业务员的薪资方案

1. 业务员的薪资方案

第一条 目的建立合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性、 博起员工的奋斗。第二条 薪资构成员工的薪资由底薪、提成及年终奖金构成。发放月薪=底薪+费用提成标准月薪=发放月薪+社保+业务提成第三条 底薪设定底薪实行任务底薪，例如：业绩任务额度为10万元/月，底薪3500元/月。第四条 底薪发放底薪发放。第五条 提成设定中国商业界很多公司为了提高利润，降低业务员提成或克扣业务员提成，其实这是老板或高层管理的理念和商业智商问题，提成的分配完全从产品利润上来，即使是低端将要被淘汰的产品，公司再计算利润分配的时候也不得忽视业务提成，因为在整个公司运作当中，业务员是付出最多的群体，也是掌握公司命运的群体，他们的积极与否关系着公司的生成问题，所以，不管什么样的老板，都是不应该克扣业务员的提成的，提成是他们的动力，也是他们的摩擦力。国际提成标准：产品价格在100元以下，业务员年销量在10到50万之间，按照提成标准分配比例，提成应设定为销售总额的1—2%提取收入最为合理。产品价格在100到500元，业务员年销量在50万到150万之间，提成应设定为销售总额的2—5%提取收入最为合理。产品价格在500到1000元，业务员年销量在100万到500万之间，提成应设定为销售总额的5—10%提取收入最为合理。产品价格在1000元以上，业务员年销量在1000万以上，提成应设定为销售总额的10%—20%提取收入最为合理。只有这样，公司的运作才会健康长久，否则公司老板或高层管理理念和商业智商就有问题，公司在不远的将来必将倒闭。具体操作步骤1. 提成分费用提成与业务提成2. 费用提成设定为1-20%3. 业务提成设定为4%4. 业务员超额完成任务：任务部分费用提成1%，业务提成0%；超额部分费用提成2%，业务提成4%5. 业务员未完成任务额：没有业务提成只有底薪，费用提成实行分段制0.5-1%。0-20000元费用提成0%；20000-40000费用提成0.5%；40000-50000元费用提成1%。第六条 提成发放1. 费用提成随底薪一起发放。2. 业务提成每季度发放一次，以回款额计算，并在结算后一个月内与季度末月薪资合并发放。第七条 管理人员享受0.3-0.5%的总业绩提成第八条 本规则自 年 月 日起开始实施。一、经营界连接：附加案例个人销售业绩（万/月） 跟单员对应业绩之每月工资（元/月）经理对应业绩之每月工资（元/月）10 800 1500≥10 1000≥15 1200≥20 1500 1500≥25 2000 2000≥30 2500 2500≥40 3500 3500≥50 5000 5000二、经销提成方案：经销经理 提成点 跟单员 提成点个人新开发客户（3个月内） 0.5% 个人新开发客户（3个月内） 0.5%个人新开发工程单（价高于4折非投标） 1% 个人新开发工程单（价高于4折非投标） 1%除个人单外其它经销额 0.25% 个人另外跟单额 0.25%注：经销经理之提成年度一次性发放，跟单员提成按月发放。三、经销费用标准规定：1、每月总销售费用按每月总销售额的0.8%提取，超出部分由开支人自行承担。2、此销售费用包含：①.开发市场的长途车费（汽车、火车硬卧凭票在总销售费用内报销，飞机、火车软卧须请示总经理同意后方可报销）②.住宿费、餐费（经理的标准250元/天包干，跟单员150元/天包干）③.经销经理手机话费300元/月④.招待费（招待标准按30元/人计）等等。

