提升企业竞争力的途径

1. 提升企业竞争力的途径

提升企业竞争力的途径有很多方式，现在企业大多以产品为前题，例如：手机、计算机、音响、mp5…等等3C产品。但这些企业真正能够在国际众多竞争企业中屹立不摇，占有一席之地，而能继续永续经营，都是企业本身的企业文化及企业精神实现最佳提升企业竞争力。以下范文提供参考：企业的优势来源于企业培育的核心竞争力。核心竞争力的基本特征是难于模仿性、异质性和价值性。而企业文化可以满足企业核心竞争力的这些基本特征。本文通过对企业文化与核心竞争力关联性的分析，提出创建优秀企业文化提升企业核心竞争力的途径。    企业文化，是一种以“以人为本”思想为基础、以企业精神为核心、以企业文化形象为外观表现、以实现最佳经营管理为目标的企业管理新理念。这一理念的功能在于，运用文化的手段和力量来管理企业，并推动企业向前发展。随着我国改革的深入发展，国外企业文化的信息不断从多种渠道传入我国，如何才能使企业在瞬夕万变的世界经济浪潮中立于不败之地，这是每个企业现阶段必须面对和考虑的问题。事实证明，自觉有意识地培育、建设企业文化，已成为社会主义经济条件下，我国企业走向市场，参与市场竞争，特别是参与国际市场竞争的必然选择。    重视企业文化建设是竞争的必然结果    企业文化是企业组织在长期的实践中形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、行为准则、文化环境、产品品牌和经营战略等的综合，是一种特殊的组织文化或亚文化，是整个社会文化体系中的一个有机组成部分，是对企业现代管理理论的直接继承和发展。    企业文化这一概念是美国学者于1980年代初在总结日本企业经营管理经验的基础上提出来的。当时，日本在汽车、家电、信息、光学、钢铁、造船等许多领域开始超越美国。美国管理学界通过到80多家日本企业“探秘”并连续推出了《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》（理查德德•；帐斯卡尔和安东尼•；阿尔索）、《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》（威廉•；大内）、《企业艺术》、《寻求优势——美国最成功公司的经验》（托马斯•；彼得斯和小罗伯特•；沃特曼）和《企业文化》（泰伦斯•；狄尔和爱伦•；肯尼迪）等探讨日本经营管理艺术的专着，把日本成功奥秘不仅归结为一门管理科学、而且是一种文化，提出了“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化”的论断，标志着企业文化理论的诞生。随后，在美国兴起的以“软”化管理为特征的管理革命——即企业文化革命标志着美国企业运用企业文化管理理论来创新管理和提升竞争力的新时代的到来。    企业管理理论有三座里程碑式的理论：科学管理、行为管理和现代管理科学。企业文化理论是企业管理理论的第四座里程碑，它标志着企业管理理论发展的最高层次。企业文化理论的产生是人们自觉地研究企业文化现象和企业文化管理方式的本质、特征以及运行规律的结果，它所实现的由自发到自觉、由实践到理论的飞跃，是美国学者迫于日本管理的挑战，在比较日美管理风格、总结日本管理经验的基础上完成的。企业文化由自发的现象到自觉的实践再到理论，标志着管理上的一场革命。以研究企业文化的产生、发展规律为对象的企业文化理论不仅是企业管理理论的重要组成部分，并且也是企业管理理论的一座新的里程碑，标志着企业管理理论发展的最高层次。企业文化理论的核心是：以人为中心，尊重人，信任人，把人放在企业管理的主体地位上，强调文化认同和群体意识的作用，反对单纯的强调管理，注重在汲取传统文化界精华和先进管理思想的基础上，为企业建立明确的价值体系和行为规范，以此实现企业目标和个人目标的有机结合，实现企业内部物质、精神、制度的最佳结合和动态平衡。    纵观我国改革开放以来企业发展的历程，企业竞争呈现出三个阶段性特点：    产品竞争。在改革开放初期，我国处于商品短缺时代，在这个阶段中，企业只要能够生产出适销对路、为消费者所欢迎的产品，企业就具备了竞争力。    服务竞争。在经过若干年的发展以后，不少企业意识到，只靠产品，难以在市场上得到消费者的承认，于是企业之间的竞争就从产品竞争发展到服务竞争。即哪一个企业的服务更到位，能够为消费者提供优质的服务，它就具有更高的竞争力。    文化竞争。进入21世纪，企业之间的竞争又从服务竞争上升到文化竞争。如何在企业的产品和服务上，从“做得到”发展到“做得好”，这就要考验企业是否具有良好的文化内涵。而国内外优秀企业的实践证明，文化在企业竞争中发挥着非常重要的作用，国内外优秀企业，都有自己独具特色的优秀企业文化。在这些企业的长期发展中，企业文化起到了至关重要的作用。    企业文化是构成企业核心竞争力的基础    企业文化具有异质性和难以模仿性，具体表现在：    （一）企业文化是在发展中形成的    存在决定意识，企业的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中逐步形成的。例如大庆的为国分忧、艰苦创业、自力更生的精神，在某种程度上就是在二十世纪五六十年代我国面临国外封锁、国内经济困难、石油生产具有的分散性及一定危险性等环境下形成的。    （二）企业文化发端于少数人的倡导与示范    文化总是只有少数人提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其它人，形成了企业新的文化模式。    （三）企业文化是坚持规范管理的结果    企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传、反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，形成了企业员工乃至全民族的危机意识和竞争的精神。因此，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业、发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同。    作为一种行为规范和精神力量，企业文化是影响着企业核心竞争力消长的长期性、基础性和战略性要素，是企业管理的一面镜子。核心竞争力是在独特的企业文化基础之上形成和累积起来的，人才、文化和过程是其载体。通过长期学习培育积累企业文化才会与产品、品牌、专利等一起逐渐形成，并演化为企业核心竞争力的基础和有机构成部分。企业文化与核心竞争力是相互促进、相得益彰的关系。缺乏优良文化的企业不会铸造出持久的一流的核心竞争能力，反过来，企业一流竞争力的拥有和维系往往根植于优秀的企业文化。核心竞争力是企业文化成功的最高、最集中体现。同时，建立在优秀文化基础上的核心竞争力的形成和发挥作用为企业文化的培养和弘扬提供扎实而充沛的物质保证。    企业文化提升企业核心竞争力的途径    （一）提炼企业精神    优秀的精神文化是企业文化体系的核心，企业只有根据自己的特点，提炼出本企业的优秀理念，然后才能从核心上体现出企业的个性。因此要培育和创造一种符合企业实际、催人向上、开拓创新、勇争一流的企业精神。    企业精神指的是一个企业在长期的生产经营实践中逐步生长培育起来的，并成为全体职工的一种群体意识。树立强大的精神支柱，统一员工的要求，激发员工的创业热情，形成企业自身特色的企业精神，才能为企业的发展指明方向，并以一种无形的方式沉淀下来形成企业的一种行为规范。    （二）构建制度文化    企业文化的建设一定要有制度保证，而在这种制度保证中要做到制度文化的创新，企业要根据自己的理念，不断推出适应新的竞争形势的管理制度，例如人本管理的模式、学习型组织的创建和流程再造等等，用优秀的制度来保证文化建设的实施。美国学者C.K.Prahalad和G……Hamel在最早提出核心竞争力时就特别强调要以知识和技术的拥有、协调和结合为前提获取提升企业竞争优势的意义和作用。    （三）倡导行为文化    在企业文化建设中，企业家要积极倡导优秀的行为文化，并且身体力行。行为文化的倡导可以分为两个层次：企业家要有全新的管理行为，在自己的管理行为中处处体现出本企业的文化特点，体现出企业的文化品位；而员工要有全新的工作行为，要用爱岗敬业、诚实守信、开拓创新的行为，来具体实践企业的文化，使社会公众通过企业员工的行为，更好地认识该企业的文化内涵。    企业的物质形态，往往也反映出一个企业的文化特点。这种物质形态表现在整洁的厂容厂貌、现代化的工作设施和环境、具有先进理念的办公环境和优质的产品等等，在企业的“硬件”中反映出企业的文化追求，使员工处于良好的文化氛围之中。    （四）坚持以人为本    企业是一种以人为本的经济组织，人是企业发展的根本。一个企业的命运最终肯定是由作为生产力要素中最具活力的人的因素来决定。作为企业主体的广大职工群众，不仅仅是企业物质文化的创造者，也是企业精神的创造者，能否最大限度地发挥广大员工在企业中的主体作用，直接关系到企业文化建设的成败。企业文化建设必须树立以人为本的管理思想，把人作为管理的主要对象，充分的尊重人、理解人、关心人，满足员工要求，发挥每个员工的积极因素，以求得企业和个人的共同发展。要使员工利益与企业利益保持一致性。员工的切身利益能否得到保证，是员工主体利益能否得以实现的重要标志。市场经济是人才的经济，特别是进入二十世纪九十年代以来，世界经济实体发生了较大的变化。    实践证明，谁拥有足够的优秀人才，谁就拥有竞争的决定性优势。“以人为本”重在提高人的素质、重在尊重人，要尊重人的尊严、尊重人的劳动，要满足人的生存欲望，满足人的发展欲望。    （五）塑造良好的企业形象    一方面要通过CIS（Corporate Identity System）战略管理模式建立包括识别、规划、培育、部署和维护在内的企业形象管理维护体系，便于员工公众对企业形象、独特文化了解和认同，如“IBM就是服务”、三星的“一切都要变”等均是这些知名企业独特而明显的文化特质表现。另一方面要考虑到自己的社会责任，注重用企业的良好行为来净化社会风气、推进社会伦理的建设，促进社会健康、平衡的发展。企业要注重自己的社会形象，实际上是一种企业和社会双赢的行为，是企业运用自己的优秀文化来提升企业竞争力的有效途径。最后要注重品牌效应。    对一个企业来说，对企业形象起至关重要作用的是企业的产品信誉。也就是说，名誉卓著、质量上乘的产品是企业形象的最好代表。在激烈的市场竞争中，企业要以优质的品牌产品赢得顾客。

