对联想企业文化的认识论文

1. 对联想企业文化的认识论文

全球PC领导企业 
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
我们成功的基础是让客户实现他们的目标：工作高效、生活丰富多彩。
 
我们的公司 
联想的总部设在美国罗利，在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，年营业额达146亿美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。 
新联想--梦幻组合 
1981年，IBM设想在一个新的层面--个人层面--上发展计算能力，以便将信息技术的潜能和生产力从大型机扩展到人们的家庭和工作中去。1981年8月12日， IBM正式发布了历史上第一台PC，从此人类就进入了个人电脑时代。1992年，一个传奇而响亮的品牌-ThinkPad诞生了！20多年来，IBM个人电脑事业部在个人计算领域中不断发展和创新。
1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，2006年时联想已然连续十年占据中国市场份额第一的位置。
1994年，联想在香港证券交易所成功上市；4年后，联想生产了自有品牌的第一百万台个人电脑。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，新联想的梦幻组合由此形成。

2. 我要写一篇关于联想集团企业文化的论文,请问有哪些文献可以参考?

什么是文献nbsp;用文字、图形、符号、声频、视频等技术手段记录人类知识的一种载体，或理解为固化在一定物质载体上的知识。现在通常理解为图书、期刊等各种出版物的总和。文献是记录、积累、传播和继承知识的最有效手段，是人类社会活动中获取情报的最基本、最主要的来源，也是交流传播情报的最基本手段。正因为如此，人们把文献称为情报工作的物质基础。在国内国外，都常常可以看到有人把“文献”与“情报”，“文献学”与“情报学”等同起来，虽然这种等同未必适宜，但却反映了文献在情报活动和科学中的极为重要的地位。nbsp;区分文献类型或形式有多种方法，其中最主要的是根据载体把其分为印刷型、缩微型、机读型和声像型。（1）印刷型：是文献的最基本方式，包括铅印、油印、胶印、石印等各种资料。优点查可直接、方便地阅读。（2）缩微型：是以感光材料为载体的文献，又可分为缩微胶卷和缩微平片，优点是体积小、便于保存、转移和传递。但阅读时须用阅读器。（3）计算机阅读型：是一种最新形式的载体。它主要通过编码和程序设计，把文献变成符号和机器语言，输入计算机，存储在磁带或磁盘上，阅读时，再由计算机输出，它能存储大量情报，可按任何形式组织这些情报，并能以极快的速度从中取出所需的情报。近年来出现的电子图书即属于这种类型。（4）声像型：又称直感型或视听型，是以声音和图像形式记录在载体上的文献，如唱片、录音带、录像带、科技电影、幻灯片等。nbsp;文献在科学和社会发展中所起的作用表现在：（1）是科学研究和技术研究结果的最终表现形式；（2）是在空间、时间上传播情报的最佳手段；（3）是确认研究人员对某一发现或发明的优先权的基本手段；（4）是衡量研究人员创造性劳动效率的重要指标；（5）是研究人员自我表现和确认自己在科学中的地位的手段，因而是促进研究人员进行研究活动的重要激励因素；（6）是人类知识宝库的组成部分，是人类的共同财富。nbsp;根据文献内容、性质和加工情况可将文献区分为：一次文献、二次文献、三次文献。一次文献指以作者本人的研究成果为依据而创作的原始文献，如期刊论文、研究报告、专利说明书、会议论文等。二次文献是对一次文献进行加工整理后产生的一类方面，如书目、题录、简介、文摘等检索工具。三次文献是在一、二次文献的基础上，经过综合分析而编写出来的文献，人们常把这类文献称为“情报研究”的成果，如综述、专题述评、学科年度总结、进展报告、数据手册等。与此类似，也有把情报区分成一次情报、二次情报、三次情报的。nbsp;构成文献的三个基本要素是:知识、载体和记录nbsp;文献综述有两种，一种是“大综述”，就一个领域的文献的总结，经常会发在专门发Review的杂志上，或者是在Handbook里。写这种综述文章的人有许多是权威人物，但也有一些是助教授级别的人写的，但作者一般都是在这个题目上做了相当贡献的人。“大综述”中还有一种“超大综述”（这些提法都是我为了论述方便杜撰的）以前在Bhagawati时代，Bhagwati、Maxnbsp;Corden等人做过一些整个国际贸易理论领域的综述，但这些年我没有见到有谁做类似的东西，现在一般综述都是就作者擅长的一个方面写的，然后集在手册里。另外一些研究生教材，特别是Feenstra的那本，写法很像综述。nbsp;另一种是“小综述”，就是论文第一部分Introduction部分的综述。这个综述的目的主要不是为了向其他人介绍前沿，而是为了推出自己的论述和模型，是以述带论，核心功能是定义“Gap“，就是说明现有的研究状况如何，缺在哪里，我准备做的贡献是什么。所以，这种综述并不强求非常全面细致，不是“掉书袋”，而应该侧重介绍与自己的研究直接相关的文献。nbsp;对于”大综述“，我觉得我们在没有一点原创性的研究以前最好不要写。没有见过几棵树，谈不上去见森林。我现在有了一点点研究体会之后感觉，一个题目，你没有扎进去之前，许多体会感受都是虚的。以前国内文献搜集有困难，早期出来的一些前沿介绍当然就很有意义。现在你如果真正做研究，文献检索不应该成为很大的困难。所以做二道贩子，将人家研究的东西半懂不懂地编译一下，在真正做研究的人中间也不会有什么市场。至少我自己，我也建议大家，不去看没有原创贡献的作者写的综述文章。即使是原创文章的前沿综述，也有一些问题。前一段时间一个老师给我一些城市经济学的综述，是这个领域的很活跃的一些作者

