快梳理产品作业标准，力争新的作业标准出台。三是权限下放。以市场需求为导向，尝试下放小额贷款授信权限，同时对支行进行差别化授权，进一步提高办贷效率，增强市场反应能力，掌控好小额贷款发放的话语权。
 
　　第二，着力推进金融服务能力提升。一是强化科技支撑作用。在推广和使用3G移动终端、移动信贷系统、客户关系系统、管理会计系统的同时，进一步加大科技创新力度，提高自身研发水平。上线绩效考核系统、风险预警系统、银医通项目、积分管理系统、金保工程二期系统以及其他代缴业务系统，进一步增强风险防范和市场竞争能力。二是统筹金融服务布局。积极应对同业市场竞争，对布局不合理的网点进行迁址调整。加快推进24小时离行式自助银行的布点，切实满足更多百姓的金融需求。三是加快服务理念转变。强化服务标准化管理，统一对外服务形象，真正做到着装统一、柜面摆设统一、营业厅布置统一，着力打造农商行专业化、标准化服务品牌形象。
 
　　第三，加快推进财务的精细化管理。一是建立价格体系。建立公平合理的内部资金市场价格体系，以管理会计系统为工具，实行资金统一管理，为基层单位有偿使用资金、核算资金成本和收益提供科学精确的计量平台。二是建立核算体系。建立资金转移定价机制、成本分摊机制、盈利分析机制和公允、透明的核算体系，从产品、机构、员工等多个维度，对利润进行精细化核算，切实做好成本预算、成本控制、效益评价等成本管理，充分放大财务管理效应。三是建立定价体系。建立基于管理会计系统和客户关系管理系统基础上的贷款业务和中间业务的定价体系，准确计算资金、管理、风险、资本等成本，结合客户关系、客户综合回报，拿出既合理又具有市场竞争力的贷款价格。四是建立考核体系。建立以管理会计系统计算的模拟利润为核心的绩效考核体系，推进精细管理，集约经营。

4. 农商银行如何稳中求进的发展

农商行成功设立来之不易，在大连农村金融发展史上具有里程碑意义，农商行全体干部员工要倍加珍惜改革发展成果，坚定转型发展的信心和决心；要找准差距，认清形势，增强转型发展的责任感和紧迫感；要二次创业，脱胎换骨，努力打造现代农商银行。就2013年和今后一个时期的工作，曹煦副秘书长提出以下具体要求，一要形成二次创业和转型发展的共识。要制定长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划，明确发展目标和思路，形成发展合力。二要抓住转型发展的关键。要强化公司法人治理结构和总行组织架构；增强合规意识，完善风险管理和内控机制建设；加强班子建设和队伍建设，完善绩效考核和薪酬制度，加强人才管理，打造积极向上的企业文化；要加强IT系统建设，全面提升软、硬实力。三要突出转型发展的重点。要围绕市场需求，强化业务创新，综合运用各种金融工具，提供多样化的特色服务；同时要做好风险防控。四要夯实转型发展的基础。要结合落实农村金融倍增计划，加快发展速度，壮大资产规模；同时优化资产结构，提高从业人员素质，提升发展中的技术含量与创新含量，实现又好又快发展。五要有效服务实体经济。要深入贯彻中央一号文件精神，抓住大连全域城市化建设全面推进的市场机遇，坚持三农定位，突出经营特色，做好服务三农这篇大文章。

5. 怎样促进农村商业银行的发展

一是加快农业产业化、规模化经营。要发挥政府引导作用，积极推广农村经济合作组织、农业产业化龙头企业等规模化生产方式，形成经济聚合作用，降低农村商业银行信贷风险，提高其贷款积极性。最终实现将分散的、无效的金融需求，转化为规模的、有效的金融需求。 

　　二是进一步完善政策，加大对农村商业银行的政策支持。2003年以来，农村商业银行改革试点过程中，国家在化解农村商业银行历史包袱的同时，在财政补贴和税收减免政策等方面也采取了相应的措施，并在促进农村商业银行加快改革发展，进一步加大支农力度方面取得突出效果。要在此基础上，进一步发挥财税政策、货币政策、市场准入政策的作用，构建扶持有力、导向明确、激励有效，协调配套的政策扶持体系，逐步形成引导农村金融机构提高支农主动性和积极性的长效机制。国家政策上要考虑给农村商业银行以公益法人、免税团体的待遇。 

