研发人员如何建立绩效考核？

1. 研发人员如何建立绩效考核？

莫老师最近花钱学了很多认证，但是越学越空虚，没有时间落地，所以自己搞搞实干的课程。想与有干货的莫老师沟通，请加同名微信号。

2. 如何对研发人员进行绩效考核

研发技术人员的业绩并不能简单用成败来进行衡量，建议综合考虑这个问题：
1、将研发人员的业绩考核与激励紧密结合，采取一些中长期激励的措施来充分激励研发技术人员的研发热情和对产品市场化的关注，例如可以设置在产品上市后若干年内，主要研发团队可以根据产品的销售收入、利润计提一部分奖励，甚至可以进一步用研发成果做为虚拟股权，在未来若干年内研发团队可以获得该产品的分红
2、研发人员的业绩建议采取项目制，并将基础研发、创新型研发和产品改良型研发区分开来，针对容易出错、需要长时间投入的基础研发和缺少参考资料的创新型研发，可以考虑由企业内的高管、技术专家组成评价委员会，对研发团队的成果和贡献进行定性评价；针对改良型的研发，则可以根据项目计划、项目成本和项目验收成绩来进行考核
3、研发技术人员除了研发项目，还应当辅助其他考核，包括知识管理、研发团队培养、个人能力提升等方面，这样，通过成果+能力的两维度可以有效督促研发技术人员提升自身能力，从而提高研发的成果价值