3. 关于联想广告策略论文

随着中国经济的迅猛发展和与国际市场的法范围快速接轨，中国企业已经不容选择地登上了国际经济大舞台，中国巨大的市场潜力正在成为市场争夺的中心市场的竞争说到底就是人才的竞争，使企业管理与营销水平及能力的竞争，中国市场经济体制改革与全球一体化所导致的市场环境的变化对企业的营销和管理的专业化提出了更高的要求。作为根植于本土的联想来说，中国市场的巨大潜能无疑为其提供了机遇和舞台。1992年，联想第一个推出家用电脑该概念，并开创了第一个家用电脑品牌—联想1+1；随后短短的十年内，联想家用电脑从国内市场第一，亚太地区第一，一直到今天成为全球第三，便实现了三次质的飞跃。 “有志”者，联想集团也，总裁柳传志也。柳传志和他的战友智慧联想舰队，乘长风破万里浪，驶入世界电脑行业之汪洋大海纵横游戈，令群强刮目相看，使国人吐气扬眉，堪配中国古代贤臣这一赞语。联想是如何取得世人的称赞及今天有目共睹的成绩？联想集团作为因特网全面技术与服务的提供者，是怎样冲破业界及行业的种种重围，而成为当代中国乃至世界的知名企业？本文将重点从联想的管理和营销入手，来阐述联想的成功业绩。博取精华，汲取养料。主要的内容是：联想的战略管理、管理模式及结构、管理的信息化；关系营销、营销模式及渠道、定价策略；核心竞争力、联想的创新与发展及启示等。一个企业的成功与否，取决于起对适合于自己的管理与营销的掌握和运用，联想的成功更是如此。面对日新月异的市场环境的变化及全球化发展趋势，联想集团将何去何从？希望通过本文的论述，让更多人了解联想，让更多人拥有联想。（改摘要）关键字： 战略管理  管理模式  人力资源  管理结构  电子商务  信息化管理   关系营销    分销模式  定价策略  核心竞争力  创新发展 1 绪论    在现今混乱有竞争的商业环境里，企业迫切需要卓越的管理。由于客户、供应商、投资人的日趋多化，扩展了企业的业务范畴,企业自然愈趋复杂，并走向全球化。各式各样的挑战时的管理者必须战线其管理的能力，预测未来的挑战与机会，赋予组织活力，并以智慧和洞察力引导企业向前迈进。   战略规划、员工组织等传统管理技巧，仍是必要的能力，但更需强调的是“转变”（shifting）的能力。现今，企业必须在快速变化的市场中追逐具有竞争力的地位，所以管理这能否领导员工安然度过狂风暴雨的能力尤其是能否有效的进行管理就愈形重要了。  多年来，中国的企业界对市场营销理论已经由知之不多到了解熟悉，并且逐渐在实践中予以应用，许多企业结合中国的国情演绎出值得借鉴的成功的案例，为社会主义市场经济建设积累了宝贵的经验。如何突破翻译过来的国外案例的重围，全面系统的总结归纳中国企业自己的营销案例，发挥中国企业营销案例对中国企业营销实践的指导和示范作用，成为营销理论结合实际部门的当务之急。进入21世纪，人们迫切感受到社会进步和经济发展的步伐在加快。营销是企业经营的关键，不论企业卖的是什么，都需要适当的营销手法经产品或服务传达到消费者手中。