数字化转型的关键点

1. 数字化转型的关键点

数字化可以重塑商业模式，但有5个注意事项。
  
 第1个就是要把数字技术作为核心的驱动，力要重视数字化的基础设施建设，要数字化成为推动企业的重要基础。
  
 第2个数字化转型必须与业务相结合，数字化转型本身不是目的，而是为了支持企业的创新和成长，因此企业要推进数字化转型，必须从企业遇到的实际问题出发。
  
 第3个数字化转型要配套组织变革，数字化转型的支撑系统是组织变革，其中包括组织结构，人才体系，管理制度，流程，公司治理等变革，没有组织变革的支持，数字化转型将无法落地和持续。同时数字化的发展也将推动组织的变革，数字化将打破组织的边界，使组织的边界变得模糊，这样可以使得组织的活力和弹性得到保障，从而降低成本。
  
 第4点，数字化需要利用资本杠杆，大多数企业都有很强的组织惯性，自上到下的数字化转型很难，成功概率也不高，企业可以利用资本的力量，通过联合孵化或者并购企业的方式，孵化自己的创新基因，构建企业内部的创新投资平台是一个很好的数字化转型的方式。
  
 第5点，数字化需要改变心智模型数字化要成功落地，离不开企业领导者的心智模型方面的改变，这是企业数字化转型最重要的因素，因此在改革过程中管理人员和员工的认知模式都必须随之变化。

2. 关于数字化的一些思考

 数字化在交易中充当什么角色：
    1）催化物价值。 在我看来，在现阶段，非互联网企业做数字化应用的大部分意义，是依附于交易的，我把它称为催化物价值。也就是说，数字化是促进交易的重要手段。数据即服务，服务即数据。
    2）无形资产价值。 在未来的远期，也许数字化的无形资产价值形态（例如创造、售卖、购买、使用 游戏 装备、皮肤；发行电子乐曲、电子书；元宇宙地皮等）会超越其依附于交易的价值，目前来看对于普通传统行业来说跨度太大，暂不讨论。
   交易在经济发展中的作用是不言而喻的，甚至物品、房产、金融资产的价值本身也是由交易决定的。产品的生产成本并不等于其价值，商品的真实价值是其交换价值；房子的购入价也不等于其价值，而是受周边房产的交易价格等多种因素影响；金融资产例如股票就更加依赖于交易，瞬时的交易量都会大幅影响股票价值的波动。交易的缺乏、不充分、不均衡会导致一系列的经济 社会 问题，例如三角债、滞涨、经济危机等。
   从微观上讲，我们每个人赚到的钱，生不带来死不带去，早晚都是要花掉的。不是花在你那里，就是花在他那里。那么个体和群体如何选择花出去的对象，如何做出消费决策，就很重要。对于一个普通人来说，你存了10万块钱，是买辆车开开，还是去做个整容手术，对她个人将来一段时间的生活有很大影响。对于一个群体来说，群体更倾向于买车还是整容，对整个 社会 的产业发展有很大影响；群体更倾向于买电车还是油车，买特斯拉还是比亚迪，对整个国家和整个制造业产业链都有深刻影响。
   通过数字化转型， 首先 可以使决策中枢了解和知道交易的状态。
    然后 在这一个个具体的购买行为中，数字化都在其中起着越来越大的催化作用。催化行为主要体现在：引导舆论倾向；倾斜购买渠道。
    第三 ，线上交易能够一定程度上提高交易效率，降低由信息差带来的交易溢价，降低交易成本。
   数字化在破解经济危机中也起到重要作用。我个人认为我们目前已经处于一定程度的经济危机中。经济危机典型特征：流动性下降、结构性失衡。数字化恰恰具有抵抗这两个特征的特性。

3. 数字化转型的7个错误认知

最近和一些客户沟通，发现越来越多的客户已经意识到，无处不在的技术正在成为工作的一部分，成为业务的一部分，企业面临双重压力，在内部要寻求促进发展和突破的引擎，在外部有消费者越来越个性化的需求，以及来自竞争对手的压力，所以企业不得不做出改变，进行业务创新，或者领先一步重塑行业，在这种背景下，数字化转型已经不再是一道选择题，而是一道生存题。
  
