艾伦·穆拉利的介绍

1. 艾伦·穆拉利的介绍

艾伦·穆拉利 (Alan Mulally) 现任福特汽车公司总裁兼首席执行官，也是公司董事会成员之一。 艾伦·穆拉利是美国堪萨斯大学航空航天工程科学学士和硕士，1982年，作为阿尔弗雷德·P·斯隆基金资助的研究生，获得麻省理工学院管理学硕士。 2006年9月5日，艾伦·穆拉利加盟福特公司，任首席执行官及董事会董事。艾伦·穆拉利拥有私人飞行执照，喜欢打网球、高尔夫及读书。他曾希望将波音787———这架梦想飞机开到中国。

2. 艾伦·穆拉利的基本资料

姓 名：艾伦·穆拉利（Alan Mulally）职 位：福特汽车公司总裁兼首席执行官出生年月：1945年8月4日出生地：美国堪萨斯州学　历：麻省理工学院管理硕士学位美国堪萨斯大学航空航天工程学学士和硕士学位个人爱好：打网球、高尔夫及读书

3. 艾伦·穆拉利的相关访谈

 《国际先驱导报》：在美国汽车三巨头中，唯独福特汽车没有向政府申请紧急援助，也没有申请破产保护。福特汽车为何能够躲过一劫，坚持到今天？而且情况似乎还在不断好转中？艾伦·穆拉利：我觉得主要有四个原因。一是早在全球金融危机爆发前，福特汽车就制订了一个大胆调整的规划。作为规划的一部分，我们首先卖掉一些资产，比如把全资子公司捷豹和陆虎，连同品牌一起卖给了印度的塔塔集团。二是为了应对经济衰退，对产品以及产品结构进行了调整，关闭了17家位于北美的工厂，裁掉了4万多个工作岗位，削减了50多亿美元的开支。同时向各大市场提供全球化产品。三是提前向银行借了一些钱，以保证流动资金。四是将我们的资源进行最好的利用。 《国际先驱导报》：在连续数个季度亏损之后，今年二季度福特汽车实现了23亿美元的盈利。福特汽车是否已经度过最危急的时刻？艾伦·穆拉利：与去年相比，福特汽车全球销量继续下滑，但最近几个月下滑幅度明显缩小。另外，福特汽车在降低成本、减少债务、提高市场份额方面则颇有收获，转型计划取得重大进展。随着不断推出消费者所需要和喜爱的新产品，并继续对业务进行大举重组并改善财务状况，福特的全球业务正在稳步加强。虽然经济环境依然严峻，但我现在比以往更加确信，福特正走在正确的道路上，向创造一个盈利的福特汽车公司稳步迈进。我们正在努力争取到2011年实现扭亏为盈，我对此还是很有信心的。福特是唯一在金融危机中没有延缓产品开发的汽车公司。我们不断加大对新产品研发的投入，每年都会为消费者投入新产品。 《国际先驱导报》：福特汽车进入中国相对较晚，这几年的发展也是稳扎稳打。你认为在福特全球战略中，中国处于什么样的地位？艾伦·穆拉利：我对福特汽车在中国的表现，以及和中方伙伴的合作，都非常满意。今年上半年，福特在中国的汽车总销量上升了39%，成为全球表现最好的一个市场。中国市场是福特全球战略中非常重要的新兴市场，福特正把亚太总部从泰国搬迁到中国上海，由此可见福特汽车对中国市场的重视程度。重庆新工厂的奠基是福特汽车拓展在华业务的重要一步。福特汽车将继续和合作伙伴一起，致力于为中国消费者提供具有福特全球最新技术的精彩产品和服务。 未来3年至少引进4款新车型《国际先驱导报》：中国汽车市场的良好发展前景，成为全球竞争最激烈的汽车市场，随着中国政府对汽车产品节能环保标准要求的不断提高，福特汽车凭什么在中国市场继续取得成功？艾伦·穆拉利：福特汽车在全球不断推出在品质、燃油经济性、安全性和创新科技方面领先的福特品牌系列车型，以满足消费者需求。福特将把最好的产品和技术引进到中国来。未来三年内，福特汽车计划为中国消费者带来至少四款最新的福特全球产品。2010年，我们将在中国推出福特EcoBoost新动力技术，以及其它一系列先进的绿色节能技术，如PowerShift变速器技术等。EcoBoost发动机结合了涡轮增压和缸内直喷技术，至少节油20%以上，排放也大为减少。PowerShift双离合变速箱，节油效果也十分明显。从明年开始，这些绿色节能技术将逐步应用在中国生产的福特品牌汽车上。福特品牌全球畅销车型——下一代福特福克斯将成为新工厂投产的首款车型。这款车将装备福特最新研制的1.6T先进发动机。