3. 如何对研发人员进行绩效考核

您好，您的问题答案是：创新是高科技企业之魂。衡量高新技术企业发展后劲，可以看它每年的研发投入。华为能在完全竞争的通信市场笑傲群雄，与产品、技术过硬分不开，这些又与华为研发领先的战略分不开。华为保证每年投入研发的支出不低于销售收入的10%，持续十多年如是。一、认准企业的发展路径企业的发展有两条路径：（1）高质量、高价格、高研发，产品永远领跑市场；（2）低价格、低质量、低投入，一点点做成血汗工厂或造假基地。无数企业迫于种种压力，或看重短期利益，走了第二条路。坚持第一条路一开始会很辛苦，需要定力与“傻劲”。二、研发人员绩效考核的三个阶段研发是面向未来的，研发的功效需在未来体现，那么，研发的绩效考核该如何进行呢？研发绩效考核聚焦在研发环节是目光短浅的，是就研发论研发。企业要科学衡量研发绩效，应先分解研发的过程。完整的研发分为三个阶段：研发阶段，把想法变为技术；生产阶段，把技术变为产品；销售阶段，把产品推向市场。1. 研发阶段，把想法变为技术研发阶段主要在实验室进行，比较封闭，职责也很明确。很多企业对研发人员的激励主要体现在研发阶段，根据研发人员拟定的研发计划确定KPI 考核。以完成立项目标作为考核依据，很容易陷入技术领先的误区。企业研发不同于科学研究，后者追求高尖端，前者追求满足客户的需求。企业研发不可唯技术论，基于此，评价研发成果是否成功应该把目光放长远，主要看成果是否可以转化为产品。2. 生产阶段，把技术变为产品生产阶段相当于研发成果的转化。把实验室的成果演进为大规模生产，这是新的挑战。生产阶段产品质量能否过关，这是对研发绩效的第二层检验。生产过关后，产品能否给企业带来增值收益，这需要在销售阶段验证。3. 销售阶段，把产品推向市场销售阶段才是对企业研发成效的终极检验。研发的新产品只有给企业带来增量的收入与利润才是有价值的。做到这一点，才能证明研发是成功的。综上所述，企业对研发人员的考核需要根据研发所处的三个阶段进行，分别赋予一定的权重进行考核。在研发阶段，能按进度、按预算完成任务，应给予研发人员一定的激励。在生产阶段，根据生产质量的高低，也应兑现一定的奖励。研发考核应以销售阶段为考核重点，根据研发成果的市场表现兑现对研发人员的奖励。然而，直接以销售阶段的增量收入与增量利润考核研发亦有不足，就是过于滞后，所以还需结合研发阶段与【摘要】
如何对研发人员进行绩效考核【提问】
您好，您的问题答案是：创新是高科技企业之魂。衡量高新技术企业发展后劲，可以看它每年的研发投入。华为能在完全竞争的通信市场笑傲群雄，与产品、技术过硬分不开，这些又与华为研发领先的战略分不开。华为保证每年投入研发的支出不低于销售收入的10%，持续十多年如是。一、认准企业的发展路径企业的发展有两条路径：（1）高质量、高价格、高研发，产品永远领跑市场；（2）低价格、低质量、低投入，一点点做成血汗工厂或造假基地。无数企业迫于种种压力，或看重短期利益，走了第二条路。坚持第一条路一开始会很辛苦，需要定力与“傻劲”。二、研发人员绩效考核的三个阶段研发是面向未来的，研发的功效需在未来体现，那么，研发的绩效考核该如何进行呢？研发绩效考核聚焦在研发环节是目光短浅的，是就研发论研发。企业要科学衡量研发绩效，应先分解研发的过程。完整的研发分为三个阶段：研发阶段，把想法变为技术；生产阶段，把技术变为产品；销售阶段，把产品推向市场。1. 研发阶段，把想法变为技术研发阶段主要在实验室进行，比较封闭，职责也很明确。很多企业对研发人员的激励主要体现在研发阶段，根据研发人员拟定的研发计划确定KPI 考核。以完成立项目标作为考核依据，很容易陷入技术领先的误区。企业研发不同于科学研究，后者追求高尖端，前者追求满足客户的需求。企业研发不可唯技术论，基于此，评价研发成果是否成功应该把目光放长远，主要看成果是否可以转化为产品。2. 生产阶段，把技术变为产品生产阶段相当于研发成果的转化。把实验室的成果演进为大规模生产，这是新的挑战。生产阶段产品质量能否过关，这是对研发绩效的第二层检验。生产过关后，产品能否给企业带来增值收益，这需要在销售阶段验证。3. 销售阶段，把产品推向市场销售阶段才是对企业研发成效的终极检验。研发的新产品只有给企业带来增量的收入与利润才是有价值的。做到这一点，才能证明研发是成功的。综上所述，企业对研发人员的考核需要根据研发所处的三个阶段进行，分别赋予一定的权重进行考核。在研发阶段，能按进度、按预算完成任务，应给予研发人员一定的激励。在生产阶段，根据生产质量的高低，也应兑现一定的奖励。研发考核应以销售阶段为考核重点，根据研发成果的市场表现兑现对研发人员的奖励。然而，直接以销售阶段的增量收入与增量利润考核研发亦有不足，就是过于滞后，所以还需结合研发阶段与【回答】

