简述薪酬体系设计的种类及内容

1. 简述薪酬体系设计的种类及内容

职位薪酬体系 
首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。 
此种薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬的制度。在确定基本薪酬的时候基本只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。操作起来相对简单，对管理的要求不是很高，因此，目前我国绝大多数企业比较适合此种薪酬体系。 
技能薪酬体系 
组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。 
这种薪酬制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够给界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。 

薪酬体系设计要遵循三个原则：建立内部抑制性薪酬体系；建立具有市场竞争力的薪酬体系；建立识别个人贡献的工资结构
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分

2. 试述以人为基础的薪酬体系的管理重点

这是企业文化内容的一部分，是以后备环节的前提，对各环节起着重要的指导作用。它包括对员工本性的认识，对员工总体价值的评价，对管理骨干及高级专门人才作用的估计等这类核心价值观，以及由此衍生的有关工资分配的政策与策略，如工资差距的大小、差距标准，工资、奖励与福利费用的分配比例等。【摘要】
试述以人为基础的薪酬体系的管理重点【提问】
这是企业文化内容的一部分，是以后备环节的前提，对各环节起着重要的指导作用。它包括对员工本性的认识，对员工总体价值的评价，对管理骨干及高级专门人才作用的估计等这类核心价值观，以及由此衍生的有关工资分配的政策与策略，如工资差距的大小、差距标准，工资、奖励与福利费用的分配比例等。【回答】
这是薪酬体系建立的依据，这一活动将产生企业组织结构系统图及其中所有岗位的说明与规范等文件。科学的岗位设计可以除去多余的岗位、交叠重复的岗位，从而节省劳动力，提高劳动效率，免除给付不必要的薪酬；而岗位分析是公司人力资源管理的基础，也是薪酬管理的重要依据，根据岗位分析所标明的工作内容、责任大小、层级关系而确定其基本薪酬和岗位薪酬。【回答】

3. 薪酬结构的设计要点

1，固定工资a) 月固定工资的设立目的：保障员工的基本生活收入的目的b) 月固定工资的下限：一般具体下限数字必须大于当地最低生活标准线c) 月固定工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工固定工资的比例较高2，绩效工资a) 月绩效工资的设立目的：相对于年工资的延迟支付，属于较短周期的检查和激励员工工作的方式，主要与工作完成的及时性和质量挂钩，具体考核指标可以分为否定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点任务指标b) 月绩效工资的上限：由于与考核结果相挂钩，因此属于浮动的不确定的收入，由于管理需要综合考虑多方面的成本，如果浮动比重过大，一方面员工由于感觉不安全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核的改善绩效的终极目的c) 月绩效工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工绩效工资的比例较低3，延迟工资a) 年工资延迟支付的设立目的：相对于月绩效工资，属于较长周期的检查和激励员工工作的方式，由于某些工资在短期内无法见到实效，需要较长的一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收入作为对该部分工作的考核由于年前的流动率相对较高，因此年工资的延迟支付在某些公司还可以作为降低流动率的手段缓解企业日常现金流压力b) 年工资延迟支付的上限/比重：一般为10%~20%，可以用年底双薪等科目发放4，企业业绩a) 企业业绩分享的设立目的：体现内部收入的公平性，计件制和佣金制员工的收入与自身业绩直接挂钩，在企业超额完成既定计划时，需要设置该科目协调内部公平体现员工收入与企业的业绩呈正向关系：企业未完成既定计划时，可以通过降低年迟延支付工资的数量来实现；企业超额完成既定计划时，可以通过该科目来实现b) 企业业绩分享的上限/权重：具体金额和权重没有限制，但总体上金额和权重不宜过大应有以丰补欠的预留机制，因此金额不宜过大收入具有刚性，必须考虑企业的可持续发展，因此金额不宜过大企业业绩分享属于锦上添花，因此比重不宜过大5，工龄工资a) 工龄工资的设立目的：嘉奖员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，因此通过工龄工资数量的确定与在本公司连续工龄的数量呈正比b) 工龄工资的上限：一般上限设定在10年，因为企业时刻都有成本控制的压力人员价值有折旧，培训只能迟缓价值的衰减的程度，因此需要鼓励员工适当流动企业需要听取来自不同的声音，需要不断冲击旧思维旧习惯c) 工龄工资的比重：工龄长短不代表员工实际能力的高低，与公司为职位价值付酬的设计思路有冲突，因此工龄工资的比重一般不宜过大，小于15%6，补贴补助a) 各类补贴或补助的设立目的：属于保健因素，如果缺失将影响满意度b) 各类补贴或补助的上限：由于属于企业额外的人工成本开支，因此应严格控制，具体金额需要根据当地的通讯计费实时调整c) 各类补贴或补助科目的设置：具体科目的增减可以根据企业的实际情况，例如在重点改善企业学历结构的时期，可以增设学历工资7，销售奖金销售奖金的确定方式：首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等指标进行综合评定8，计件工资由生产操作类员工依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现场管理等综合确定，用以激发生产人员的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。