 但同时企业对数字化转型又有着一些误读和不切实际的期望，以下总结了企业在数字化转型之前或者过程中经常会产生的7个错误认知：
  
 这个大招可能是某个工具，也可能是某种平台，比如当下被炒的很火的“数据中台”或者“业务中台”，这些新的概念会被解读成治疗一切问题的良药，比如，等我们建设完业务中台，就不会存在开发效率低或者支持不了的业务功能，比如，等有了数据中台，所有你想看到的数据、报表、分析都能即刻呈现到你的面前，所有这些问题都能通过分析数据找到答案，再比如，就购买那个工具吧，它的功能很齐全，能解决我们所有的问题。
  
 在这些期望的背后，源于一个错误的认知，认为有一把万能钥匙，能解决所有千变万化的问题，也缺少了一些必要的分析，在做一件事情之前，分析一下为什么要做这件事情，建设中台是手段，那么为什么要建设中台呢？中台是不是真的能解决我的问题？
  
 很多时候，咨询师的行业经验甚至跨行业的经验会是一笔很宝贵的财富，企业变革或者转型的财富，会给企业的变革或转型提供更全面的信息支撑，帮助企业更加理性的做决策，在落地一些方案政策的时候也可能事半功倍，所以咨询师是一种很宝贵的资源，但这并不意味着咨询师能搞定一切问题，比如变革过程中组织功能和业务功能再分配和再组合的问题，比如转型中新旧业务如何协作和配合的问题，这些问题都是组织在转型之前需要考虑清楚、在转型过程中需要自上而下拉通并落实的事项。
                                          
 企业在引入咨询师之前考虑这些问题，不代表企业必须先有成熟的想法和方案，但是企业需要做好充分的思想准备，对转型的复杂度和难易程度有客观清醒的认识，因为这些问题梳理不清楚，即使咨询师入场，也会遇到壁垒、阻力，轻则转型的过程磕磕绊绊，重则转型还没有等来第一个结果便已经夭折。
  
 转型会伴随着很多不确定性，企业转型失败的案例也比比皆是，但同时，转型又面临很多期待和压力，所以，越是明确了结果，越有可能走向失败，因为过程中任何一个不确定性的出现，都有可能导致结果以不同的形式出现，也因此很多企业在选择转型的时候，处于对未知的恐惧，也是处于对自身的保护，通常会强调过程的重要性，而闭口不谈期待中的结果是什么样子，这无疑宣告了一种“重在参与”的态度。
  
 但是，组织选择转型一边是追求创新和突破，一边还要考虑有效利用资源，如果不能把期待的结果和目标进行关联，便很难衡量资源是否被用在在战略方向上，甚至会造成资源的巨大浪费。所以，企业转型的道路可能充满波折，但结果也可以不断调整和修正，结果与过程同等重要。
  
 经常听客户提到，业务人员和技术人员做出改变的速度不一样，有时候业务走在前头，有时候技术走在前头，终于借助转型想把业务和技术拉在一起的时候，却发现他们对于转型的诉求不同，业务需要的永远是多快好省，而技术似乎永远在一堆约束里摸爬滚打，所以业务会抱怨技术团队开发出来的功能又慢又不好用，而技术也有很多苦衷，既想获得业务认可，又不得不在资源、能力、优先级上做权衡，所以业务和技术的矛盾似乎难以调和。
  
 这也源于一个错误认知，那便是认为业务与技术的壁垒是拆不掉移不走的，业务如果理解了软件开发、数据以及技术（包括智能技术）便会对数字化有了更好的认识，技术如果理解了业务场景，便能通过规划让技术更好的赋能业务功能、业务场景和业务目标，所以调和这个矛盾，在于拉通底层的认知。
  
 很多企业就是这么做的，对方是行业老大，他摸着石头过河，我跟随他走路即可，他做电商平台我也做电商平台，他做生态我也做生态，他做大数据和人工智能，那我也不能落下，甚至他的供应商合作伙伴，我也照单全收，他是老大，有眼光有实力，跟着他走起码不会犯错。
  