4. 研发绩效考核

研发工程师
考核指标
考核标准
新产品、新项目
1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查
产品
获知）
2.
产品满足客户需要（同上）
3.
每年生产 3 件产品
4.
产品在规定日期之前交货
5.
业务部门认为产品在下列方面符合要求：
唯一性
竞争者效仿的可能性
对公司形象的影响
对旧产品的改进程度
6.
产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究
副总裁判断）
7.
新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断）
8.
技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断）
9.
符合法定要求
协议
1.
在试验开始前三周制定并达成协议
2.
由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过1－2
次
3.
经理判断协议的可行性：
有效的利用了资源以解决研究中的问题
协议内容清楚
协议解决了研究中的问题
协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关
试验结果
1．
研究人员能够随时回答经理提出的下列问题：
协议的执行情况
产品的物理特性
产品的消费情况
初步结果
试验是否能够解决研究中的问题
对产品做出判断
两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经
验验证（得到总监和其他研究人员的认同）
新产品试验数据
1．
向其他部门提供产品规格信息
2．
在规定日期之前提供
3．
信息完备
完成合同研究
1．
在规定日期之前完成研究
2．
研究人员和法务人员认为协议、合同已经完成
3．
研究人员能够回答经理的下列问题：
协议的执行情况
产品的物理特性
产品的消费情况
初步结果
提供技术信息
向业务和销售部
门提供技术信息
向质检部门提供
产品成分信息
向配方部门提供
产品信息
完成项目
\x0e
试验是否能够解决研究中的问题4． 总监认为协议符合公司的需求
相关部门在季度调查中表示它们及时， 准确而完整的收到了由研究人员提供的信息。
将总监认同的项目进行排序
在头 12 个月【摘要】
研发工程师绩效考核KPI【提问】
研发工程师
考核指标
考核标准
新产品、新项目
1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查
产品
获知）
2.
产品满足客户需要（同上）
3.
每年生产 3 件产品
4.
产品在规定日期之前交货
5.
业务部门认为产品在下列方面符合要求：
唯一性
竞争者效仿的可能性
对公司形象的影响
对旧产品的改进程度
6.
产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究
副总裁判断）
7.
新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断）
8.
技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断）
9.
符合法定要求
协议
1.
在试验开始前三周制定并达成协议
2.
由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过1－2
次
3.
经理判断协议的可行性：
有效的利用了资源以解决研究中的问题
协议内容清楚
协议解决了研究中的问题
协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关
试验结果
1．
研究人员能够随时回答经理提出的下列问题：
协议的执行情况
产品的物理特性
产品的消费情况
初步结果
试验是否能够解决研究中的问题
对产品做出判断
两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经
验验证（得到总监和其他研究人员的认同）
新产品试验数据
1．
向其他部门提供产品规格信息
2．
在规定日期之前提供
3．
信息完备
完成合同研究
1．
在规定日期之前完成研究
2．
研究人员和法务人员认为协议、合同已经完成
3．
研究人员能够回答经理的下列问题：
协议的执行情况
产品的物理特性
产品的消费情况
初步结果
提供技术信息
向业务和销售部
门提供技术信息
向质检部门提供
产品成分信息
向配方部门提供
产品信息
完成项目
\x0e
试验是否能够解决研究中的问题4． 总监认为协议符合公司的需求
相关部门在季度调查中表示它们及时， 准确而完整的收到了由研究人员提供的信息。
将总监认同的项目进行排序
在头 12 个月【回答】

5. 如何对研发人员设置绩效考核指标？

楼主的问题其实很普遍，管理研发人员的考核，主要存在以下几个难点：
1、 绩效指标提取困难，工作成果的不易衡量，难以提取直观量化的数字性指标
2、 工作内容界定困难，哪些工作有价值，哪些工作没有价值，难以判断
3、 定性内容比较多
浅析一下考核指标的提炼：
研发人员的考核指标可以分为效益指标和效率指标，其中效益指标是指研发的成果在市场上带来的价值的反映，比如产品销售额、市场占有率等，效率指标则是研发过程中的工作效率和成果的完成情况，比如研发项目的按时结项、研发费用的控制等等，还可以包括一些日常工作行为的考核。当然指标的选取要以公司的战略目标为指导，将目标层层分解，从公司到部门再到人员，不能只是为了“考”员工而去设置指标。
我是一家人力资源咨询公司的分析员，希望能对你有所帮助，如果还需要其他帮助的话可以私信联系我~~