　　三是适应形势要求，探索新的信贷管理制度和运行机制。要改进贷款管理方式。如适当提高农户小额信用贷款的授信额度；适当扩大基层农村商业银行信贷授权；实行差别利率，对贷款量大、信用好的客户，可给予适当利率优惠；简化不必要的贷款手续，提高信贷工作效率。建立健全内部经营机制与激励机制。在建立贷款责任追究制的同时，应当逐步建立更为科学、责权利相结合的贷款激励机制，将贷款面、贷款额、收息率和不良贷款下降等指标纳入信用社考核的重要内容，将信贷员的经济收入与贷款效益挂钩，促使信贷人员主动营销贷款；抓紧试行对小企业信用贷款和联保贷款，对符合条件、有市场、有效益、有信用的小企业，采取授信贷款或保证贷款的方式，提供快捷便利的信贷服务。 

　　四是拓展资产运用渠道，实现资产多元化。加快由单纯经营信贷业务向资产多元化的转变；对有效益、资金需求量大而单独一家联社贷款不足的项目，县级信用联社可采取社团贷款等形式，满足企业的合理资金需求；省级联社应加强对市、县级联社富余资金的资金调剂，适当提高资金调剂利率，既为资金富余的基层联社找到解决出路，提高经营效益，又能帮助资金短缺的基层联社解决支农资金不足的矛盾；在风险防范的前提下，省级联社应加强行业指导和咨询，通过组织资金拆借、购买国债、创新信贷品种，拓展资金营运外延。 

　　五是加快产权制度和机制转换，优化农村商业银行发展环境。巩固和发展农村商业银行改革试点成果，进一步完善治理结构和经营机制，形成一套符合市场化需要的、有效的约束和激励机制，激发农村商业银行的内在经营活力；深化农村商业银行产权制度改革，把农村商业银行逐步办成为农民、农业和农村经济发展服务的社区性地方金融机构；在现有县联社一级法人的基础上，待条件成熟后组建农村合作银行；在“三会”人员的组成上，考虑吸收一些熟悉农村金融的非员工社员，提高“三会”的民主决策能力；在股金结构上，建议根据区域经济发展实际，实行股权适当集中，鼓励民营企业、农业龙头企业和有实力的农村个体户入大股，允许经营管理者提高入股额，逐步培养一批大股东社员，增强股东关注信用社发展责任感，提高其参与信用社管理的积极性。

6. 农商银行如何转型

第一，允许差异化市场准入，更好服务三农和小微企业。农村商业银行长期植根于我国最低层次的金融市场中，对小微、对三农金融服务最熟悉，也最有经验与自觉性。为此，未来农村商业银行的发展应该允许有以下两种类型的农村商业银行并存：一类是占大多数的中小型农村商业银行。这类农村商业银行因规模和能力等原因，以深耕本土、服务本土中小微企业、发展零售银行业务为己任，深入社区，坚定做有地方特色的社区银行的决心和信心，与国有银行、股份制银行进行错位竞争；一类是占少数的大型优秀农商行，比如监管评级为二级以上的资产规模1000亿元以上的农商行。这类农商行规模大、内控好、服务三农或中小微企业到位，监管政策可考虑允许突破经营地域局限，向省内跨区尤其是向地级市以下的农业地区发展。

　　第二，实施转型战略，迈向精细化经营之路。随着经济金融环境和形势的不断发展和变化，尤其是利率市场化步伐的加快，再加上资本监管从严、金融脱媒、技术脱媒、同业竞争加剧、科技创新、客户需求变化等因素的影响，给银行业的经营管理和可持续发展提出了更加严峻挑战，以往粗放型的商业模式和盈利模式已难以为继，农村商业银行需进行战略转型才能实现可持续发展。为适应新形势发展和转型改革的要求，农商银行在法人治理结构、机制创新、业务转型、人才储备、品牌营销等五个方面进行“二次战略转型”是非常迫切的，具有着力于优化资产结构、客户结构、产品结构、收入结构、人才队伍结构和内部组织流程结构，才能为精细化转型战略的实施打好基础。

　　第三，优化渠道，提高客户粘度。农村商业银行作为区域性金融机构，需精耕本地市场，通过渠道优化，提高金融服务的深度与广度，为客户提供一体化、一站式的全方面金融服务，以提高客户的粘度。渠道建设方面，通过线上、线下提供7×24小时无盲点的服务覆盖，线上、线下一站式的“金融商店”；产品方面，针对不同客户的需求特点，推动整合的一体化产品设计锁定客户。通过渠道优化及产品设计，提高目标客户的粘度，提升中间业务收入。

