项目经理需要注意哪些事情？

1. 项目经理需要注意哪些事情？

1、注意团队协作，保障项目快速推进
项目在推进的过程中必须注意团队的协作，团结一致，不管是从需求讨论分析，开发过程，项目内部测试都一致同意提出看法一起交流，在短时间内明确下来将问题细化，保持项目组成员热情，达到预期要求，这样才能缩短开发周期。
2、项目进度的严格管控
如何有效的管理项目的进度是所有项目经理和企业领导都非常关注的问题，大项目进度出现失控，会造成不可预估的后果，因此需要及早召开会议的方式总结和安排工作，每周必须进行。将工作总结工作安排和需求讨论区分开，把控好讨论时间毕竟有些实现起来比较困难，保障讨论的主题一定要有方向性，需求的扩散和实现的难度会直接影响项目的进度，很多项目失控的根本原因在于需求没有明确性失去把控。
3、项目验收的各个环节
项目验收是相当严峻的问题，小项目双方有意向谈一天即可完成签字交付，大公司很多都有自身的验收标准，同时基于管理层级的众多导致在验收过程中时间较长，因此如何采用让双方都接受的方式呢？在验收合同过程中需要做好笔录，每个月对功能模块实现的清单进行确认并签字，对没有完成的有意见的或有意见的地方日积月累的积累下来，并实现完成了哪些功能对于新需求放至后期，并在验收合同中注明新需求哪些是没有完成的，长时间拖延容易消耗耐性的同时会积压项目事项无法顺利完成项目进度。
4、搞好各级之间的关系
项目经理首要搞好的关系是与领导之间的关系，特别是老板的关系，企业老板不仅看重项目扩张，同时更关注项目的进展，要让老板参与到项目进程中，有助于提升项目进展，每周将工作写成报告交至上级领导，又什么计划要执行和调整需要预先做好书面材料发送至领导，切忌越级上报，在确定计划正式拟定后再转呈老总，只有这样老总才能相信你并源源不断的支持你。
大项目失败企业将面临负债或者倒闭的风险，所以作为项目管理负责人企业的命运在你身上，因此需要搞好与下属之间的关系。

2. 项目经理需要注意哪些事情

做工程都绕不过“项目经理”这个词，有的也管“项目经理”叫“包工头”。
其实绝大多数人费尽努力考取建造师职业资格都不是简单为了获取挂靠费，而是为了在建筑行业从施工人员转变为管理人员，因为建造师职业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求，是出任企业项目经理的上岗证和敲门砖。但是其实只有一小部分考取了建造师证书，绝大部分项目负责人都是凭经验和能力上岗，今天58建筑网小编就给大家说说炙手可热的项目经理到底都是些什么人。
挂证/挂项目项目经理
这一类属于已经取得资格证书的，而且因为国家明令规定，施工项目负责人必须取得相关的执业资格证书，所以有一大批相关项目负责人，而他们一部分可能确实是从事项目经理工作，另一部分可能只是在工地上其他岗位工作，从事的可能是施工员质检员等，甚至是仓管会计等岗位，在监理例会、上级检查等需要建造师项目经理出面时才装下样子，还有一部分甚至不在工地工作而是遍布全国各地并且从事各种其他行业的工作，例如会计、法律等等，也是在需要时去工地或监理指定的场合出席一下。
职业项目经理
“小包工头”，真正把项目经理当职业的一群人，在企业项目部担任项目经理职务，也有一些是在挂靠老板下帮忙打理项目上的事，但无论是在公司还是在挂靠老板手下，他们当中只有很小一部分考出了建造师证，也许是因为学历知识不够或忙的没有心思没有时间去考建造师证，基本靠经验与能力走上这个岗位的。
他们才是我国工程建设真正的项目现场中坚力量，但大多数因为身份的原因走不上桌面，业主开会或监理例会往往不参加或者坐在角落里很少吭声。但收入不菲，按现在的市场价，一般30万起步，高的可以达到50多万甚至更多一些。
老板项目经理
俗称“包工头”，他们的本质是老板，项目经理是他们自己封给自已的头衔或他挂靠的施工企业为掩人耳目封给他们的头衔。
一般做到这个职位的都是身经百战的汉子，有着丰富的施工建筑经验，不仅做事情条理清晰，而且为人圆滑低调。相对于有没有资格证，他们更关心自己承包的项目能不能做好，能不能做出利润。最近二十多年来，我国的大部份中小型项目都是这批老板项目经理做起来的，大部份大型项目也是由他们通过分包做起来的。他们才是我国现阶段建筑工程项目施工阶段真正的运作者、垫资者和收益人。而那些所谓的由住建部门核发了资质证书的施工总承包企业，只是一个供人挂靠的平台而己。说平台是好听的，实质上就是一个空空的臭皮囊。
其实真正的项目经理不仅要对下负责：负责项目的进度、安全、质量和盈利，还要对上负责：对集团公司考核要求和目标负责，起着承上启下的作用。
看了这些你了解项目经理了吗？更多建筑资讯请关注58建筑网~