6. 如何对研发部门进行绩效考核设计

如何建立研发部门的绩效考核指标体系？如何实施其绩效管理？
近段时间，在为一个大型企业的技术研发部门做绩效管理辅导（项目只做技术研发部门），在建立该技术部门的指标体系时，我思来想去，想跳出以前的思维来建立指标体系，从而建立该技术部门的绩效管理指标体系库。
研发部门人员的绩效管理用项目管理方式考核肯定是方式之一？项目管理如何清楚的界定项目参与人员的职责？如何界定研发人员的项目工作与日常工作，交叉又如何考核？如何界定项目的周期性？项目跨度时间长、如1年、几年的如何设定指标？。。。
第一种，现在企业一般在建立绩效管理考核体系时，指标体系的建立一般是分层级建立，层层传递层层落实，有些甚至建立了庞大的指标库，在此案例上，不见得可行；
第二种，有些企业现在还是沿用老的考核方式方法，主要以不成系统的行为指标考核为主，加一些工作目标，这种是不系统，不全的考核体系；重视的只是单纯的考核，没有提升到管理的角度
如果说绩效管理是个难题，研发/技术人员绩效管理就是当之无愧的难题中的难题了。
抛砖头：
1、任何组织、业务、人员的绩效管理，特别是指标的设定都需要回到特定的组织环境和组织运营的目的上来，不能为了考核而考核。比如对于程序开发设定指标，外包业务和公司内部程序部门肯定不同，程序支持的不同产品特征对程序人员要求也不同；对程序设计人员、项目管理人员、职能管理人员也要有所区别。
2、要看企业管理的基础——组织结构、组织目标及计划系统、职责划分、团队文化如何等。
回头再续
实际上，指标库只是一种提法，是指一个体系的！
管理是要简单化，但如何简单？得就事论事。
绩效管理、绩效考核就没这么简单的！
关于研发部门人员的绩效管理
一、我认为研发部门要重点关注的还是一些关键岗位，如项目经理、工程师、设计师、技术员等。当然还有一些辅助的岗位，如做产品认证的、资料管理的等等，这些辅助的岗位同其它间接部门岗位的考核还是差不多的。由此来看，把焦点放在研发关键岗位的考核上面来比较好。
二、上面大家谈到研发人员有的项目工作与日常工作交叉的问题，以我来看，这个不是问题。日常考核做日常考核，项目考核做项目考核，这个不冲突，双重考核没有问题。
三、通常研发部门的主要职能是产品的研发，也有一些公司的研发部门承担了产品研发和技术转移和技术维护的责任。不管怎样，公司对研发人员的期待是研发项目能够带来利润，但前提是项目要先保质保量地完成。所以，研发部门的核心是首先让研发项目完成，然后再让这个项目的结果---新产品赚钱。
四、我先谈谈研发项目完成的问题。研发项目不过是自主研发、客户改型以及老产品改良这几种。每一个项目在立项时先确定组成项目组的成员、项目各阶段的时间要求、质量要求、费用的要求。这些要求就是项目阶段考核的标准了。在立项时还明确这个项目不同阶段的奖金和罚金，项目组成员不同层次承担不同职责当然也明确奖金分享的比例不同。有奖金基数，有分享奖金的成员，有每个岗位分享奖金的比例，有完成工作的量化标准，这个考核自然就好做了。
五、然后再谈研发项目赚钱的问题。很多公司研发项目完成了就告一段落了，殊不知前面投了那么多的费用后面能不能把前面的投下去的费用给赚回来。就算新产品有在赚钱，缺少研发人员对这个产品的完善及关注，这个产品的生命也不长。所以我认为，研发项目转化成新产品后还要将新品的利润与研发项目的核心人物联系起来，这就是所谓的分红吧。这样一来，也是留人的一招。

我也来谈谈城市神鹰提到的软件公司如何量化考核
一、软件类产品的研发一般都会在接到设计任务后，组建项目小组，制定祥细的设计方案和设计计划，明确的确定产品的设计和开发阶段，在这个大的阶段，大的阶段包括：需求规格说明与明确、概要设计、详细设计、编程、测试和验收等阶段。这其中的每个小阶段需制定单个的方案，明确参与人员、工作职责和工作要求；那么这些阶段就是设计和开发输出的质量要求与衡量标准。
二、在软件设计完成后，要经过必要的测试与确认，达到了预定的要求就算产品合格，必要时还要制定小样进行验证，或各种模式进行验证和确认，这样就能考核其成果啦。
首先要理清研发项目运作流程和关键节点(里程碑);其次,对流程中关键节点的清晰界定,并据此考虑岗位贡献;再则,如何建立团队整体考核与个体考核的联系机制.仅供参考,欢迎大家指正.