　　第四，运用大数据上线提高管理能力与水平。农村商业银行不仅需重视基础数据库的建设，更需对大数据进行专业化处理，提高大数据管理的能力与水平。提高风险计量的准确性，至少需要3~5年的基础数据的积累，这是对大数据建设的最基本的需求。同时，我们更需关注大数据的管理，构建客户管理系统，以挖掘、洞察客户的需求。从拥有数据到实现信息对称，防控风险，为客户“量身打造”金融服务。

　　第五，挖掘创新型业务，节约资本、实现收入多元化。过度依赖资产扩张的外延式增长模式，不可能长期增强农村商业银行的持续盈利能力和资本金补充能力，需大力发展资本消耗比较少或不占用资本的业务，如中间业务等，注重提升非信贷资产占总资产的比重。可以信贷业务为先导，拓展和延伸银行创新性业务，提高综合服务能力，如拓展、延伸融资顾问服务、债券承分销业务、私人银行业务、财富管理业务、支付结算业务等；做大做强银行卡、代理收付、代理保险等传统中间业务，实现规模效益的跨越与提升。综合化经营是当今国际金融业的发展趋势，也是加快提升竞争力的重要渠道，农村商业银行应根据自身条件，积极、稳妥推进创新性业务资格申请的步伐，争取更多创新性的中间业务资格，实现创新型中间业务的突破。

　　同时，加强同业之间的交流与合作。全国农信系统总体规模庞大，但是单一农村金融机构“各据一方”、规模相对较小、业务发展差异也较大，农村金融机构之间需加强交流与合作，相互借鉴发展经验，实现“共赢”的发展目标。

7. 农商银行如何转型？

第一，允许差异化市场准入，更好服务三农和小微企业。农村商业银行长期植根于我国最低层次的金融市场中，对小微、对三农金融服务最熟悉，也最有经验与自觉性。为此，未来农村商业银行的发展应该允许有以下两种类型的农村商业银行并存：
一类是占大多数的中小型农村商业银行。这类农村商业银行因规模和能力等原因，以深耕本土、服务本土中小微企业、发展零售银行业务为己任，深入社区，坚定做有地方特色的社区银行的决心和信心，与国有银行、股份制银行进行错位竞争；
一类是占少数的大型优秀农商行，比如监管评级为二级以上的资产规模1000亿元以上的农商行。这类农商行规模大、内控好、服务三农或中小微企业到位，监管政策可考虑允许突破经营地域局限，向省内跨区尤其是向地级市以下的农业地区发展。
第二，实施转型战略，迈向精细化经营之路。随着经济金融环境和形势的不断发展和变化，尤其是利率市场化步伐的加快，再加上资本监管从严、金融脱媒、技术脱媒、同业竞争加剧、科技创新、客户需求变化等因素的影响，给银行业的经营管理和可持续发展提出了更加严峻挑战，以往粗放型的商业模式和盈利模式已难以为继，农村商业银行需进行战略转型才能实现可持续发展。
为适应新形势发展和转型改革的要求，农商银行在法人治理结构、机制创新、业务转型、人才储备、品牌营销等五个方面进行“二次战略转型”是非常迫切的，具有着力于优化资产结构、客户结构、产品结构、收入结构、人才队伍结构和内部组织流程结构，才能为精细化转型战略的实施打好基础。 
第三，优化渠道，提高客户粘度。农村商业银行作为区域性金融机构，需精耕本地市场，通过渠道优化，提高金融服务的深度与广度，为客户提供一体化、一站式的全方面金融服务，以提高客户的粘度。渠道建设方面，通过线上、线下提供7×24小时无盲点的服务覆盖，线上、线下一站式的“金融商店”；产品方面，针对不同客户的需求特点，推动整合的一体化产品设计锁定客户。通过渠道优化及产品设计，提高目标客户的粘度，提升中间业务收入。

8. 谈谈农商行转型的危机与转机

农商行转型的转机：
一是业务优势。
二是地缘优势。
三是人缘优势。
在农村市场大力推广ATM、POS机等自助设备，设立助农取款服务点，积极发放各种助农惠农贷款，培育农村客户和市场，使农商行的农村金融服务较之其他大型商业银行具有乡土特色和亲和力。

农商行转型的危机：
一是市场定位有待纠偏。
二是业务结构和盈利模式比较单一。
三是业务品种单一。
四是运营成本较高。
五是风险管控与与发展不匹配。
六是从业人员素质和结构有待优化。