 这种行为背后也源于一个错误认知，那就是他的方向也是你的方向，他的目标也是你的目标，但其实你们有可能是竞争对手，和竞争对手做同质化的事情，尤其对方是实力更强的对手，你的结局很可能一眼望穿，现实情况是，你要找到自己的差异化，去做为自己量身定做的事情，转型才可能取得成功。
                                          
 领导在转型的过程中起着非常关键的作用，领导很可能是转型的决策者、发起者、推行者，很多时候是领导在引领转型的方向和目标，所以领导的决心和参与程度对转型的成功起着非常关键的作用，同时，领导也是受转型影响的人，转型的过程中，举措被不断验证，有成功的，也有行不通的，这些结果也会影响着领导对转型的认识进而做出改变，不断修正方向和行动，最终带领转型走向成功，所以说，转型成功离不开领导的支持和认可，但反过来，只要领导认可，转型就注定会成功，却是一个伪命题。
  
 这个想法的背后也源于一个错误认知，那就是领导的稳定性以及领导对于转型的决心，看过很多转型的例子，转型还在过程中，领导已经换了好几拨，每个领导的想法都不一样，所以推行转型的团队做了很多事情，但却一直停在原地，也看到过有的领导一边受制于资源的短缺，一边应对着各方的挑战和压力，时间一长，也会对转型这件事情做出妥协，这种结果也不是成功。所以说，转型要想取得成功，不但领导认可，组织内部还要上下一致，参与方对转型的认识保持一致。
  
 很多组织梦想着转型可以快速出成果，可以一步到位，一旦完成，一劳永逸，但现实很骨感，所谓的创业易，守业难，转型成功已经很不容易，保持住成功的结果更是难上加难。现实中，我们处于一个多变的环境下，企业面临多样的来自内外部的挑战和机会，既要防守又要进攻，所以很难通过一个大招就能应对得了所有的不确定性，企业需要引入外部资源帮助企业成长，更需要内建能力应对发展过程中不断出现的瓶颈和挑战，只要能力夯实起来了，企业才会长期永续的经营，才会有可能在多边的市场中不断寻找机会。
  
 认为转型是一步到位的工作源于这样一个错误认知，那就是环境是静态的，市场是静态的，所以企业的形态也是固定不变的，这个认知不符合这个社会的现实。所以说，转型这件事情可能永远都没有完成的那一刻，企业需要重视的是渐进式变革的力量，让企业自身在变革的过程中不断成长。
  
 总结一下，数字化转型是一个长期的过程，中间充满了变数和不确定性，企业要想获得转型的成功，先要对转型这件事情有正确的认识，而这些认识则来源于对上述错误认知的识别和处理。
  
 文/ThoughtWorks陈庆敏

4. 数字化转型认知系列-07-数字化转型的六大类数字技术

5. 谈你对数字化的理解

一些人是把数字化的手段、工具当成了数字化。像电商、直播这样的数字化手段，他是借助了数字化工具，成为一种数字化的表现形式。本质上讲，电商、直播最多是一种数字化的营销手段，不能称为数字化体系。
也有一些人纠结于大数据、小数据。从根本上讲，数字化所讲的数据，很难划分所谓的大数据、小数据。
也有的企业期望找到一套数字化软件系统，借助这样的数字化技术完成企业的数字化转型。其实，数字化转型难点并不在软件、技术一端，核心是要理解数字化转型的基本逻辑。
准确理解数字化转型，需要从数字化的两个基本逻辑着手。
一个基本逻辑是数字化的形成逻辑。也就是数字化体系是怎么形成的？
综合目前各方的观点，数字化体系的形成是这样的一个逻辑：
在线产生链接--链接产生数据--数据产生智能。
数字化基于在线这样一个特别环境，在在线化环境下，要实现企业有关主要营销要素的在线化链接。
从营销的角度讲，要实现五个在线：用户在线、商品在线、交易在线、营销在线、团队在线。
并且这五大核心营销要素要借助在线，建立全面的在线化链接。各个营销要素之间是相互打通的，目标指向是一致的。
在在线、链接的基础上，产生在线化数据。
这些数据是以在线、链接产生的数据为主体，其他的数据形式为辅助。
这些数据是多维度的数据。如果讲要有大数据、小数据之分主要应该是讲数据维度。越能形成更广泛维度的数据越是大数据。否则就是小数据。