因此，对于营销的学习和发展更是不容轻视。就在联想高歌猛进的同时，随着神州数码网络电脑的推出—一年内互不竞争的内部“君子协定”，宣告终结，而柳传志对爱将的良苦安排，在全球IT业不景气的冲击下变得异常脆弱。面对联想（0992，HK）的步步逼近，神州数码（0864，HK）终于正面出招，直指对方腹地。11月5日在北京宣布，推出第一款拥有自主知识产权的网络电脑（Network Computer，简称NC）。由于NC在很大程度上可以代替PC机，并且成本低廉，适合集团采购，因此将对PC机的销售造成很大冲击。而联想作为中国大陆第一PC品牌，自然受伤不孝小。至此，联想分拆后神州数码上市时与联想签订的一年内互不竞争的“君子协定”彻底结束。    联想集团高级副总裁马雪征在香港表示，虽然神州数码推出电脑，而且价格较一般电脑便宜一半，但双方竞争“只属良性”。她指出，国内电脑销售竞争一直很激烈，但联想在过去几年里，从未于对手在价格上进行竞争，该公司要面对的问题是如何令更多人认识电脑的使用，使市场普及率上升。    据香港《经济日报》报道，联想集团（0992）2002年11月12日公布宣布截至9月份止的三个月月绩，市场关注戴尔计算机在大陆策动的价格战，是否会对其造成影响，但联想主席柳传志表示，“对业绩很满意”，联想与戴尔在计算机销售上之竞争仍存在优势。   他指出，戴尔通过精细化管理，令成本降低，这方面有很多东西值得联想学习，联想亦对此进行了反复的研究，但联想本身亦有优势。他强调，戴尔销售的是平台是计算机，就是说卖到全世界去的怎们样，它卖到中国得亦一样；联想卖给中国的家用计算机是应用式计算机，要根据中国人的需要解决它应用上的某些问题，是一个优势。   根据以上的内容可以得知：联想取得了一定的业绩，同时，也面对着业绩的压力，特别是对于管理和营销的竞争，联想将会如何？我们剖析联想，回溯英雄出处，细品管理与营销的精华之作，希望可以从中得到启发。   希望给分

4. 一篇2000字的联想笔记本电脑论文

尊敬的用户您好！

这是联想常见问题知识库，里面有比较全的答案和知道过程和解析：
http://support1.lenovo.com.cn/lenovo/wsi/Modules/doclist.aspx
可以下载联想客户端和联想售后工程师一对一解决问题，他们都是早上9点到晚上9点都在的，很方便的。
http://support1.lenovo.com.cn/lenovo/wsi/modules/serviceclient.aspx?intcmp=LXFW_Client_homepage_icon
更多相关问题讨论，欢迎访问联想官方社区：
http://club.lenovo.com.cn/community-computer-lenovo.html?pk_campaign=baidu&pk_kwd=1_00002寻找最权威、专业的答案。