4. 艾伦·穆拉利的所获荣誉

2009年入选美国《时代》周刊“年度百人榜”。2006 年被《航空周刊》选为“年度风云人物”。2005年被美国《商业周刊》选为“2005 年最佳领导人”之一。

5. 艾伦·穆拉利的领导才能

这位来自航天领域的首席执行官最近动作不断，他用实际行动告诉人们，航空骄子对整顿汽车公司也有自己的想法。 艾伦·穆拉利入主福特不到半年时间，就有好几位高管相继辞职。这次，又轮到了负责国际业务中财务等相关工作的副总裁詹姆斯·高恩。有人猜测，高恩离职可能跟艾伦·穆拉利对财务部门“看不顺眼”有关。艾伦·穆拉利认为，首席执行官不应该被财务部门吓倒。去年年底，福特公司改良Fusion轿车，之前这款车没有卫星导航系统和无线电系统等配置。经了解，艾伦·穆拉利发现这是由于财务部门要控制成本的结果。在他的坚持下，2007年Fusion新车型补充配备了不少装置。通过这件事，艾伦·穆拉利打定了主意———必须要削弱财务部门的力量。从传统来看，福特的财务部门经常为了节省一些小钱而损害一些车型的竞争力。另外，艾伦·穆拉利将北美地区产品总监和其他区域产品总监两个职位合二为一，任命德里克·库扎卡为全球产品主管，统一运作，统一管理。 在艾伦·穆拉利看来，公司现在的关键问题不在于如何进行大规模重组或是多开发一些新车型，而是首先必须脚踏实地，根除原有的弊病。艾伦·穆拉利认为，在目前汽车工业全球化的背景下，福特公司原有的那套区域封闭式管理系统严重削弱了福特的竞争力。福特现在为美国、南非、欧洲和亚洲的消费者提供不同种类的V6汽油发动机，艾伦·穆拉利认为这有失妥当，他的理由是这样会提高成本，“把简单的事情变复杂了。”另外，艾伦·穆拉利在一些问题上与福特北美总裁马克·菲尔德斯的意见也有分歧。艾伦·穆拉利质疑，为什么福特澳大利亚公司拥有与北美公司不同的后轮驱动小型车和中型车平台，而菲尔德斯认为，区域性管理，造成福特澳大利亚公司不想跟福特北美公司共同开发生产底盘。最近，菲尔德斯在这一问题上有所让步，对于艾伦·穆拉利“要发现不必要的重复并去改变它”的看法表示理解。 最近艾伦·穆拉利挂在嘴边的一句话是，“我听见你在说什么，但是我没听明白。”他的这句口头禅现在经常被员工模仿，还配有手臂和肩膀的动作。员工们很赞赏艾伦·穆拉利的直率。他遇到不明白的汽车术语，马上就会问身边的工作人员。他甚至还不知道NADA（美国汽车经销商联合会）是干什么的。尽管如此，员工们慢慢开始喜欢他的坦率。艾伦·穆拉利在传播信息方面是个高手，他特别强调统一思考的作用。在一次财务报告会议前，他发现有一位区域主管的幻灯片写的是“3Q（第三季度的简写）”，而其他人写的是“第三季度”，这看上去只是个微小的差别，但艾伦·穆拉利却坚持让大家把格式统一。他说：“如果大家在小的方面能用一样的方法表述同一个问题，就有助于在大的方面形成统一。” 穆拉利告诉员工们福特公司现有的复苏蓝图总体上是合理的。在大幅削减领导职位和关闭工厂的基础上，公司制定的“前进计划”要求对工厂进行现代化改造，以改变只能生产单一车型的局面，适应多款车型同产。计划的另一部分可能更加饱受争议：生产的车型要能通卖全球不同市场。这需要公司实行集中化管理，而对于分布在全球各地、已习惯各自为政的子公司来说实在是个紧箍咒。但这也正是穆拉利希望在计划中加速贯彻实施的。一些高管纷纷找机会向比尔·福特发出抱怨。“我没有站在他们一边，”他表示。穆拉利明白，要按他的思路进行发展就必须改变福特公司现有的企业文化。在随后的几个月里，福特员工将会一次次听到他说：“这对我行不通。”这其中包括公司以往要求高管们每隔几年进行轮岗的措施。本来是想通过这种方式提拔成熟的中层管理者，但由于同一岗位的任期不够长，没人能积极施政或深负责任感。在穆拉利上任前的5年时间里，高管马克·菲尔德先后负责过与马自达汽车的联盟企业、福特欧洲、主攻豪华车的首席汽车集团以及福特的南北美洲业务。