6. 数字化的概念

数字化就是将许多复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据，再以这些数字、数据建立起适当的数字化模型，把它们转变为一系列二进制代码，引入计算机内部，进行统一处理，这就是数字化的基本过程.
数字化技术的重要性至少可以体现在以下几个方面：
  1数字化是数字计算机的基础 
 2数字化是多媒体技术的基础的0和1就是各种信息最基本、最简单的表示。
3  数字化是软件技术的基础，是智能技术的基础
4  数字化是信息社会的技术基础
5  数字化是信息社会的技术基础

7. 数字化的概念

目前关于数字化的理解“五花八门”。

一些人是把数字化的手段、工具当成了数字化。像电商、直播这样的数字化手段，他是借助了数字化工具，成为一种数字化的表现形式。本质上讲，电商、直播最多是一种数字化的营销手段，不能称为数字化体系。

也有一些人纠结于大数据、小数据。从根本上讲，数字化所讲的数据，很难划分所谓的大数据、小数据。

也有的企业期望找到一套数字化软件系统，借助这样的数字化技术完成企业的数字化转型。其实，数字化转型难点并不在软件、技术一端，核心是要理解数字化转型的基本逻辑。

准确理解数字化转型，需要从数字化的两个基本逻辑着手。

一个基本逻辑是数字化的形成逻辑。也就是数字化体系是怎么形成的？

综合目前各方的观点，数字化体系的形成是这样的一个逻辑：

在线产生链接--链接产生数据--数据产生智能。

数字化基于在线这样一个特别环境，在在线化环境下，要实现企业有关主要营销要素的在线化链接。

从营销的角度讲，要实现五个在线：用户在线、商品在线、交易在线、营销在线、团队在线。

并且这五大核心营销要素要借助在线，建立全面的在线化链接。各个营销要素之间是相互打通的，目标指向是一致的。

在在线、链接的基础上，产生在线化数据。

这些数据是以在线、链接产生的数据为主体，其他的数据形式为辅助。

这些数据是多维度的数据。如果讲要有大数据、小数据之分主要应该是讲数据维度。越能形成更广泛维度的数据越是大数据。否则就是小数据。

这些数据是过程数据+结果数据的累积。不仅仅是结果数据，更主要的是过程数据。所谓过程数据是要能准确反映最终结果数据实现的过程。过程数据是对整个结果数据在作业过程中的原子化切分，借助在线化做出的完整记录。

这些数据是动态数据不是静态数据。是动态记录整个营销过程的数据活动，不只是对结果的静态表现。

这些数据是对整体营销活动的综合反应，不只是单一维度的数据，并且数据之间形成链接关系。六大核心营销要素要形成统一的数据关系，综合反应各个要素发挥的营销价值。

在数字化运营的营销体系当中，一切以用户运营为中心，所有的数据指向都是用户运营这一中心。所以，数据不只是来自于企业内部的数据，是需要来自于全链路的数据。数据链路越长、数据维度越多产生的数据价值越大。

产生数据的最终目标是发挥数字化管理运营的智能化结果。

这引出了数字化的第二大基础逻辑。

数字化的第二大基本逻辑是：数据决策、数据协同、数据执行。

数字化对比ERP信息化时代，发生的最大改变是：信息化时代的ERP所提供的数据是帮助人的决策、执行，人是主体。在数字化时代，变成了数据是主体，人在逐步变成数据的“执行者”。

这里讲的决策是指企业运营层面的决策，不是指企业战略层面的决策。

实际上企业在日常运营活动中，产生大量的日常运营决策行为，并且这些决策行为是重复的。在目前的环境下，大多企业是借助ERP数据，指导人的决策，最终的决策主体是人。

人的决策会存在很多问题。涉及到人的能力、思想、环境等。人的决策也会受到其大脑边界的限制，人脑所能够处理的数据量是有限的，如果面对海量数据人脑是无法处理的。

所谓数据决策、数据执行、数据协同，就是借助在线、链接产生的数据，借助算法技术所能提供的支持，把以往依靠人的日常业务决策活动，交给机器完成，变成了数据决策。人变成了数据的服务者、数据决策结果的执行者。