2. 薪酬体系设计方案

3. 公司薪酬管理体系设计方案

 　　为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现， 以促进企业经营的不断发展 管理职责
  　　(一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善
  　　(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。
  　　(三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况
  　　(四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察
  　　薪酬总额设计
  　　(一)薪酬总额释义
  　　薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。
  　　(二)薪酬总额的构成
  　　公司薪酬总额由以下六个部分构成 ：
  　　高层经理薪酬总额
  　　2、总经理基金
  　　3、预留薪酬
  　　4、保险福利
  　　5、特殊职位津贴
  　　6、可支配薪酬总额 员工薪酬设计
  　　(一)员工薪酬结构
  　　薪酬总额包括了基本收入和其他收入，基本收入有基础工资和基础绩效工资和超绩效工资，其他收入包括了津贴、福利、保险 。基础绩效工资和超绩效工资组成了绩效工资。
  　　(二)其他收入
  　　其他收入是指津贴、福利、保险的总和。所有员工都有其他收入，但核发的内容不一定相同，有的项目都一样，大家都有的如养老保险、失业保险、医疗保险、工作餐补贴等;有的项目则只能是某些职 位才能核发如特殊津贴等。每个员工的其他收入，由人力资源部按照公司“福利体系设计方案”的政策规定进行核定。
  　　(三)基本收入
  　　1、员工的基本收入由两部分组成：基本工资(占基本收入的60%)与基础绩效工资(占基本收入的40%)
  　　2、基础工资的考核依据是出勤
  　　3、基础绩效工资的考核依据是工作目标(任务)
  　　(四)超额绩效工资
  　　这是通常所说的奖金，指完成本期工作目标(任务)之外的超额部分应得的报酬。
  　　(五)员工薪酬发放实例及政策说明
  　　假设某员工的其他收入(津贴、福利、保险)为200元;基本收入1000元其中基础工资600元(基本收入的60%)，基础绩效工资400元(基本收入的40%);当月工作超产经核定超额绩效工资为300元。
  　　1、 该员工当月就得薪酬为：
  　　其他收入+基本收入+超额绩效工资=200元+1000元+300元=1500元
  　　2、如果该员工完成当月任务，但没有超产，则就得薪酬为：其他收入+基本收入=200元+1000元=1200元
  　　3、如果该员工完成当月任务，则应根据其未完成的工作量在基础绩效工资内扣除，但最多只能将400元扣完则不再扣除。
  　　4、如果公司因业务不足或停电等原因致使员工放假一个月，则当月的其他收入200元与基础绩效工资400元均应停发，员工当月只能领取基础工资600元
  　　5、以上没有计算员工的其他扣款与其他奖项。如果员工有缺勤或违纪处罚等制度规定应扣工资的，应在当月薪酬总额中扣除;同样若员工有其他特殊贡献如合理化建议奖等也应按规定发给
  　　公司薪酬管理体系设计方案六
  　　员工基本收入的设计
  　　员工的基本收入就是指日常说的员工基本工资，只有确定了基本工资才能进而按比重确定出员工的基础工资与绩效工资。同时基本工资的核定，关系以每个员工的切身利益，这也是薪酬体系中，员工最关注也是最敏感的环节，所以要重点研究与设计。
  　　公司对员工基本工资可分三大系列，即管理岗位系列、技术岗位系列、操作岗位系列;每个系列下面又可分四个不同的`系列;每个不同的类别下面又按工作强度分为三个不同的级别，具体如下：
  　　(一)管理岗位系列基本工资设定表
  　　(二)技术岗位系列基本工资设定表
  　　 有关说明 
  　　1、强度是按工作量的大小，或劳动的强度来划分级别的 2、类别是按工作责任的大小， 或技术的高低来划分的等级的
  　　3、总经理以上高层管理者为年薪制不在此设计范畴，但每月预支的薪酬额可按管理岗位系列的最高等级支付，到年终再总结算。 员工岗位工作分析
  　　工作分析是确定员工职位基本收入(基本工资)的前提，工作分析同时也是岗位设置、人员招聘、绩效考核的依据，是职位评估前的重要工作。工作分析的主要产出是职位说明书。
  　　(一)工作分析的主要内容
  　　1、对组织中全部工作进行有效的分解
  　　2、确定各岗位的工作职责、任务、权限以及组织内处的各种关系
  　　3、确定岗位的绩效指标
  　　4、提出岗位任职者的基本要求
  　　(二)工作分析要素
  　　1、做什么(what)：分析岗位的具体职责内容
  　　2、为什么做(why):分析岗位设置的具体目的
  　　3、在哪里做(where)：分析工作环境、工作地点等因素
  　　4、何时做(when)：分析工作时间及频率;
  　　5、什么人做(who):分析应当由具备什么样素质的人来做
  　　6、为谁做(whom):明确本岗位对谁负责，以及工作的前后关系;
  　　7、如何做(how):分析工作流程及工作的方式与方法
  　　 员工职位评估 
  　　职位评估是系统地测定职位在整体组织结构中价值的技术 (一)目的
  　　1、建立企业的职位体系：明确划分职位级别，便于了解职位间的相互关系，有利于科学组织招聘、员工晋升等工作。
  　　2、建立具有公平性的薪酬制度：公平调整组织中间的薪酬差异：公平反映员工对企业的投入和贡献大小;相对企业外部同类职位具有公平性和一定的竞争性。
  　　3、建立职位发展体系：通过职位结构体系的建立，为各个职位系列建立发展计划，并配合绩效管理对绩效持续保持优秀的员工建立晋升晋职的通道 员工薪酬调整
  　　 (一)影响员工薪酬调整的因素 
  　　人力资源部将根据以下因素的发生情况及时对员工的薪酬予以调整，具体如下：
  　　1、员工的学历、司龄发生变化时;
  　　2、绩效考核结果引起的调整;
  　　3、员工职位职责发生调整变动;
  　　4、公司机构发生重大调整对人员重新组合时;
  　　5、经过总经理书面批准的特殊薪酬调整
  　　 (二)对员工高学历的薪酬调整 
  　　公司为了迎接知道经济时代的挑战，加快公司员工队伍知识结构的转变，鼓励员工在职学习和吸引高学历人才加盟，特实行对高学历员工薪酬津贴制度 1、员工在原有核定的薪酬基准情况下，对以下学历者给予津贴并按每月在工资中发放：
  　　(1)硕士以上学历者月津贴为200元
  　　(2)大学本科学历者月津贴为100元
  　　(3)大专学历者月津贴为50元
  　　2、人力资源部对高学历者办理津贴时应做好学历证书(原件)的验证工作 3、员工学历发生变化需要调整薪酬时办理程序如下： (1)由员工填写《员工工资调整报告》
  　　(2)将调资报告及学历证书提交公司人力资源部审核
  　　(3)人力资源部审核后，退还学历证书留下影印件并在调资报告中签署意见后报总经理审批。
  　　(4)总经理审批同意后，由人力资源部在月末工资变动报表中确认并通知财务执行。
  　　 (三)对员工入司期间司龄的薪酬调整 
  　　为促进公司员工热爱公司以公司为家和增强团队的聚合力，公司实行司龄薪酬津贴制度
  　　1、凡在公司服务一年以上者，从第二年开始月薪增加20元，以后每年圴按20元增加
  　　2、凡离职后，又重新进入公司者，以前司龄不得计算，按新入司重新计算司龄。
  　　3、员工病假、事假、产假及脱产停薪求学者，不影响连续司龄的计算。但长达一年的假期应扣除司龄。
  　　4、司龄薪酬调整本人不必申请，由公司人力资源部按到期时间直接造表报总经理批示后执行
  　　 (四)员工绩效考核对薪酬的调整 
  　　公司需要的是能够完成本职工作任务的称职的员工。通过绩效考核，对于超额完成任务的员工，公司将发给超额绩效工资，并大力表彰;对于不能完成工作任务的除了酌情扣发基础绩效工资之外，公司还视情况按以下规定办理：
  　　1、如果连续三个月不能完成任务则降低该员工基本工资一个级别
  　　2、如果降低一级工资后该员工能在今后三个月内能连续完成工作任务则应恢复该员工的原工资级别。
  　　3、如果该员工降一级基本工资后继续不能完成工作任务，公司将调整该员工的工作岗位。
  　　4、如果员工调整工作岗位后仍继续有三个月不能完成新岗位的工作任务，则公司对该员工予以辞退
   　　(五)当岗位职责发生重大调整时对薪酬的调整 这种情况应按以下程序执行： 
  　　1、由员工所在部门拟写工资调整报告交公司人力资源部;
  　　2、重新进行职位评估
  　　3、评估结果由人力资源部进行整合
  　　4、人力资源部将评估结果及工资水平与员工所在部门主得沟通并确认
  　　5、由员工所在部门分管副总经理审批同意
  　　6、报总经理审批后执行。

