阿里铁军读后感

1. 阿里铁军读后感

在起初阅读阿里铁军的时候，感觉就是在述说一个故事，讲述中供的建立和发展。
  
 阅读前言的时候对自己直接影响力的，是铁军文化，超强执行力和有情有义。
  
 而在第一篇中，影响最深的就是马云说过的永远相信自己，只有相信自己，在做事，工作的时候才能发挥出最大的效率。
  
 阿里巴巴是互联网行业，在互联网行业中，免费是流量的第一基础，想要在免费中盈利，就要寻求在免费用户基础上寻找附加值。
  
 到阿里巴巴有的是直销路线，直接上门面对面的销售，组建价值观相同的直销大军。
  
 而在第二章，百年大计中，让我影响最深的是先要有相同的价值观，众人拾柴火焰高，拜访量要大的方式。
  
 感觉我们现有的商品可以使用这样的方式。我们先要求拜访量大，我们不要急年轻的销售人员，而是寻找休闲在家的老人。利用他们爱好八卦的方式去进行推广。

2. 赢在营销阿里铁军读后感2500字

　　细细品味一本名著后，相信大家的视野一定开拓了不少，这时候，最关键的读后感怎么能落下！到底应如何写读后感呢？下面是我为大家整理的赢在营销阿里铁军读后感2500字，仅供参考，大家一起来看看吧。
  
 　　因《阿里铁军》一书，链接了索达吉堪布在淘宝大学对阿里巴巴高管所作《借假修真，自利利他》视频讲座，索达吉堪布对“赢”字的解析很到位。他说从“赢”的字形来看，具足五个条件，很多人会取得真实的成功。一是“亡”。就是要有危机感，危机的防范意识放在第一。二是“口”。为了达到成功的目标，中间需要与很多人进行交流、探讨、沟通，当然这种沟通，语言是最好的工具，所以用语言来沟通。三是“月”。这种沟通一次、两次是不行的，应该夜以继日，可以说是日积月累，要有时间的积累。四是“贝”。要有一种付出，包括人力、财力，尤其要付出很多珍贵的东西，否则你要赢得话会很困难。五是“凡”。遇到任何困难，你要当一个凡人，要有一颗平常心。被马云评价“有铁军在，整个阿里的精气神就在”的“阿里铁军”，不是严格意义上的互联网团队，而是阿里巴巴的“地面部队”，即中国供应商直销团队（简称中供铁军）。他帮助阿里巴巴走出最低的谷底，熬过了世纪之交互联网寒冬，至今仍在阿里生态体系中发挥至关作用，亦成为中国电商的“黄埔军校”，包括阿里巴巴五虎上将在内，众多电商领域重量级人物均出自中供铁军。中供铁军何以迸发出如此强大的销售能力，赢在营销的？当然《阿里铁军》书中给出了诸多答案，但以下四条应是至关重要的。
  
 　　一是高度认同的价值观。“中国供应商”是阿里巴巴面对中小出口企业开展外贸业务开发的产品，定位为“永不落幕的广交会”。2000年10月，阿里巴巴在“互联网比的就是技术观念”深入人心的时候，另辟新径提出靠销售制胜，建立起一支规模很大的地面销售大军，即中国供应商直销团队。新入职销售人员都要接受“百年大计”培训，其中价值观在整个培训体系中占有很大比重，通过培训让大家真得能够接受价值观。让大家觉得这个事情真的很重要，而且真的值得去做，而且是不惜成本要把它做好。阿里巴巴价值观从最初的100多条，到20多条，最后精简到9条，为独孤九剑，后来从9条到6条，为六脉神剑。同时加强考核，不考核价值观就没用，企业文化是考核出来的。中供高层随时会以电话形式对入职人员直接考试，要求一字不差地背诵阿里巴巴价值观，考试结果记入考核。
  
 　　上下同欲着胜，风雨同舟着兴。要做到同欲同舟，靠得是什么？是团队有统一的价值观并得到成员高度认同。凝聚人心是干事创业的基石。有一个充满正能量的价值观并得到团队成员高度认可，那么这个团队就有了归属感和方向感。我们说某某真有气质，一个人是这样，一个部门一个团队也是这样，这个气质就是价值观的外在表现。价值观要用极其简练的语言高度概括，就是对平日里的工作愿景、目标、风格和做法的总结提炼。要朗朗上口，要深入人心，要幻化成习惯，体现在行动。价值观是一个团队最底层的东西，所有的策略、计划、目标都要靠它托起和支撑。因此赢在营销，要有铁的团队，而“铁”首先体现在凝心聚力上，而凝心聚力关键靠得是价值观。
  