我们千万不要就考核做考核。
1、首先，你做了工作分析了吗？研发人员岗位也很多，你的职责明确了吗？是不是都是做项目的？你的公司有没有发展计划？研发中心承担的任务是什么？有时间限制吗？要做到什么水平？
2、其实问完第一个问题，考核就不难了。问题在于企业在考核的时候，很多时候都不知道给怎么走。
3、考核方式：团队考核时必然的。以项目为单位是肯定的。剩下的就是你怎么定义项目了，这是做计划的水平，不在这里讨论。那么团队内部需要界定不同贡献吗？个人需要分开考核吗？这看你的观念，就和IT项目组一样，大家一起做，一起分，可能有利于团结，但是不利于公平。如果要在团队里面做，还是那句话，平时做好计划，人家项目管理能精确到天，我们不需要，能做到月就可以了。另外一个方法，直接给你项目组成员定一个“贡献系数”，奖金按照贡献系数分完后，再按照行为考核方法调整一下，不需要做到“精确”！因为没有精确的！
3、指标问题：一是你的项目进度，二是产品上市后的利润，三是研发成本（如果有预算最好了），这三个能控制到就可以了。最难的是研发成本是吧？成本难分析？大多数人不去认真分析，譬如我去做中试项目，占用工厂一条生产线，怎么计算成本，简单点，占用时间内该生产线的产品成本。其他的用料之类的，好算，学习的培训的，也算，如果是你做，你就有这个责任去分析。
4、应用的问题：研发人员不要和一些支持部门一样，等着什么年终奖，有项目奖就可以。研发人员就和服装设计师一样，要养着，但是不能惯着。其他因地制宜。
5、对楼主的这个抛砖提点意见：这不叫案例，背景什么都没有，很容易就谈空了。如果想做，来点实际的。
6、建议：做好绩效管理的几率比上成ERP的几率要低。费劲周折最终才发现，原来我们缺少的是明确的职能、流程、沟通的平台、配套的薪酬、最最缺的是理念和倾力亲为的勇气。 完！等拍砖！

一开始提出这个讨论，是想泛泛谈谈研发人员的绩效管理如何做，当然也不是当考核层面的。
我再把这个讨论的背景案例细说一下。该案例是一个大型国企的一个技术中心，国企是管理、生产消费品类的，技术中心作为其核心部门（实际情况是，他们自认为，国企里其它人员的并不这么认为），现有人员工作积极人差、不主动，大锅饭，工作没创新、无创意，随着行业的发展，技术中心面临着产品开发与创新的挑战，中心领导想通过建立一套有效的激励机制来有效的调动职工的工作积极性和工作激情，来有效提升中心乃至公司的竞争力，所以想通过绩效管理来有效进行改变此现状。但身为国企，有很多历史原因和企业特点是没办法改变的，比喻说临时工与正式工的身份管理无法改变导致工资待遇（薪酬改革）没办法彻底改变，人员能进不能出，官僚盛行，沟通障碍很大，在该中心，这阶段都是些没办法在短时间内改变的等等，所以，在这种情况下，如何做其绩效管理，面临着的是很多挑战，与民企、外企是截然不同的。
访中心在我们界入时，已经过四、五个咨询公司的蹂躏，之前也已建立过绩效考核办法，但没办法执行下去，其实这个考核办法，在一般的企业是可以先执行再改进的，但该技术中心一定要制定一个既简单又有效的绩效管理制度