期待您满意的评价，感谢您对联想的支持，祝您生活愉快！

5. 一篇议论文《风的联想》800字左右。。急

风的联想
大风起兮云飞扬，”当我初次听到这句话时的感觉，就是一股豪气自胸膛喷薄而出的雄壮，感觉着时代似乎将会发生变迁。而今，大风起时，我们会是如何？ 
有人愿意做那顶着风而飞翔的风筝。他们愿意跟着风，利用风去造就一番事业。李白曾唱：“乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海。”如同刘邦，同有一番豪情壮志，然而我们的诗仙却未能如刘邦般幸运，他并未等到他有所期待的风，更别说“乘风破浪”了。又如庄子，他笔下的那只大鸟，由翼下的风所搅动着、推动着，钻入九天。 
    然而他们乘着风，将飞向何处？也许他们也不知道。幸运的话，那阵风将带他们到达他们理想的境界。然而在更多的时候，他们可能只是推波助澜者，当风停时，他们可能就会如同那些被卷起的细沙，不知被带向何处、飘落何处，然后，便被埋藏。 
因而，风兮起时，我更愿做一株小草。 
 
当风起时，低下头，弯下腰，任凭风吹打我的背；风停了，抬起头，挺直腰，尽情散阳光的味道。也许有人会叫我“墙头草”，但我可以告诉他们，他们完全错了：无论是什么样的风，都未曾把我打倒，都未曾动摇我的根基，我始终坚定地贮立在属于我的那一方土地上。真正的“墙头草”，是那些被风卷起的无根的漫天沙石啊！ 

    曾经有人笑话那小草，或者那随风摇曳的杨柳，而只为那在悬崖矗立的大树而高歌。可是，在一场狂风过后，依然在原地等待阳光的却大多是那些曾被人不齿的小生命；那连根拔起的，往往是会被风撕碎了的大树。 
所以，当风兮起时，若你想“乘风归去”，请记得苏轼那句话的下文，考虑一下“琼楼玉宇”，请想想你会被带向何处；若你想保持自己那高尚的节操而顶风而立时，请考虑一下大树的结局；若你不愿变的支离破碎，请学习那一株株无名的小草。 
    如今，各式各样的风在我们身边，肆无忌惮的吹；韩风、日风还有腐败之风……更多的人选择了做那风筝，意欲飘在“时代潮流的前列”；但我想，同时我希望，可以在大地上看到更多的绿意，更多的小草能够生长起来，这样，我们的世界才能更加生机勃勃。