4. 简答绩效与薪酬体系设计的主要类型有哪些?

绩效与薪酬的设计主要就是以员工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度为设计依据来区分类型。【摘要】
简答绩效与薪酬体系设计的主要类型有哪些?【提问】
绩效与薪酬的设计主要就是以员工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度为设计依据来区分类型。【回答】

5. 总体薪酬的设计关键

好的战略性总体薪酬,应该具备具有内部公平性和科学性，外部具有竞争力。好的战略性总体薪酬能够吸引、留住和激励优秀的人才，从而为组织带来竞争力，实现组织的战略。设计一套比较好的战略性总体薪酬，使薪酬具有内部和外部的优势，应该关注三个关键点：(1)战略性的总体薪酬体系是权变的 　首先，战略性的总体薪酬体系应该随着战略的变化而变化。简单的看，如果一个企业从低成本战略转变为差异化战略，也许薪酬体系就会发生翻天覆地的变化。低成本战略的企业会想方设法的控制人力资源成本，而差异化的企业会想方设法吸引具有差异化能力的人才，人力资源成本不是考虑的重点。其次，战略性的总体薪酬体系应该关注组织结构的变化。比如扁平化的组织和等级制的组织，在薪酬结构上就会有迥然的不同，一个更加倾向于适合用宽带薪酬，另一个更适合用窄带薪酬。再次，不同的发展时期，薪酬体系也应该有不同的结构。比如萌芽期的组织和成熟发展期的组织，薪酬在激励和稳定的功能上面会有不同的目标，薪酬结构就会有很大的不同。萌芽期的组织，往往比较重视奖金和长期激励，基本薪酬只是基本的保障作用；而成熟期的组织，往往会用比较高的基本薪酬来吸引、激励员工，福利水平也会比萌芽期相应的更高。战略性的总体薪酬还应该符合社会文化环境的要求，比如符合国家当时的法律要求、政策规定，考虑整个社会的经济发展水平和人民的生活水平、竞争对手的薪酬情况、行业利润、劳动人口特征等等。独立于社会的薪酬是不能够存在的。大的环境发生变化，薪酬体系也应该随之变化。所以，战略性的总体薪酬必须是权变性的，应该随组织的战略、组织结构、组织发展阶段以及社会的大环境的变化而不断变化。(2)战略性总体薪酬设计的七个技术问题 　薪酬战略的一个本质特征就是找到薪酬体系的问题，并找到解决问题的办法。战略性的总体薪酬的实现需要解决七个关键的技术问题。这七个关键问题在知识型组织和非知识型组织中都应该被重视到，但是不同特征的组织，具体解决技术是不一样的。七个问题分别是：基本工资的基础，是以职位、能力、绩效还是市场为基础?知识型员工往往更应该关注的是他们的能力因素。 　基本工资与市场水平的比较，是实行领先的、平行的还是滞后的薪酬水平，对于具有核心能力的知识型员工，具有竞争力的总体报酬应该是最吸引和留住他们的必要条件。薪酬结构，在总体薪酬中，固定的与变动的、货币的与非货币的、长期的与短期的薪酬构成比例如何，是总体薪酬战略能否成功的重要影响因素。奖金的来源，奖金的支付以什么为依据?对于知识型员工，如何进行合理的绩效考核，根据考核实行团队的抑或个人的奖励，都是应该首要解决的问题。奖励的数量，包括奖金的绝对量和相对量水平。奖励的方式，比如团队奖金中的收益分享计划，由于其鼓励团队、参与和分享，已经逐渐受到知识型企业的关注和采用。福利设计，除了法定福利以外，与绩效挂钩的、真正能够满足知识型员工差异化需要的自主福利已经受到越来越多的企业的重视，弹性福利是一种比较实用与知识型员工的福利方式。(3)战略性的总体薪酬必须与战略相匹配 　薪酬是支持企业战略的，薪酬的本质特征是从属于企业战略和人力资源战略并且会支撑着两个战略的。按照米尔科维奇的观点，薪酬战略是从属于人力资源战略的，人力资源战略从属于企业战略，是个三部曲。这三部曲的一个关键词是fit，企业的薪酬战略需要与组织战略相匹配。因此，战略性的总体薪酬的基础是组织拥有清晰而明确的战略，拥有与组织战略相匹配的人力资源战略，再此之下的薪酬战略与人力资源战略是方向一致的，都是支持组织战略的。组织战略决定了薪酬战略，而薪酬战略会影响组织战略的实现。