3. 当好项目经理注意哪几个方面？

懂项目：

你作为项目经理必须具有项目经理基本的态度、知识和技能，不会不要紧，关键是学习，建议你多看一点这方面的书。

建团队：

项目经理就是团队领导，要强调学习、要有明确的角色定位，要引导团队共同做好人员、质量、时间、资金、成本等要素的管理。

重流程:

项目千头万绪，作为经理要重流程，强调人力资源、质量、时间、资金、成本要有PDCA，P(计划)、D(实施)、C(检查)、A(持续改进)。

善管理：

在团队工作中加强与人沟通，多给下属些激励，注意工作方式和方法，根据你说的情况，我建议你建议实行以人文本的能力导向和以工作绩效为结果导向并重的方式进行管理。

作为项目经理，是一种修炼，以下种种都是需要慢慢修炼的：

1，脾气一定要控制好。不管是团队成员没有按时完成工作或者是客户方总是发生变更，总之你没有任何理由可以发脾气，尤其是当着团队成员的面发脾气;

2，遇事莫慌。项目风险总是存在的，各种问题也总是存在的，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法。倘若不够冷静，很可能胡乱作出错误决定，一个错误的决定后果往往是严重的，带来的可能是返工、项目失败等后果。记住，一定要坚持一次把事情做对;

3，永远不要让上级领导来帮你想解决方案。这个是很多人容易犯的错误，经常把问题抛给领导，然后怪领导不支持你的工作不解决你遇到的问题。记住，领导只是 
做决策的，而不是帮你想解决方案的，否则要你干啥用?举个例子，当项目资源不足，需要申请资源时，千万不要直接告诉领导资源不足就完了，一定要告诉他面对 
资源不足，有什么样的后果，然后有几种解决方案，每种方案的优缺点是什么，然后请领导来选择一个方案;

4，记住抱怨是没有用的。仔细回想一下，什么时候抱怨有用过?如果抱怨有用的话，那还要你干嘛?大家随便抱怨一下，心中的理想就能实现了，抱怨工资低，老 
板就乖乖涨工资了，你觉得可能吗?记住，抱怨是没有用的，过多的抱怨，只会证明你是一个没有用的项目经理。遇到问题，就想破脑袋去解决。比如，团队成员有 
背景，耍专家大牌，不听你的话，抱怨有用吗?不如想想问题的根源，再自己进修一把与人沟通的技巧吧，这问题一定是出在你自己身上，毋庸置疑的;

5，要相信你的团队成员，多鼓励他们。批评是在团队建设中最为忌讳的，除非出现非常严重的问题，才要慎重的考虑是否要批评。在批评的各种方法里，当众点名 
批评是最为严重的了。切记，每个人都是有自尊的。你要相信你的团队成员，相信他们都是优秀的。如果他们不优秀，一定是你的责任，你没有能够激发他们的士 
气，没有能够帮助他们提高工作绩效。相信他们，并鼓励他们，让他们做合适的工作;