6. "微时代"联想,感悟800字议论文

　如果你很有天赋，勤勉会使天赋更加完善；如果你的才能平平，勤勉会补足缺陷。 ——雷诺兹 　　一个人不能没有生活，而生活的内容，也不能使它没有意义。做一件事，说一句话，无论事情的大小，说话的多少，你都得自己先有了计划，先问问自己做这件事、说这句话，有没有意义？你能这样做，就是奋斗基础的开始奠定。 　　——戴尔·卡耐基 　　要不是我自己为自己建立纪念碑，这纪念碑，它从何而来？ ——歌德 　　当一个人一心一意做好事情的时候，他最终是必然会成功的。 ——卢梭 　　有些事情是不能等待的。假如你必须战斗或者在市场上取得最有利的地位，你就不能不冲锋、奔跑和大步行进。 ——泰戈尔 　　成大事者，争百年，不争一息。 ——冯梦龙 　　不要心平气和，不要容你自己昏睡！趁你还年轻，强壮、灵活，要永不疲倦地做好事。 ——契诃夫 　　人生下来不是为了抱着锁链，而是为了展开双翼。 ——雨果 　　博学家一辈子说别人说过的话，天才则能说出版快报话，哪怕一辈子只说出一句话。 　　爱好出勤奋，勤奋出天才。一分耕耘，一分收获。 　　我们的忠言是：每个人都应该坚持走他为自己开辟的道路，不被权威所吓倒，不受行时的观点所牵制，也不被时尚所迷惑。 ——歌德 　　我希望你照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。 　　——泰戈尔 　　你要做一个勇敢的少年人，不可为一些芝麻小事在那儿大惊小怪。你知道，弱者在这世界上是不好过日子的。 ——彭托皮丹 　　不要拿“他人”的标准衡量自己，因为你不是他人，也永远达不到他人的标准。“他们”同样达不到你的标准——也不想达到。一旦你明白，接受和相信这个简单明了的真理，你的自悲感就会消失了。 ——马尔兹 　　智者一切求自己，愚者一切求他人。 ——卡莱 　　若要对一个人维持交谊，是决不可揭穿他的秘密的，尤其是那种和自尊心有关的秘密。 ——大仲马 　　交朋友，贵在眼慈，横看成岭侧成峰——总是个好家伙。小疵人人有，哪个还不是也有，自己难道没有？ ——三毛

7. 论文题目是我国中小企业在国际化经营中面临的困境及对策分析，以某公司为例，可以写联想公司吗？

中小企业在国际化经营中面临的困境及对策分析
不建议写比较知名的企业的

中小企业在各个省市的社会经济发展中都发挥着至关重要的作用,不仅是推动国民经济发展的主要力量,而且是吸收就业的重要载体。自2001年中国加入WTO以来,安徽省越来越多的中小企业不再固守国内市场,纷纷走出国门,把战略目光投向整个世界。然而,在后危机时代,在全球经济整体增长乏力和国际市场竞争不断加剧的经济环境下,安徽省中小企业的国际化道路并不是一帆风顺的,由于规模小、国际化人才缺乏及资金不足等客观劣势的限制,中小企业并不能像大型跨国公司那样在国际市场上游刃有余。在全球经济一体化的背景下,安徽省中小企业的国际化发展不仅面临着发展的巨大机遇,同时也将面对严峻的挑战。 本文以调研收集到的资料为基础,着重介绍了安徽省中小企业国际化经营的现状、问题及对策。全文共分四个部分,开篇第一章首先简要概述了调研背景、调研意义和研究思路,然后阐述了相关概念及理论,包括中小企业的界定、国际化的概念及国际化理论的发展。第二章主要介绍了安徽省中小企业的概况和国际化现状,并简要分析了我省中小企业国际化的国际环境与国内环境。第三章以安徽省界首市的一家食品加工企业为案例,对其国际化历程进行了简单的介绍,分析了该企业在国际化经营中遇到的问题,并对其成功开展国际化的经验进行了总结,以给其他中小企业提供借鉴。根据笔者对安徽省部分中小企业的问卷调查与实地走访得到的信息,第四章详细归纳了安徽省中小企业在国际化进程中遇到的问题与障碍,并对应对措施进行了分析与探讨,最后分别从企业角度和政府角度提出了一系列对策与建议,如加快吸引和培养国际化人才、积极拓展多元融资渠道、加强成本费用管理、改进金融和财政支持方式、继续健全政策扶持体系等。

8. 联想的供应链的研究分析？（毕业论文)