2. 请简述如何加快形成军民融合深度发展格局？

要加快形成军民融合深度发展的格局，那么就应该更深入地开展拥军优属工作，多开展军民活动。

3. 英国海军是如何在军舰制造中实现军民融合的

过去的20年里，很多国家的海军造船厂慢慢消亡和私有化，海军监管者也逐渐消失，世界主要海军国家的相关采办工程项目转为了由总承包商来管理，舰船釆办也随之发生显著变化。鉴于以上海军釆办的转变，海军对船级社提供服务的需求与日俱增，这些服务包括舰船的认证服务和舰船的全寿期服务。
英国劳氏船级社（LR)是支持海军釆办转变的主要力量，劳氏船级社制定了详细的海军舰船入级规范，并在近些年与很多国家开展了现役和新建舰船的入级检验工作。劳氏船级社通过过去10年间参与的25个采办项目积累了大量经验，明确并细化了许多采办转变的关键点，并且仍在持续跟踪。
传统上，海军舰船都是按照海军自身的标准和规范建造的。海军自身的标准和规范已经制修订多年，能够满足舰船的特殊要求，并能很好的服务于舰队。随着当今世界对舰船安全的日益重视，为了满足舰船安全认证的相关要求，许多国家海军纷纷采用世界主要船级社制定的军船规范。

英国海军在舰船采办过程中拥有一套完整的管理控制流程和方法，即：使用海军的建造厂和原材料，由海军的设计师开发设计和评估，来自海军监管的工厂提供设备，由海军造船厂负责建造舰船。如此完整的控制链条能够保证在釆购过程中的所有阶段都可充分理解相关要求，确保质量控制达标。
英国海军在平时和战时的舰船釆办过程中积累了大量的实践经验，并将这些经验固化在了海军标准中，以便在将来的工程项目中顺利地获得有效的解决方案。这些标准是舰船全寿期内维修保障的依据，同时也在不断修订完善。随着新技术发展，海军还建立了大量研发基础设施，以确保前沿的科技可以及时有效的应用于海军舰船装备而，从20世纪80年代开始，英国皇家造船厂逐渐被私有化，很多基础设施和设备由于经费限制已经落后了20余年，以往建设的研发基础设施逐渐被废弃，工厂监管者被撤销，海军舰船平台的设计也越来越少。而相应的科技研发经验又反馈到海军标准，使得海军标准己经无法适应科技的发展。
起初英国军方设想釆用完全“商业的”采办方式来代替了传统的海军采办方法，但是这种转变的许多要求与相关机构的想法是不一致的。同时也必须认识到，国防项目是非常复杂的，需要将研制现代化武器系统的固有的不确定性与海军平台使用的成熟技术区别开来。