 　　二是超强的执行力。首先，成绩是逼出来的。中供铁军考核极其严格。新入职的在三个月内，需要至少完成一单，不少于某个数额，如6万元。没有这一单，就不能“活下来”。2002年后，每个人多了一次拿“免死金牌”的机会，再做三个月。惰性、依赖心人皆有之。营销不能完全依靠自我意识的觉醒，要定目标用考核来驱动，目标考核要具体化，努努力要能够得着。成绩是“逼”出来的，这句话()一点不虚。人人都有荣辱心。落后就要掉队，掉队就要淘汰。找位次，比成绩，论成效，就会有危机感。危机触发心力，心力引发动力，动力创造业绩。其次，勇于走出舒适区。直销就是直接上门面对面地销售，是一种“贴身肉博刺刀见红”的销售方式。中供铁军从早期的电话销售转为驻点直销模式，开始力推上门拜访、陌生拜访的方式，也就是“陌拜”，俗称“扫街”。这个需要相当大的勇气。“勇”体现的是主动性，但最初都是被逼的，走到陌生的城市，遇到陌生的人，你不去“扫街”就无法完成考核任务，就要出局。硬着头皮也要上，就会有不适感，焦虑，甚至是恐惧，但随着小有斩获带来后面的大成功，勇气就会重新回到你的内心，内心逐渐强大，将离更大的成功更近了一步。第三，改变是拼出来的。“今天最高的表现是明天最低的要求”、“很傻很天真，又猛又持久”、“没过程的结果是垃圾，没结果的过程是放屁”、“拼博一年，圆你一辈子的梦想”……这些话是“中供铁军”总结的，话糙理不糙，充分体现出“拼”在人一生当中的.意义。碰到挫折和暂时的失败，铁军人会豪情地说一声“SOWHAT（那又怎样）”，还要大声喊出来。永远创业的铁军，最不怕的，就是在没有资源的情况下，打拼出属于自己的一片天。爱拼才会赢。狭路相逢勇者胜。敢于亮剑的精神。营销是一种主动行为，要想成功，就需要超强的坚忍，不折的韧劲。一而再，再而三，不破楼兰誓不还。积硅步至千里，积小流成江河。拼出的成功将会改变你的人生。
  
 　　三是开放的心态。首先，不打无准备之仗。研读我们的产品，分析同行业同类型产品的区别。要靠扎实的业务素养，改变客户的认知。对于我们来说，就是要对我行的信贷政策烂熟于心、清晰表达，对于竞争对手，更多的要专注于业务的较量本身。铁军销售的日常情况：一般是提前到公司或者办事处，把客户资料打印出来，排好当天路线。到别人刚刚到公司上班、泡一杯茶的时候，已经把所有的东西都准备好出发了。这更体现出不打无准备之仗，见客户前要从诸方面入手早做准备，充分准备。其次，兼收并蓄。营销是强执行、强目标导向驱动的文化。条条大道通罗马，达到目标的途径有很多，要学会曲线思维。多数情况下营销获得成功并不是靠过硬的业务单刀直入，而是靠迂回战术，剑走偏锋。这就需要动用各种跨界知识来抓住客户的痛点，真心解决问题，利他而利己。项目借贷真正考量客户经理的智慧。项目必须获得政府相关部门批准，一定会和政府各类部门打交道。这就要求我们必须熟悉相关部门项目审批的政策及流程，这样沟通起来就无需解释，而无障碍。真正体现出我们靠得是专业营销，而非完全依赖于关系营销。第三，独立思考。银行系统有其办事规则，同样政府部门也有其行事方法，我们要善于观察，加以思考，要积极适应政府文化，找对人，说对话，做对事；要学会与企业打交道，按商业规则办事，处理好亲与清的关系，提高办事质效。
  
 　　四是拥抱变化。静态是相对的，动态是永恒的。营销过程可谓百转千折，峰回路转。要常有平常心，坚信没有迈不过去的坎。要懂宽己之心，调整心态到最佳状态积极应对；要学会去分享，遇到问题不得解时，不要闷在心里，要及时拿出来交给大家集体分析，或交给专家或上级给予帮助解决。