联想供应链整合:
最复杂的问答题
中国优势
“21世纪的竟争是供应链与供应链的竟
争.’对以PC硬件为主营业务的联想集团来
说，这句话的重要性毋庸置疑。1月巧日，联
想集团负责全球供应链的两位副总裁郭明磊
和宋红由于个人原因离开联想，她们的工作
暂时由联想高级副总裁杰瑞·史密斯代管。之
前郭明磊在联想主要负责供应链组织和管理
体系整合、网络优化以及流程和IT建设.而
宋红则负责全球物流管理尤其是服务能力、
成本控制及质量管理的工作。
1997年以来，联想一直稳居中国电脑市
场销量第一，业绩的持续增长背后，自2000
年开始的供应链整合与优化工作居功至伟。
2000年，联想在国内企业中率先成功实
施了ERP，随后在当时的供应链管理部的领
导下，又历时两年完成了SCM系统项目。与
此同时，联想开始着手建立供应链组织管理
体系。由物流部门领导的VMI(供应商管理
库存)项目开创了联想与供应商和海关协同
的先河，而且重新规划了采购物流的网络布
局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实
时监测库存水平，令联想在按单生产产品时
库存从原来的14天缩减到5天.CTO(客户
定制)流程优化项目提升了客户定制产品的
交付能力，是联想后来迅速崛起的直销业务
的技术保障.电子招标等采购新模式的探索，
更大幅降低了联想的采购成本。
根据业务需求的变化，联想供应链还实
施了端到端的“双模式”提速项目，逐步设计
和建立起以北京、上海、深圳惠阳3个工厂为中心，分布在全国39个分拨
配送中心的物流网络。此后联想的订单交付率、现金周期、供应链成本等
指标得到大幅度优化，其中交付水平提升巧个百分点，现金周期优化10
天，供应链成本降低加%以上，均达到行业最优水平。
作为以上成就的见证，连续几年，供应链CTO、VMI、双业务模
式一供应链提速等项目均获得联想最佳团队奖.郭明磊也因对联想供应
链的巨大贡献，获得2004年联想个人荣誉最高奖—联想奖。宋红则
因全球物流组织整合后业绩突出和多年来对干联想供应链的重要贡献，
荣获2005年度联想奖。
经过2002一2004年的一系列优化，联想在中国市场打造的黄金供应
链.其响应速度和成本控制方面已经超越了戴尔，联想在中国的成本只是
戴尔的l/4左右，其响应速度只需要4天(戴尔为1周)。这一供应链为之
后联想中国区业务的厚积薄发莫定了基础。合并之后，来自原IBM和戴尔
的供应链高管对联想中国的供应链均表示叹服。
完成对IBMPC的收购后，联想面临的一个新难题是，如何将中国区
供应链与全球供应链对接。然而，两大IT系统的无法融合和企业内部价值
链的协同困难，使这一工作的复杂度超乎想象。
成本压力
原IBMPC业务2001年亏损3.97亿美元，2002年亏损1.71亿美元，
2003年亏损2.58亿美元，截至2以)4年中累计亏损9.73亿美元.2的5年5月
完成收购IBMPC后，新联想的国际业务业绩扭亏压力极大。“要业绩就要
先改供应链”，老联想和联想国际的供应链整合成为首要的工作。
合并之后巨大的成本压力加大了供应链整合的急迫性。加05年，业界
曾爆出联想与IBM就IGS服务、市场支持、内部使用购买、策略性融资及
资产处置服务、过渡服务等达成收购协议规定。有煤体称，收购之后联想
为这笔费用每年支付额约为l亿美元。
2003年IBMPC产品保修支出额为5.86亿美元，如此算来，一年1亿
美元似乎不为多。但20(抖年联想的纯利才11.2亿港元，供应链所承受的节
约成本的压力可想而知.据说联想内部曾提出，哪怕只节省1%的采购成
本，即大约1亿美元，“就多出了一个(老)联
想的利润”。
准时交付、成本控制和保障质量，是当
时联想确定的供应链整合的目标体系。联想
发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付