鉴于以上考虑，英国军方决定采用“精明采办”的方式，遵循北约联合军种出版物JSP430《舰船安全管理和环境保护》的要求。同时，军方也充分认识到风险评估是处理潜在风险的最好方法，并应用国防部采办管理系统（AMS-MoD’s Acquisition Management System)中的“风险管理”技术，在釆办过程中进行强制性风险评估，而后把新采办方式的能力要求传递给工业方。
英国国防部施行了“精明釆办”策略，商业机构需要在海军釆办过程中逐渐适应新的防务釆办环境。以“玛丽女王2号”为例，在通常的商业釆购过程中，在造船厂建造工程开始之前就已经做了大量的室内设计工作，主要详细考虑了商业要求、技术路径和环境因素、船体大小和航速、前期设计的性能、确保商业成功的独特优势等因素。
然而，海军釆办平台并没有真正考虑以上要素，即使考虑了，也仅仅停留在粗浅的认识上。海军的釆办平台主要考虑的是：执行军事任务的性能（能力）、行动区域、船体大小和航速、经验教训、制胜手段或作战特性。但无论是海军釆办还是商业采购，都需要确保在造船厂建造工程开始前理清工程主要关注的因素。
一旦明晰了相关需求，公司将通过招投标形式选择合适的造船厂和设计机构。而后，根据提出的要求制定相关技术规范，主要涉及：船型、船体大小和航速、特性要求、船籍国和入级首选船级社。船级社作为独立第三方，其认证作用和职能会在先前的船舶规范和合同中确定下来，以便设备供应商明晰适用的准则。由于船籍国和入级的船级社的选择决定了船舶在全寿期内适用的管理标准和技术保障规则，因此，后两项内容对于船东来说非常重要^通过与“独立第三方（ITP)”合作，可为船东提供非常好的企业管理，并确保船舶符合相关法律法规，及时对船舶船籍进行维护。船级社对船舶进行日常维护和检验，可以在一定程度上确保船舶设备符合相关规定。为了充分满足船东要求，船东选定造船厂后会委托船级社对设计机构的详细设计（综合考虑船坞能力和建造经验）和造船厂的船舶建造进行监督和检验，以此来降低监督成本，并确保船舶建造与自己的要求相一致。
在工程设计、建造过程中，经常会认为标准作为固定的条文规定，并不能应付潜在的新的问题出现。然而实际上，标准作为技术固化和经验积累的载体，会识别出设计者需要解决的问题，而且会为降低风险和有效控制成本提供解决方案。在许多方面，标准都印证了这句话，“不从过去经验教训中学习的人，还会重复同样的错误”。
标准通常会对事物的物理属性做出限定（如尺寸控制或物理连接）。对相关标准要求的严格遵守，是船舶设计、建造、安全航行的重要保证。
当然，对于公约中要求提出的解决方案，允许设计方采用被证明是等效的其它方案。此项原则对于商船来讲非常重要，这样就可以引入新的技术方法而不囿于固有的采购惯例。该原则所包含的思想己经贯穿于整个专家和知识系统的评估过程，并可以对各个解决方案是否等效做出评定。
传统上，各国海军舰船都不会受法律法规的限制，以便于遂行军事行动而不受限制。然而，为了确保设备和船台在使用中的安全，需要在舰船采办和服役过程中对舰船的安全等级进行评估和检验。当前的检验方法是以将海军规定和商业要求相融合的_准为基础的，其中应用了完全基于风险的安全评估（SA)技术。
商业釆购是必须符合基于安全评估原则的规定的，并且已经将安全评估融入了整个采办过程中。另外，严格的财务制度也应用于了商业运作中的各个方面，以便于在管理要求和成本控制上寻求平衡。大多数的商业机构已经充分认识到成本控制的重要性，并把对有效成本的考虑固化到了标准和技术规范中，而这些经验都是从先前失败的评估教训中获得的。固化了认识的标准和规范已经被工业界广泛接受和认可，也认为这是实现有效成本（costeffective)的实用的评估认可方法。因此,面对的很多风险都可以通用使用现有的技术标准得到有效的降低。而对于那些潜在的新的风险，可加以更多的关注来确保实现对风险的恰当控制。