3. 《阿里铁军》一书的重点摘录与启示

利他行为是阿里的出发点。
  
 利己行为的出发点是利他行为。
  
 通过充满热情、激情、不厌其烦的利他最终形成利己。
  
 程维的滴滴打车更厉害，还加入了独立思考。
  
 出公务员，到企业中，就像创业。
  
 创业，最重要的是什么，最重要的是先让自己活下去。
  
 活下去的时候要找出什么是让你活下去的因素，并放大他，然后才能活的好。
  
 敏芝一直强调管理要公开透明、要达成共识
   执行力强不是强压去做，没有人愿意被强压，都是要把后面的原因说清楚。
  
 敏芝的管理风格是“当面骂，背后夸”，价值观践行比较好
  
 创立淘宝的孙彤宇分管宁波、温州等几个区域，每个月都会到一个区域，除了正常的团队沟通，也会请大家吃一次饭，晚上唱个卡拉OK。
   在特别苦的情况下，管理者会想很多办法让大家开心，都是很草根的一些做法，但很管用。
   敏芝也会经常张罗大家聚餐，多数情况下AA制，一顿饭就100多元钱，很便宜。
  
 当时的广东王牌销售黄榕光，每天都是先跑步、打羽毛球，然后才去拜访客户。很早到办公室。
  
 2002.12 全年收支平衡
   2003年，每天收入100万元
   2004年，每天盈利100万元
   2005年，每天缴税100万元。
  
 非典造成业务大爆发，坏事变好事，传染病变成催化剂。
   电话打到阿里巴巴会转到所有同事的家里。你好，阿里巴巴，我们当时把这叫做’天使般的声音’，非典隔离时期，马云被关在家里，身在香港的关明生也把自己关在家里，两个人疯狂打电话，一天打几百个。
  
 非典把几百人的阿里巴巴从一个小型的公司重新回到一个团队的时代，灾难使得可能存在的办公室政治萌芽、人事之间必然出现的隔阂，因为被动的隔离，因为距离上的隔离，反而消弭于无形。
  
 “客户第一，员工第二，股东第三”
  
 从阿里巴巴开始，为中小企业服务，
  
 2003年，淘宝诞生。
  
 从B2B 衍生出 C2C，再创造出促进交易的信用工具 ——支付宝，逻辑是如此清晰。
  
 从4月16日到5月10日这24天，淘宝还是封闭打造的。经过24天彻夜奋战，淘宝终于提前6天推出。当时除了一行8人之外，知道此事的只有公司高层的六七个人。
  
 淘宝只用了6个月就在全球排名前100，9个月排名前50，12个月排名前20.
   2005年初，做了不到两年的淘宝会员数突破600万，此时做了5年的eBay易趣的会员数是1000万。
  
 在有淘宝之前，中供（中国供应商，阿里巴巴销售团队）是“当家长子”，中供的现金流，是阿里巴巴的生命线，就像奶牛一样抚育着其他兄弟姐妹。这种状况持续多年，再淘宝和支付宝成长起来之前。
  
 2003年春节后，中供开始试行主管制，一个主管带一个团队，10个人，相当于一个小分队，其中新人负责找客户，一个“厉害的人”负责CLOSE。
  
 罗庆元的特点是做事不计成本，有一股透着狠的韧劲儿。
  
 每次Review从晚上8点开始说到凌晨3点。。这才是真干啊。话必须说透，不然不能出门。
  
 Review体系对阿里铁军的影响，比大部分人所见的更深。
  
 3M 体系，即make strategy, make team, make number,就是策略、团队、结果。
  
 真话当先
  
 文化的东西要做实，理念的东西，信任的东西要把它变现，要参与进去，要到细节里面去，而不是简单地相信。
  
 阿里销售1.0，销售的功夫就是陌拜。我们不管，今天跟了半个晚上，明天路过，上去打个招呼，过两天又来了，你根本提防不了，我就是在你面前突然出现了。用勤奋打动客户。
  
 从不把竞争对手当敌人，也不带着仇恨去竞争
  
 没有竞争对手是很孤独的
  
 在路上，越走越孤独，因为路上的行人越来越少。企业做的越大，其实就越寂寞。
  
 阿里超级业绩、防飞单靠什么
   靠的是价值观、高压线的力量
  
 阿里巴巴 “独孤九剑”里有教学相长和群策群力，“六脉神剑”里有客户第一、团队精神和诚信，所有这些都是销售团队的灵魂。和同事配合，讲究团队精神、老帮新，经验、资源分享，对同事坦诚，对客户诚信——这些已经成为铁军的传统。
  