和物流成本压力两者之间的矛盾被“放大”
(blow一uP)。准时交付会增大成本，低成本物
流又很可能增加库存积压。
举例来说，南美某市场的组装厂向联
想总部下一个订单，需要3000套“开天”主
板和7000套“扬天”主板。从中国工厂到
南美洲需要4个星期的海运时间，联想台式
电脑的机箱一般是走海运，主板走不走海运
成为一个问题:如果空运，运费高但能即时
交货;如果把主板置于机箱中海运，可以节
省昂贵的空运费。但问题在于4周之后，当
3000套“开天”和7000套“扬天”主板海
运到南美某国，当地市场需求却已经发生变
化，需要3000套“扬天”和7000套“开天”
主板，则多出的4000套“扬天”只能折成
库存成本，缺少的4000套“开天”需要工
厂加急制造，可能还需要空运。
因为计划不准或供应链运行不畅造成的
库存积压，将会吃掉企业本就不高的毛利。在
产品的生命周期很短、关键零部件月平均贬
值2%、行业毛利率降至5%以下的PC行业，
以上情形是相当可怕的。
在效率与成本之间，联想尝试了很多解
决之道，比如签下价格更有竞争力的物流商，
拒绝海外工厂的空运要求，降低销售成本等，
但其实问题的根本在于，国际业务现有IT系
统的预测能力有限。长远来看，治本之策只能
是提高销售端(前端)与供应链(后端)之间
的“协同”能力，提高销售端对几个星期之后
市场需求的预狈d能力。
早年自己开发的系统，原IBMPC的IT系统
无法单独从整个IBM的系统中分离出来。由
于IBM的产品线非常长，除了PC，还有大
型机、服务器等产品，其供应链并不是专门为
PC设计的，成本高且效率低，无法适应PC产
品的激烈市场竞争对于效率和成本的需要。
系统的分而治之给联想造成的额外成本
是巨大的。两个系统之间的差距有几组数据
可以反映:比如市场上有新的CPU产品推
出，联想要发布一个新型号或新配置，在联
想国际的系统里要花4至5星期才能完成，而
在联想中国的系统里，仅仅需要两小时;对
供应链中核心的资源需求计划，国际的系统
只能一周调整一次，而联想中国则是一天两
次;在原IBMPC的系统，客户退货的信息
通过IT系统反馈到后端，往往是在一两周之
后。而且分布在欧美高成本地区的供应链资
源(人员、工厂等)的成本比联想高很多。
由于中国工厂和国际工厂的系统独立运
行无法对接，集团总部拿不到最准确的汇总
数据。联想就某一物料(比如硬盘)向一家供
应商下单时，需要下5张订单，分别指向联想
原来在中国的三个工厂、在中国的OEM厂
商、在欧洲的OEM厂商、在美国的OEM厂
每一个环节精准性的要求都很高，一定要得
到企业方方面面环环相扣的支持与配合才能
实现良好的运转状态，哪一个环节做不好，都
“联想发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付和物流成本压力
付会增大成本，低成本物流又很可能增加库存积压
商、位于深圳的合资公司原长城国际(HPC)。
不能把5张订单合为l张，是因为同一个物料
的系统编号，联想的是8位，IBM是7位。这
就如同两个小区的门牌号一个是3位，一个是
4位，现在虽然两个小区合并，但门牌号未变，
邮递员仍然需要往返于两个小区各送各的信，
因为他无法判断地址分布规律。
系统分立
谁都知道，改造一个旧世界往往比建立
一个新世界更加复杂和痛苦。联想对此的感
触恐怕格外的深。
因此，联想的海外业务目前仍使用IBM
内部协同
联想CEO阿梅里奥曾对新联想的全球供
应链系统提出两项要求，一是达到供需平衡，
二是达到成本最低。供应链的优化存在“木桶
理论”效应，不能有短板，其效率提升对企业
会影响整个系统的效率。
原IBMPC是一个单纯的“产品驱动”型
部门，联想的业务模式则是以“产品+销售模