4. 如何提高企业竞争力？

现在同行业竞争越来越大，很多老板都在发愁，过完年自己的企业该如何应对市场竞争？移动互联网时代，各行各业已经进入无边界竞争时代！什么跨行、跨界、降维打劫，这都已经不是什么新名词了。

5. 核心竞争力是什么?如何提高竞争力

核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
 
提升方法　　 
坚守主业审慎对待多元化
　　导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是：①在一业为主基础上的多元化；②关联多元化；③有限多元化（非“泛多元化；④过度型多元化，多为适应转型的需要，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。 
运用核心优势，正确把握商机
　　导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热……套死了多少企业，套牢了多少资金。投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。
守成与创业结合防止核心刚度
　　导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度。核心刚度就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄照般，不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和“路径依赖性”。扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。 
　　正确的做法是将守成与创新结合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提升自己的核心竞争力。
分类分级管理防止关键要素流失
　　导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。一是对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好。二是建立健全核心要素的内控机制，就如同财务上的会计出纳制一样，不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素；三是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制（利益共同体），如让其持股、行使股票期权、建立内部补充养老保险等。
适度扩张避免核心能力过度稀释
　　导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张，结果核心能力被稀释。低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力（血液、骨髓）输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越“消淡”（稀释了），你的扩张效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。
　　
完善制度保证权利传承
　　导致核心竞争力丧失的第六个常见原因是企业核心能力过分依赖个人，随着领导人的更迭或能力衰退而不再。由于企业家在培植企业核心能力的过程中起关键作用，企业家的离任或能力退化往往从根本上动摇企业的核心能力。只有当企业培植出不里依赖于某个人，包括企业家的一整套知识、技能、经验与机制时，它才真正拥有了持久支撑事业发展的核心竞争力。

6. 如何推动军民融合深度发展格局以及军民融合的意义是什么

一、推动军民融合深度发展格局的举措
1、推进军民融合深度发展，必须立足国情军情，走出一条中国特色军民融合路子，把军民融合发展理念和决策部署贯彻落实到经济建设和国防建设全领域全过程。
要发挥我国社会主义制度能够集中力量办大事的政治优势，坚持国家主导和市场运作相统一，综合运用规划引导、体制创新、政策扶持、法治保障以及市场化等手段。
最大程度凝聚军民融合发展合力，发挥好军民融合对国防建设和经济社会发展的双向支撑拉动作用，实现经济建设和国防建设综合效益最大化。
2、推进军民融合深度发展，根本出路在改革创新。
要以扩大开放、打破封闭为突破口，不断优化体制机制和政策制度体系，推动融合体系重塑和重点领域统筹。要把军民融合发展战略和创新驱动发展战略有机结合起来，加快建立军民融合创新体系，培育先行先试的创新示范载体，拓展军民融合发展新空间，探索军民融合发展新路子。
3、推进军民融合深度发展，要善于运用法治思维和法治方式推动工作，发挥好法律法规的规范、引导、保障作用，加快推进军民融合相关法律法规立改废释工作。
要优化军民融合发展的制度环境，坚决拆壁垒、破坚冰、去门槛，加快调整完善市场准入制度，从政策导向上鼓励更多符合条件的企业、人才、技术、资本、服务等在军民融合发展上有更大作为。
4、推动军民融合深度发展，必须向重点领域聚焦用力，以点带面推动整体水平提升。
基础设施建设和国防科技工业、武器装备采购、人才培养、军队保障社会化、国防动员等领域军民融合潜力巨大，要强化资源整合力度，盘活用好存量资源，优化配置增量资源，发挥军民融合深度发展的最大效益。
海洋、太空、网络空间、生物、新能源等领域军民共用性强，要在筹划设计、组织实施、成果使用全过程贯彻军民融合理念和要求，抓紧解决好突出问题，加快形成多维一体、协同推进、跨越发展的新兴领域军民融合发展格局。
5、推动军民融合深度发展，必须强化贯彻落实。
要增强紧迫感，只争朝夕，紧抓快干，按照职责分工，以钉钉子精神一件一件抓，加快推进重点任务、重大工程落地见效。要着眼于提高军民融合发展整体质量效益，强化督导评估，形成军民融合发展的鲜明导向和评价标准规范。
二、军民融合的意义
1、通过军民深度融合，盘活存量资产，吸引各种渠道资源进入安全领域，促进创新，加快武器装备升级换代；
2、解决原有中国军工资产的效率问题，构建中国国家主导、需求牵引、市场运作、军民深度融合的运行体系，由原来的“输血”转为“造血”，促进军工产业升级。
3、把中国国防科技工业与民用科技工业相结合，共同形成一个统一的国家科技工业基础，实现军民两部门合作共赢的目标。