数据决策的实现需要一个完善过程，有两大关键点：要有足够的多维度、全链路的数据量；不断优化的算法。

数据决策、数据执行、数据协同带来的效率改变、成本优化的结果一定是非常显著的。

企业的数字化转型难点不在技术，在观念的转变和模式的变革。

从营销角度讲转型数字化营销重点要首先完成两大观念转变：由品牌运营为主体转型用户运营为主体、由人的决策为主体转型数据决策为主体。

数字化转型不可能在现有企业运营模式基础上，简单的+数字化手段、数字化技术实现，需要对企业整体的运营模式做出变革重构。

数字化转型是一项全新的事业，没有任何成功模式可以直接照搬，只能在实践中不断摸索前行。目前，越来越多的企业在找到数字化转型的正确方向。以下企业的数字化探索模式值得关注。

美的集团。2014年初，美的集团开始对企业进行“伤筋动骨”地数字化改造。逐步建立了企业的会员系统、商品系统、交易系统、交付系统。借助电商体系美的打造了完整的会员体系，会员总数超1000万。建立了自己的商品系统，在全国形成统一的库存系统、物流交付系统和人员结构系统。在此基础上启动对传统渠道的改造，用数字化全渠道思维改造传统渠道业务。借助数字化订单操作系统，改变了重代理、重线下的传统家电行业销售模式，通过对会员客户端消费趋势的分析研究，加速了家电产品的“快消化”。形成了T+3新的企业运营模式。

盒马、便利蜂、瑞幸：特别是盒马是以数字化思维构建的新零售模式。形成了以数字化为主体的企业运营模式。包括企业的采购决策、商品决策、运营决策、管理控制等方面形成了数字化决策、执行、协同体系。目前正在推进前端的供应链数字化。

便利蜂、瑞幸也在整体企业运营的数字化创新方面取得了显著效果。

总之，企业的数字化转型要看清方向，抓住本职，从基本逻辑入手，才能实现正确的转型结果。



原创

8. 关于“数字化”的那些理解误区

数字化一直是业界的一个热词。
  
 业界对数字化的定义很多，什么工业4.0，什么中国2025，等等一系列的词，没有标准答案。
  
 华为的首席信息官，首席知识官陶景文老师这样定义数字化：当企业的上游，和企业本身的人、资产，再加上下游的客户，以光速连起来以后产生的核聚变，这叫数字化。
  
 至于这个核聚变的产物是什么？现在没有人说得清楚。主要有三个误区：第一，一谈数字化，就必谈技术。数字化经常被简化成上云，用大数据，搞人工智能，建5G。这是要跨越的第一个误区。这是数字化吗？不是。 数字化一定要让技术作用于你的行业和主业务，使主业务发生革命性的变革，它一定是双轮驱动的。如果你搞云，不回归到资源的使用效率，就像谈恋爱不以结婚为目的一样。所以数字化脱离了业务就是在耍流氓，是没有意义的。 
  
 第二，数字化是IT部门的事，是技术公司的事。有一些行业，离技术部门比较远的行业，认为数字化就是科技化司多帮我一点，或者是过去信息化部门的一个简单升级。其实，数字化就是帮助业务用技术手段构建新型的作战平台。 其实任何转变的成功，应该是发自内心的，而且应该是企业一把手的事。 
  
 第三，炒概念，忽略了数字化要问题驱动。企业在谈数字化的时候，往往忽略了要解决的问题，都在谈别人家的概念，数字中台、大数据、云等等。 数字化一定要回到企业到底想通过数字化转型追求什么上来。 
  
 未来高质量的竟争力，我们相信数字化的技术，加上工业化的实践，最后怎么服务于未来的体验经济，让用户跟你做生意，或者使用你的产品服务更简单、更愉悦，更快捷，这是数字化要达成的终极目标。