式”为驱动。这两种模式下，供应链在公司里
的角色定位是一个服务型部门，在协同前后
端的权限上有限，供应链部门没有能力去要
求销售端怎么做，只有一些建议权。
经过多年的业务沉淀，联想国际业务
的流程过于复杂和繁琐，在前后端不协同
的情况下，可能的后果便是由于销售预测
不准导致的产能不均衡。2005年10月，在
完成对IBMPC业务收购交易半年后，联
想宣布提前半年完成第一阶段“以稳定为
要”的整合，独立运行半年的联想中国和联
想国际进行了全面、深度的组织和业务整
合。当时身为联想中国COO的刘军受命领
两者之间的矛盾被‘’放大”。准时交
导全球供应链组织。一支由原联想、IBM
PCD以及外部引进人员组成的全球供应链
管理团队开始了艰难的供应链改造历程。
其中原联想高级副总裁乔松继续领导已经
于2005年第一批整合的全球采购组织.原
联想供应链副总裁郭明磊负责分管供应链
战略、流程和运营管理.原联想物流运作部
总经理宋红负责全球物流。计划部门、全球
制造和前端客户交付服务和商务则由原
IBMPCD负责人掌管。
原联想中国和IBMPCD的供应链组织
设计区别不大，新联想供应链需要解决的是
流程和业务模式方面的挑战:公司内部各环
COE成立之后的主要工作有三件，一是
管理存货.二是管理前端到后端的预测.三
是降低产品线的复杂度，新联想的系统中一
共有5000多个整机型号，实际上订单集中在
其中的巧00个，但每次下单都要在系统中全
部“跑一遍“，加大了额外成本.联想正在对
产品机型和设计工序进行调整，逐渐减少对
某些供货商的依赖。
新联想的业务覆盖100多个国家和地区，
全球物流网络效率的提升颇为重要。全球物
流团队为联想全球原材料及产成品的运输、
进出口贸易、分拨及配送提供支持。整合一年
后，全球物流部门通过组织和流程重组，以及
与物流合作伙伴战略合作关系的建立，极大
地缩短和稳定了物流发货到交付的周期，使
得物流成本下降超过巧%，通过运输质t控
制使货物丢失/货损降低了50%。
供应链网络优化是新联想供应链实现效
率提升和成本控制的必要条件，在供应链战
略部门的领导下，新联想充分考虑贸易环境、
适者生存
很多人将戴尔和联想的供应链作比较，
但应该说，客观上很难评价哪一家公司的供
应链是最好的，只有更适合的。供应链作为企
业价值链中非常重要的一个环节，必须与公
司战略、业务发展及业务模式相匹配。
以联想的T(交易型)模式和R(关系型)
模式划分标准来看，戴尔只有R模式，并很少
发布新产品。戴尔的生产线都是ceU生产线，
每一台机台上面有一张机器的要求规格，生产
线上一个操作员装一台机器。在这种生产模式
下，戴尔真正强大的地方在于有一套系统可以
推测将来的销售状况和成本，淮确预测整条产
业链上的边际空间，并通过管控上游的供货和
价格水准来保证利润的最大化。比如戴尔如果
对3个月后PC的价格降幅可以进行准确预测，
便能在一些大的订单上做出正确判断。
在以供应链为驱动的戴尔模式下，供应链
是企业价值链的最核心环节，销售端能卖什么
货由供应链决定。业界流行一种说法，戴尔销
售人员下单时，系统有绿灯、黄灯、红灯三种
灯，下单之前，销售人员要看该产品是哪种灯
绿灯下单7天就能交货.黄灯14天能交货，红
灯则需要有一定权限的销售人员才能下单，即
使下了还不一定能按时交货，可能需要28天.
但联想在供应链上的复杂度更高。联想
是一家定位于不断创新的公司，有着很长的
产品线并不断发布新品，创新文化带来的产
品多样化，必然给其供应链带来压力.联想必
须基于多种业务模式和多种客户覆盖的前提
下去设计和提升供应链，要在一个供应链平
台上运行双模式;联想既有一字排开的拉动
型的流水线，又有呈环形分布的推动型的ceU
线。联想等于是在两条供应链上作战，平衡得
好，两种模式可以互补，进一步降低管理成本
—当然，挑战也更大。》