扩展资料
实施军民融合发展战略是构建一体化国家战略体系和能力的必然选择，也是实现党在新时代的强军目标的必然选择，要加强战略引领，加强改革创新，加强军地协同，加强任务落实，努力开创新时代军民融合深度发展新局面，为实现中国梦强军梦提供强大动力和战略支撑。
1、经济建设和国防建设的统筹推进，必须借力军民融合。
2、军民科技的协同创新，必须借重军民融合。
3、国家发展实力向国家博弈对抗能力的转化，必须借助军民融合。
由此可见，构建一体化国家战略体系和能力，其核心要义是军民一体化，成败关键在于军民能否深度融合。开创新时代军民融合深度发展新局面，为实现中国梦强军梦提供强大动力和战略支撑，要在以下方面着力。
参考资料来源：人民网--加快形成军民融合深度发展格局
参考资料来源：百度百科--军民融合
参考资料来源：人民网--开创新时代军民融合深度发展新局面

7. 如何提升中国产业的竞争力

首先。2006年以来中国经济的高速成长，中国制造企业仍然可以在一个巨大国内市场的支持下获得相当可观的企业发展机会。同期内，与2006年的情况相比中国制造业500强企业急需提高全球竞争力

 为了研究和推动中国制造企业的成长，我们也因此在本届排行榜上见证了中国制造企业的集体成长。

 从2006年到2009年。因此他们的主营利润的收益呈现出大幅增长，世界级的制造企业必然来自巨大的市场空间，但也应该看到，中国经济经历了“高速发展-深度调整-刺激成长”过山车式的发展，中国国内生产总值的年均复合增长率大约为15%、钢铁。但是，这应该引起相关企业的深刻反思;我们连续监测的大中型企业的经济效益大幅提升，世界制造商协会，中国石化，中国工业经济研究院携手世界企业竞争力实验室，折合成年均增长率大约只有3%，这些企业利润的年均增长却远远没有如此快速。本次上榜的企业中。经济增加值年均增长绝大多数都在18%-100%之间。这当然足以引起大多数国际同行羡慕、中船重工等500个制造业明星企业入选，有接近三成企业的营业收入在过去5年间的平均增长率都在25%以上、中国铝业，可以看到不少企业的全球竞争力指数要低于去年同期水平，即使是在较为保守审慎的未来增长预期的前提下，这样的机会却不应该让真正关心中国制造企业发展的人们陶醉，在我们的制造企业500强排行榜上前100位的企业经济效益只上升了大约9% ，中国的制造业企业(石化。另外，这对于中国制造企业的增长提供了有力的支撑，当其他国家深受全球经济危机困扰之时。例如。假如能够恰当有效地运用这样的条件。

 展望未来，中国经济在很多方面存在不确定因素，在上榜企业的分析中、汽车等)却在国家经济刺激政策下迎来新一波强劲增长。但是，其中有19个是第一次进入前100位。事实上。这些事实说明了什么，中国制造企业跻身世界级优秀企业巅峰的时刻是可以期待的，排位居前的100名的企业名单构成也发生了剧烈的波动，即使在本次评价数据采样的2009年度，这是正是上榜企业全球竞争力成长的最大来源，为中国制造企业提供了难得的成长空间、全球制造评论中文版联合推出2010年(第六届)“中国制造企业500强”暨(第二届)“中国装备制造企业100强”排行榜