6，注意公平公正。这是一个项目经理必须具备的品质，是一种职业道德。对待项目团队成员，必须公平公正地评价他们的工作绩效，并加以适当奖励。

7，客观如实汇报。这也是一个职业道德。对于项目状态，必须客观如实公布给干系人，越是隐瞒风险越高。人总会害怕因为犯错误被批评而有所隐瞒项目中坏的一 
面，报喜不报忧估计很多人都干过。其实做项目，出现问题不可怕，可怕的是不把问题暴露出来，不让大家一起帮你分析解决，到了项目失败的时候也就是你的职业 
失败的时候了。我知道，要能客观如实地汇报，有点难，但是记住，这是必须的;

8，功劳不是自己的。记住，作为一个团队，你激励大家完成了项目，最终获得的功劳不是你一个人的，而是大家的。不仅如此，项目过程中，任何一个点子一个解 
决方案的功劳，你都不能据为己有，哪怕这个真的是你想出来的，你也不能说是自己的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不应该从你的嘴里去说出解决方案，而是 
应该引导团队成员让他们说出来，然后表扬他们的智慧;

9，千万不要以为自己是打杂的。明白自己工作的价值，这是做好工作的前提。作为项目经理，一定会有很多琐事，写各种各样的报告，接听各种各样的电话，见各 
种各样的人，处理各种各样大小事情，没关系，只要你做这么多事情都是为了同一个目标，那么你的工作就是就是有价值的，虽然零散，也绝对考验你的能力。每天 
只做一件事情并不能让你学到时间管理，每天做10件事情就能让你必须学习时间管理。从工作中发现自己的不足，才能进步。把自己当成打杂的，心态已经不对， 
又怎会想到去改进呢?

4. 面试项目经理需要做什么?