要明确几点吧：
1、首先要了解整个企业对技术中心的定位及目标是什么。技术中心只是自认为是这样的，很重要，但要明确的知道技术中心到底现在及未来在集团中承担的责任，需要有什么样的产出，集团能提供什么样的资源支持
2、技术中心要改善的问题可能不仅仅是绩效管理、绩效考核。改变积极性不一定要怎么考，首先要创立一个积极向上的氛围，让大家有目标，有动力，一定要和薪酬的改善结合起来，如果薪酬结构、薪酬水平不做出调整，再好的考核指标也很难执行，因为没有动力
3、考核指标是一个层层分解的过程，首先要明确目标，之后将目标进行一层一层的分解就可以了，具体用什么指标，是时间指标、质量指标还是其他的我觉得要和具体的工作职责联系起来进行分解
4、既然是技术中心，你还要考虑考核周期的问题，因为很多成果是不能在月内、季度内出来的，你要考虑如何进行考，还要考虑获得这些信息或数据的成本问题，不一定按项目考核就是一个好的办法，你要看具体的职责分解和技术中心的战略目标
总体来说，我觉得还是要深入透彻的了解技术中的关键问题点，只有找到问题的关键点才能对症下药，可能不一定是考核的问题，也可能是流程、薪酬、文化等问题

企业的整体氛围，以业绩为导向的文化，领导者的决心及执行力度是很重要的，绩效的制度方案是可以根据企业的实际情况来进行调整的，绩效管理只能解决一部份问题，没办法把企业的所有问题都解决。
但是现在有很多国企，最缺乏的还是务实的工作态度、执行力强的工作作风、承担工作责任的勇气

每一个项目在立项时先确定组成项目组的成员、项目各阶段的时间要求、质量要求、费用的要求。这些要求就是项目阶段考核的标准了。在立项时还明确这个项目不同阶段的奖金和罚金，项目组成员不同层次承担不同职责当然也明确奖金分享的比例不同。有奖金基数，有分享奖金的成员，有每个岗位分享奖金的比例，有完成工作的量化标准，这个考核自然就好做了。

7. 如何对研发人员设置绩效考核指标？谢谢各位指点

研发人员的考核难点：
1、 绩效指标提取困难，工作成果的不易衡量，难以提取直观量化的数字性指标
2、 工作内容界定困难，哪些工作有价值，哪些工作没有价值，难以判断
3、 定性内容比较多
浅析一下考核指标的提炼：
研发人员的考核指标可以分为效益指标和效率指标，其中效益指标是指研发的成果在市场上带来的价值的反映，比如产品销售额、市场占有率等，效率指标则是研发过程中的工作效率和成果的完成情况，比如研发项目的按时结项、研发费用的控制等等，还可以包括一些日常工作行为的考核。当然指标的选取要以公司的战略目标为指导，将目标层层分解，从公司到部门再到人员，不能只是为了“考”员工而去设置指标。
我是一家人力资源顾问公司的分析员，希望能对你有所帮助，如果还需要其他帮助的话可以联系我~~

8. 研发绩效考核如何设计？

研发项目考核一般会与薪资相关联，一般有以下三种方式：
方式一：绩效工资与研发项目考核关联
研发人员的绩效工资（如5000元）与研发项目的当月考核成绩相关联。考核指标一般从进度、成本、质量三个方面设计，进度指是否按照当月时间节点完成研发项目；成本指研发所产生的费用控制情况。质量主要是研发的成果如何，是否达到要求。
方式二：单独设立项目研发奖金+关键项目指标考核
项目研发奖金指公司根据项目大小、项目难度、项目成果预期等分为几类（比如：A、B、C三类，一般需要公司提前评审），每一类有不同的项目研发奖金（如A类10000元、B类5000元、C类3000元）。根据研发进度、成本、质量等几个方面设定指标，待项目研发结束，根据考核发放实际项目奖金。
方式三：研发成果收益共享
研发项目给公司带来的收益的一定比例用作提成奖金。比如，新产品研发成功，前三年销售额的一定比例用于奖励研发团队，提成逐年递减模式。
以上三种方式是比较常见的方式。