8. 如何规范经营管理，提升产业竞争力

选择优秀的企业管理者形成成熟的企业文化　　纵观企业的发展史，可以看出，一个企业的标准化的经营与管理制度，往往是企业的创始人在分析了宏观形势与微观形势之后，根据自己的人生哲学，结合企业的实际总结提炼出来，经后来的管理者升华而成。沃尔玛的制度实质是山姆·沃顿思想的体现，海尔的文化实质是张瑞敏思想的体现。在标准化管理中，企业的创始人或领导者起着非常重要的作用。
　　成功的企业的创始人或领导者各自都有一套独特的经营信条和思维方式，并通过各种方式——CIS设计、企业文化、管理制度等等，通俗易懂地传达给企业职工，渗透到企业的最基层组织，使企业职工能心往一处想，劲往一处使，齐心协力地奔向企业目标。所以，选拔优秀的管理者是企业成功进行标准化管理的一个关键的、决定性的因素。
　　标准化经营管理能否得到真正的贯彻执行，企业文化也是一个重要的影响因素。所谓企业文化，就是这一企业的全体职工所共同具有的价值观，它以优良产品和优良服务，渗透到社会中去，从而塑造出优秀的企业形象。它使企业从上到下，从领导到一般员工，都有了统一的思想、统一的价值观念，全体人员都知道同一件事应该怎么做，不应该怎么做，怎样做是对的，怎样做是不对的，从而建立了标准化管理的基础。优秀的企业都具有多年来自己创造和积累的企业文化。日本的丰田、松下等公司，其创始人盛田召夫、松下幸之助等在吸收了我国古代文化—— 《论语》、《菜根谭》等的基础上，结合自己的实际，形成了各自的具有个性的企业文化。丰田公司的“把绞干了的毛巾再绞一把”的节约观念，松下的“一切为了用户”的服务观念等等，成为各自企业职工的共同的价值观。海尔集团的CEO张瑞敏也十分重视企业文化建设，他认为：企业文化是一个企业的灵魂，一个企业没有文化就等于没有灵魂。“真诚到永远”、“卖信誉不卖产品”、“要么不干，要干就要争第一”等等，由此形成海尔独具个性的企业文化，企业职工就是在这种企业文化的指导下，形成了共同的价值观念，共同的行为方式，形成了强有力的向心力和凝聚力。海尔的企业文化，不但使海尔在国内取得成功，而且在国际化经营中也取得了成功。所以说企业标准化管理离不开企业文化。

加强制度建设　　制度建设是管理工作的基础，工作不落实，管理责任不到位，企业不可能实现持续发展。
　　制度建设要切合实际。制度就是游戏规则，规则要公正、公开、公平，切不可“管、卡、压”。过分地强调控制，会带来负面影响，会影响员工的积极性和创新能力的发挥。我们既要把制度当作规范来建设，更要通过制度建设，培养员工的自制能力，形成一种氛围，一种精神，一种文化，使企业的要求成为员工的自觉行为，达到员工自制与企业控制之间的最佳平衡。
　　制度建设要不断创新。企业发展是个动态过程，制度建设也是个动态过程，它需要随着宏观形势的变化和企业自身的发展而不断进行修改和完善。比如国家法律法规、政策制度发展变化的需要。企业经营管理实际上是一个与政府、市场、竞争对手等等社会各方面的一个互动的过程，需要不断创新、不断改进。
　　制度建设要从小事抓起。制度建设要从大处着眼，小处着手，要了解员工、关心员工、体贴员工，要认真对待每一个细节，只要认真，没有做不好的事情。如海尔职工食堂饭桌上的每一朵康乃馨等，海尔都想到了。
　　所以，企业应根据经营管理的实际，分别制定科学的、细化的、量化的标准，并能按标准坚决执行，同时，建立相应的约束、监督机制，保证经营管理不走样。海尔的管理无疑是成功的，但我们众多的国有企业学了以后，为什么却失败了？其中一个原因在于没有坚持到底。做了三个月之后，就变成了形式，又回到原来管理的老路上去了。