“我即将开始在这同一岗位的第四个年头，”固定在美洲业务总裁职位的菲尔德表示，“我以前可从来没能为某一目标连续奋斗过。” 另一件必须改变的事按比尔·福特的话说是“喜欢开会”的文化。经理们通常举行“预备会”相互通气，商量如何能在上级领导面前自圆其说。这是经典的“莫谓言之不预”手段，与真正的“解决问题”模式相对立。穆拉利掌管波音民用飞机工程部门时就曾领教过这种伎俩。1997年，波音由于民用飞机遭受通讯故障以及产能没有满足市场大增的需求而损失了27亿美元；两条吊装总线也在1个月内关闭。穆拉利自1999年担任波音民用飞机公司首席执行官后就开启了运营坚决透明的新时代，确保问题无法藏身。他把这套理论也带到了福特。和在波音时一样，穆拉利决心要不断掌握和汇聚各种数据，以供他的团队了解福特每周在全球的运营状况，并把高管的业绩表现同利润目标进行对比。不断更新的数据让高管们几乎不可能隐瞒任何真相，即使它是令人不快的。这还不是唯一的目标。“信息在团队中永远都不应该作为武器使用，”穆拉利说。相反，数字应该帮助高管们预先判断问题并做出相应的策略调整。穆拉利的数据处理中心位于以Taurus和Continental两款车命名的房间内。房间分别呈褐色和白色，约10×20英尺见方，能通过楼梯直达他12层的办公室。房间墙上贴满了带彩色号码的表格、柱状图和线形图，这些代表了福特业务触及的每个角落——中国、俄罗斯、南美、福特汽车信贷公司等。在规定星期内没能实现盈利计划的部门标以红色，实现目标的标以绿色，而黄色表示结果可能在下次会议上才能知晓。当穆拉利第一次引入每周商业计划评审系统时，这不仅被视为掐喉之举，更是被形象地比喻为“亮着手中的牌玩扑克”。詹姆斯·法利曾是丰田汽车公司一员猛将，被穆拉利挖角过来担任全球市场总监，他就有自己的理由反对这套系统。在丰田的22年里，法利经历的是连年不断的业务增长。所以去年9月当他的主要绩效指标——市场份额转“红”时，他感到深受打击。当时通用汽车正在大规模促销旗下皮卡，大大增加了福特须在10月推出全新F系皮卡前完成2008年销售目标的压力。“我对自己的市场份额负责，”法利回忆说，“所以我一点都不喜欢它。”但是在看到穆拉利如何使用这些数据后，他则变成了忠实的信徒。管理层同意将F系皮卡投向市场的时间推迟6周左右，并将第四季度的产量下调40%，以把重点放在完成2008年卡车销售任务上。这批耗油量大的卡车产品因油价的攀升而出现库存积压。当时做出这一决定也很为难，毕竟推迟新的F系列这一福特最大的赚钱利器将会让年末亏损的数字雪上加霜。法利说：“我们一致认为这个决定是正确的。”穆拉利在2008年11月决定，受到糟糕的业务情形的影响，为具备快速应变能力，全球团队要每天进行会议沟通。内部人士表示这让福特领先于通用和克莱斯勒与工会就退休人员的医保问题达成了新协议，帮助公司能展开促销活动以确保实现连续4个月市场份额的增长。

6. 艾伦·穆拉利的经典言论

 ——我个人认为，只要齐心协力，我们就能够做到(扭转福特公司目前的状况)。——你无法欺骗任何人。你自己最清楚是否喜欢一个团队，或者为某一位领导工作。如果你不喜欢，就必须有所改变———离开这个团队，去做些别的工作。我们不能苛求一成不变，这是人之常情。——我认为，从福特汽车学到的经验可以应用于波音，从波音学到的经验也同样可以应用于福特汽车。——我们目前不考虑出售捷豹。近来捷豹产品在质量和产能两个方面取得的进步令人满意，这个品牌正处在一个积极有效的商业改进计划中。所以看到了进步，为什么还要轻易抛弃它呢？——我很赞赏福特强大的基础，我们可以将之发扬光大。公司在创新、开发新市场、创造代表客户价值的标志性汽车产品等方面拥有悠久的传统，这些都是我们在未来可以充分利用的巨大优势。 美国媒体评价说：“在某种程度上，穆拉利与奥巴马有些相似。虽然目前还没有看到福特真正令人欣喜的成绩，但是人们从他身上看到了汽车业的希望。”