6. 薪酬体系设计的相关问题

短期与长期的结合月工资给员工带来的是短期激励，是为了满足员工的基本生活需要。那么，随着员工级别的提高，其工资也会随之上涨，特别是对于企业中高层管理者和骨干员工，其薪酬应如何发放才能产生很好的激励作用呢？这时就需要引入长期激励机制，包括股票期权、递延支付、bonus pool等等。联想集团在1985年拿出35%的股份按比例分配给初创人员和其他员工，有效地激励了士气，也增加了企业凝聚力，使之不断发展并成为我国电子百强之首。长期激励方案目的是使员工与企业成为利益共同体，双方为企业的未来一起承担风险，共享收益。所以，长期激励方案设计的好，将是增加企业凝聚力的重要手段。个人与团队为了强化激励，企业往往过分强调员工个人的考核与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。绝大多数关于激励方案已经被应用到团队中，然而，也不能说团队激励的效果绝对好，如果团队不超过8人到12人，并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的。但如果工作的性质属于个人创造性的，再过分强调团体的利益，就会导致员工吃大锅饭的思想。新员工与老员工由于企业创业者在创业初期风险大，收入少，投入多，为了激发创业者的创业激情，企业往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始投资者始终保持企业剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入企业后找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个企业如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，不能及时补充新的血液，企业的机能必将逐步退化，最终导致企业的死亡。另一个问题是上面提到的工资密集现象。一般情况下，同一职位上资格较老、资历较深的员工比新员工要创造出高的工作绩效，体现在薪酬上也应该有相应的差别。其中相差的比例和额度要根据组织的业务，具体职位的特点而有所不同，这也要求人力资源部即了解组织业务和各职位特点、熟悉每个员工的情况，又要根据时间的推移调整工资范围，保证薪酬在组织内部的相对公平性和外部的竞争性。既要避免工资密集现象发生，设计出比较合理的差别，又能吸引新人才加盟，让新员工看到其在公司未来的发展。让新老员工一起向前看，形成利益共同体，共同做事业。总而言之，在设计薪酬体系时，必须考虑企业文化，组织的核心价值观以及企业的历史状况和未来发展，既要吸收新鲜血液，又要考虑到老员工的历史贡献，避免不和谐的氛围。从整体上讲，企业薪酬体系设计是一种战略决策，与企业经营发展方向、行业特点、竞争环境、企业历史和文化等密切相关，“牵一发而动全身”，在推行新的薪酬制度时一定要慎重而行。

7. 薪酬体系设计体现了哪些薪酬职能

薪酬体系设计体现的薪酬管理职能：
吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。
基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。
价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。
结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年公司赚了2000万，他非常不高兴，为什么呢？因为去年公司赚200万时，他拿12万年薪；今年公司赚了2000万，他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。

8. 薪酬体系设计体现了哪些薪酬职能

薪酬体系设计体现的薪酬管理职能：
吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。
基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。
价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。
结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年公司赚了2000万，他非常不高兴，为什么呢？因为去年公司赚200万时，他拿12万年薪；今年公司赚了2000万，他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。