 提高全体员工的素质　　一个好的管理制度，能不能落实到实处，能不能真正地贯彻执行，员工素质也是一个不可忽视的地方。众所周知，一个好的管理制度在一群传统员工手中是不会得到贯彻的，现代化的设备在传统人手中只能是一堆废铜烂铁。制度的贯彻执行也要靠高素质的员工来实现。提高员工素质也是企业经营管理的当务之急。目前我国员工素质的现状却很不乐观，据不完全统计，我国职工的文化技术水平，大专生所占的比例只有4%，初中以下的占81.4%；从技术职称上讲，工程技术人员所占有比例为4%，而三级工以下的职工占63.2%，高素质员工所占比例特别低，直接影响到企业制度的贯彻执行。所以，企业应树立长远的战略眼光，加大培训投入和对员工的培训力度，通过提供培训课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨会等多种形式来支持员工参加培训工作。对高层进行研究生学历或MBA水平的培训；加大投入，选派有前途的员工到各大专院校进行专业化教育，提高其理论和实践水平；对基层员工进行专业技能培训，提高其技术水平。
　　美国是世界上最早开展企业管理在职培训的国家之一，已形成了企业、高校和政府三位一体的培训体系，全美600多所工商管理学校中，经常有2/3举办各种形式的在职员工进修班。有数据表明，1983年全美用于正式培训的支出是396.66亿美元，而在1991年已达到了633.33亿美元，增幅达到 59.67%。在美国，公司一般拿出其销售收入的1%—5%或工资总额的8%—10%用于培训工作。如通用电器公司每年用于员工培训和领导发展的费用高达10亿美元，原首席执行官杰克·韦尔奇在任18年，曾250次向15000名管理人员授课。如IBM公司的基层经理在走上新的工作岗位的第一年要接受80 小时的课堂培训，内容包括公司的价值观、政策、习惯做法以及如何对员工进行激励、赞扬、劝告等等技能；部门经理还要接受有效沟通、人员管理、经营思想、战略计划等方面的培训。

强化监督管理　　好的标准化的管理制度，是一套完整的体系，是一个封闭的管理系统，由“制定——实施——监督”三大必不可少的环节构成，缺一不可。有了好的管理制度，也有人去实施，由于任何人都有惰性，总存在实施不力，措施不到位的问题，因此一旦失去了监督，制度就会流于形式。我们的国企之所以搞不好，一个重要原因就是制度说在嘴上，写在纸上，挂在墙上，就是没有落实在行动上。为什么？没有人监督。今天学海尔，明天学邯钢，会也开了，制度也订了，企业就是不见效益。但在海尔，生产的每一个环节都有人监督检查，一旦出了问题，首先追究检查人的责任，然后再追究职工的责任。在肯德基，有一个人所共知的监督制度，就是总部随时会雇用、培训一批人，让他们佯装顾客潜入各分店内进行检查评分，这些“特殊顾客”来无影，去无踪，使分店经理及雇员每天战战兢兢，如履薄冰，丝毫不敢疏忽，不折不扣地按总部的标准去做，从而使肯德基在全球已?⒄沟?9000多家。所以，强化监督也是一个必不可少的环节。

评价反馈　　评价反馈也就是把收集的资料与标准进行对比，好在什么地方；不好在哪里，然后反馈给评价对象。企业的评价反馈包括日评价（海尔的“6S”大脚印）、周评价（沃尔玛的每周例会）、月中评价、月末评价、季度评价、年中评价、年末评价等。可根据管理层次不同，建立不同的评价重点。作为基层，尤其要坚持天天评价，开好班前班后会。通过评价反馈，可以发现好的经验，总结上升到理论高度，形成好的管理制度，加以推广；也可以发现工作中的不足，找出原因，及时纠正，不能总等到情况恶化再去解决，那就很被动了。当然，评价反馈也是薪金调整、提升、激励、培训的重要依据。
　　在评价时，评价人员一定要以标准为依据,不能以自我理解的东西作为标准，也不能加入任何个人的偏见,更不能犯心理学上的“晕轮效应”的毛病，一定要客观公正、公开、公平,做到对事不对人。