项目经理做什么-三件要事

5. 当好项目经理注意哪几个方面？

懂项目：\x0d\x0a\x0d\x0a你作为项目经理必须具有项目经理基本的态度、知识和技能，不会不要紧，关键是学习，建议你多看一点这方面的书。\x0d\x0a\x0d\x0a建团队：\x0d\x0a\x0d\x0a项目经理就是团队领导，要强调学习、要有明确的角色定位，要引导团队共同做好人员、质量、时间、资金、成本等要素的管理。\x0d\x0a\x0d\x0a重流程:\x0d\x0a\x0d\x0a项目千头万绪，作为经理要重流程，强调人力资源、质量、时间、资金、成本要有PDCA，P(计划)、D(实施)、C(检查)、A(持续改进)。\x0d\x0a\x0d\x0a善管理：\x0d\x0a\x0d\x0a在团队工作中加强与人沟通，多给下属些激励，注意工作方式和方法，根据你说的情况，我建议你建议实行以人文本的能力导向和以工作绩效为结果导向并重的方式进行管理。\x0d\x0a\x0d\x0a作为项目经理，是一种修炼，以下种种都是需要慢慢修炼的：\x0d\x0a\x0d\x0a1，脾气一定要控制好。不管是团队成员没有按时完成工作或者是客户方总是发生变更，总之你没有任何理由可以发脾气，尤其是当着团队成员的面发脾气;\x0d\x0a\x0d\x0a2，遇事莫慌。项目风险总是存在的，各种问题也总是存在的，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法。倘若不够冷静，很可能胡乱作出错误决定，一个错误的决定后果往往是严重的，带来的可能是返工、项目失败等后果。记住，一定要坚持一次把事情做对;\x0d\x0a\x0d\x0a3，永远不要让上级领导来帮你想解决方案。这个是很多人容易犯的错误，经常把问题抛给领导，然后怪领导不支持你的工作不解决你遇到的问题。记住，领导只是\x0d\x0a做决策的，而不是帮你想解决方案的，否则要你干啥用?举个例子，当项目资源不足，需要申请资源时，千万不要直接告诉领导资源不足就完了，一定要告诉他面对\x0d\x0a资源不足，有什么样的后果，然后有几种解决方案，每种方案的优缺点是什么，然后请领导来选择一个方案;\x0d\x0a\x0d\x0a4，记住抱怨是没有用的。仔细回想一下，什么时候抱怨有用过?如果抱怨有用的话，那还要你干嘛?大家随便抱怨一下，心中的理想就能实现了，抱怨工资低，老\x0d\x0a板就乖乖涨工资了，你觉得可能吗?记住，抱怨是没有用的，过多的抱怨，只会证明你是一个没有用的项目经理。遇到问题，就想破脑袋去解决。比如，团队成员有\x0d\x0a背景，耍专家大牌，不听你的话，抱怨有用吗?不如想想问题的根源，再自己进修一把与人沟通的技巧吧，这问题一定是出在你自己身上，毋庸置疑的;\x0d\x0a\x0d\x0a5，要相信你的团队成员，多鼓励他们。批评是在团队建设中最为忌讳的，除非出现非常严重的问题，才要慎重的考虑是否要批评。在批评的各种方法里，当众点名\x0d\x0a批评是最为严重的了。切记，每个人都是有自尊的。你要相信你的团队成员，相信他们都是优秀的。如果他们不优秀，一定是你的责任，你没有能够激发他们的士\x0d\x0a气，没有能够帮助他们提高工作绩效。相信他们，并鼓励他们，让他们做合适的工作;\x0d\x0a\x0d\x0a6，注意公平公正。这是一个项目经理必须具备的品质，是一种职业道德。对待项目团队成员，必须公平公正地评价他们的工作绩效，并加以适当奖励。\x0d\x0a\x0d\x0a7，客观如实汇报。这也是一个职业道德。对于项目状态，必须客观如实公布给干系人，越是隐瞒风险越高。人总会害怕因为犯错误被批评而有所隐瞒项目中坏的一\x0d\x0a面，报喜不报忧估计很多人都干过。其实做项目，出现问题不可怕，可怕的是不把问题暴露出来，不让大家一起帮你分析解决，到了项目失败的时候也就是你的职业\x0d\x0a失败的时候了。我知道，要能客观如实地汇报，有点难，但是记住，这是必须的;\x0d\x0a\x0d\x0a8，功劳不是自己的。记住，作为一个团队，你激励大家完成了项目，最终获得的功劳不是你一个人的，而是大家的。不仅如此，项目过程中，任何一个点子一个解\x0d\x0a决方案的功劳，你都不能据为己有，哪怕这个真的是你想出来的，你也不能说是自己的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不应该从你的嘴里去说出解决方案，而是\x0d\x0a应该引导团队成员让他们说出来，然后表扬他们的智慧;\x0d\x0a\x0d\x0a9，千万不要以为自己是打杂的。明白自己工作的价值，这是做好工作的前提。作为项目经理，一定会有很多琐事，写各种各样的报告，接听各种各样的电话，见各\x0d\x0a种各样的人，处理各种各样大小事情，没关系，只要你做这么多事情都是为了同一个目标，那么你的工作就是就是有价值的，虽然零散，也绝对考验你的能力。每天\x0d\x0a只做一件事情并不能让你学到时间管理，每天做10件事情就能让你必须学习时间管理。从工作中发现自己的不足，才能进步。把自己当成打杂的，心态已经不对，\x0d\x0a又怎会想到去改进呢?

6. 项目经理有什么要求

当项目经理需要的条件有：
要有良好的政治素质，有了良好的思想政治素质才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向；
掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件，如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误；
具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，能当机立断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾的发生或更大矛盾的产生；
同时更要精通本专业各个方面的技术知识，才可管理分内工作；
有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任，这就需要施工方挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题； 
在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面，要了解多学科、多个专业的知识，也就是说什么都知道、什么都懂，形成T形的知识结构。

项目经理是项目的策划和执行负总责的人，项目经理相当于是项目团队的领导者，项目经理主要的职责是要在预算范围内优质地领导项目小组完成项目中的工作内容，并使客户感到满意，为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现目标。
所谓项目经理( Project Manager )，就是对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。
一般情况下项目经理这个职位大多数都是从企业工程部门内部选择出来的，因此项目经理具有一定的对工程项目的理解和知识，更好的起到带头作用，其次，这也说明项目经理这个职位一般都是有经验之人做的。