 团队要快速复制，就要建立分享机制。分享是销售最好的学习方式，也是最有利于团队成长的方式。提升是从面对反对意见开始的，反对意见不解决，销售自己对公司、对产品都没信心，碰到问题都不知道怎么回答。
  
 销售如何做？
  
 老黄做销售从来都是“理直气壮”，因为对“对客户有帮助有好处”。每次去拜访客户，老黄都用心研究客户的企业，分析企业的状态，提意见，客户都希望老黄上门。
  
 人熟了，又信任，老板们也都愿意把朋友介绍给老黄。老黄跑业务的模式也变得不一样了——他的方法不是单纯去跑业务，而是把客户变成自己的销售，所有的客户都是客户介绍的，做的自然轻松。
  
 提成制度？
  
 中供的直销管理，是把提成制度和主管制度套在一起。销售人员的工资由底薪和提成构成，底薪很少，提成的比例为9%-15%。阿里巴巴的提成制度独特，它不是当月兑现。当月拿到的只是期权，兑现要拖后一个月，不允许把单子凑到一个月，当月的好坏决定上个月的提成比例，因而销售人员要想拿到提成，不得不每月都要做好。
   阿里巴巴著名的口号“今天最高的表现是明天最低的要求”。
  
 一个团队的人员象限区分：
  
 一是明星
   二是新手
   三是有能力没积极性的
   四是没能力有积极性的
  
 团队的成绩如何非常取决于能否调动有能力没积极性人员。对他们来说，不是强烈自驱动类型的，因此需要尊重，需要激励，需要肯定，但这偏偏不是明星销售额特长，那时候的明星销售，都是强烈自驱动型的，“老子天下第一”，以己度人，最难说出口的就是夸奖别人的话。
  
 他对自己总是充满了自信
   我所追求的是，是心灵的自由，每天很忙碌地去做一件事情，沉浸在工作的状态中，我觉得这是最幸福的事情。
  
 敏芝想告诉铁军将士的是：根本的出路，仍然是从客户身上、从自己身上寻找价值，不要总想着向外界（的评价）寻找力量。
  
 销售2.0
  
 潘昆，习惯于战略性、系统性思考。
   跳出原有的业务框架重新定义铁军的业务，一个基本的思路就是，将原有铁军前线习惯的单一线性思维与后台的网状思维糅合，后台的人则更聚焦，更有执行力。
  
 潘昆提出”从40到300“的命题
   要改变之前中供前线销售的线性思维，必须要基于新的工作场景。销售在外面铺开，成本很高而效能很低，如何让成本和效率的比值发生变化，一个最直接的问题就是，为什么销售不能服务更多客户。
   围绕客户的成长需求，给客户提供更多服务。潘昆把这个命题给全体中供的销售，意图是让他们通过各种创新来实现业务场景的突破。
   客户的需求是不一样的，所以要有更多的能满足客户需求的产品，通过”橙功营“等形式提升粘合度，以客户需求为核心，使用各种工具，把搜索半径内的客户快速搜到，提高对客户的响应速度。
   这样做当然不能光靠一个人，一个人不可能具备这么多专业，接下来的事情，就是怎样利用后台，让客户的每一样需求得到满足，也就是”1+N“模式。
   ”1+N“的产品模式，结合客户的成长需求卖更多的产品。
   销售端从单一产品的售卖走向了多产品的售卖，从服务少量客户、上门为主的服务方式转向了服务多客户、以个人生态圈的方式来服务这些客户的场景。
   链接的核心还是前线的销售。
   第一个产品就是蚂蚁金服的网商贷业务。
   改革的真正启动，从新的薪酬佣金制度出台那一刻开始的。
  
 中供对人和团队的管理师琢磨的非常深刻的，但对事情呢？说实话不是最透的。这个世界的主流趋势，是向着开发自由的方向走的，互联网本身也代表着开放自由。
   中供团队的人对线下运营与互联网结合的工作场景极为熟悉。一旦让中供的人进入地推领域，很快就可以复制出一个有铁军气息的团队
  
 政委来关注人的工作
  
 短暂的激情不值钱，持续的激情才值钱。
  
 做出来，但能不能规模化，能不能拿结果。
  
 做出来了，不讲也是春天；讲了，做不出来也还是寒冬。