7. 项目经理注意事项

做工程都绕不过“项目经理”这个词，有的也管“项目经理”叫“包工头”。
其实绝大多数人费尽努力考取建造师职业资格都不是简单为了获取挂靠费，而是为了在建筑行业从施工人员转变为管理人员，因为建造师职业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求，是出任企业项目经理的上岗证和敲门砖。但是其实只有一小部分考取了建造师证书，绝大部分项目负责人都是凭经验和能力上岗，今天58建筑网小编就给大家说说炙手可热的项目经理到底都是些什么人。
挂证/挂项目项目经理
这一类属于已经取得资格证书的，而且因为国家明令规定，施工项目负责人必须取得相关的执业资格证书，所以有一大批相关项目负责人，而他们一部分可能确实是从事项目经理工作，另一部分可能只是在工地上其他岗位工作，从事的可能是施工员质检员等，甚至是仓管会计等岗位，在监理例会、上级检查等需要建造师项目经理出面时才装下样子，还有一部分甚至不在工地工作而是遍布全国各地并且从事各种其他行业的工作，例如会计、法律等等，也是在需要时去工地或监理指定的场合出席一下。
职业项目经理
“小包工头”，真正把项目经理当职业的一群人，在企业项目部担任项目经理职务，也有一些是在挂靠老板下帮忙打理项目上的事，但无论是在公司还是在挂靠老板手下，他们当中只有很小一部分考出了建造师证，也许是因为学历知识不够或忙的没有心思没有时间去考建造师证，基本靠经验与能力走上这个岗位的。
他们才是我国工程建设真正的项目现场中坚力量，但大多数因为身份的原因走不上桌面，业主开会或监理例会往往不参加或者坐在角落里很少吭声。但收入不菲，按现在的市场价，一般30万起步，高的可以达到50多万甚至更多一些。
老板项目经理
俗称“包工头”，他们的本质是老板，项目经理是他们自己封给自已的头衔或他挂靠的施工企业为掩人耳目封给他们的头衔。
一般做到这个职位的都是身经百战的汉子，有着丰富的施工建筑经验，不仅做事情条理清晰，而且为人圆滑低调。相对于有没有资格证，他们更关心自己承包的项目能不能做好，能不能做出利润。最近二十多年来，我国的大部份中小型项目都是这批老板项目经理做起来的，大部份大型项目也是由他们通过分包做起来的。他们才是我国现阶段建筑工程项目施工阶段真正的运作者、垫资者和收益人。而那些所谓的由住建部门核发了资质证书的施工总承包企业，只是一个供人挂靠的平台而己。说平台是好听的，实质上就是一个空空的臭皮囊。
其实真正的项目经理不仅要对下负责：负责项目的进度、安全、质量和盈利，还要对上负责：对集团公司考核要求和目标负责，起着承上启下的作用。
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8. 当项目经理需要什么条件

建筑项目的项目经理是建筑工程项目建设中非常重要的人员，需要对建筑项目负终身责任。建筑项目经理要具备一些比较严格的条件：
一、自身修养
具备好的自身道德素养，不徇私情、不利己；具备建筑、经济相关法律知识。
二、业务能力方面
1. 具备一定的项目组织管理能力，良好的表达和综合协调能力；
2. 有5-8年以上的项目驻场工作经验；
3. 能够对项目的工程技术和施工情况进行质量控制、成本控制、进度控制及目标管理；负责对公司所开发项目的建设工期、工程质量、施工安全、各方协调、工程成本等进行全面的控制、管理、监督；
4. 能够管理和协调工程报建工作；
5. 做好对外的联络、交往，化解矛盾，平衡关系，维护良好的建设环境；负责协调工程建设相关各方的业务关系。
三、所持有的相关资质证书
1. 一级、或二级建造师证书；
2. 国家认可的大学本科以上学历。985/211以下、专科以下的学历，需具备至少8-10年的经验。
3. 项目管理专业证书：PMP/CPMP/IPMP。