4. 公司薪酬管理体系设计方案

 公司薪酬管理体系设计方案
                    　　引导语：一个设计良好合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。下面是我为你带来的公司薪酬管理体系设计方案，希望对你有所帮助。
    
  　　为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现， 以促进企业经营的不断发展 管理职责
  　　(一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善
  　　(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。
  　　(三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况
  　　(四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察
  　　薪酬总额设计
  　　(一)薪酬总额释义
  　　薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。
  　　(二)薪酬总额的构成
  　　公司薪酬总额由以下六个部分构成 ：
  　　高层经理薪酬总额
  　　2、总经理基金
  　　3、预留薪酬
  　　4、保险福利
  　　5、特殊职位津贴
  　　6、可支配薪酬总额 员工薪酬设计
  　　(一)员工薪酬结构
  　　薪酬总额包括了基本收入和其他收入，基本收入有基础工资和基础绩效工资和超绩效工资，其他收入包括了津贴、福利、保险 。基础绩效工资和超绩效工资组成了绩效工资。
  　　(二)其他收入
  　　其他收入是指津贴、福利、保险的总和。所有员工都有其他收入，但核发的内容不一定相同，有的项目都一样，大家都有的如养老保险、失业保险、医疗保险、工作餐补贴等;有的项目则只能是某些职 位才能核发如特殊津贴等。每个员工的其他收入，由人力资源部按照公司“福利体系设计方案”的政策规定进行核定。
  　　(三)基本收入
  　　1、员工的基本收入由两部分组成：基本工资(占基本收入的60%)与基础绩效工资(占基本收入的40%)
  　　2、基础工资的考核依据是出勤
  　　3、基础绩效工资的考核依据是工作目标(任务)
  　　(四)超额绩效工资
  　　这是通常所说的奖金，指完成本期工作目标(任务)之外的超额部分应得的报酬。
  　　(五)员工薪酬发放实例及政策说明
  　　假设某员工的其他收入(津贴、福利、保险)为200元;基本收入1000元其中基础工资600元(基本收入的60%)，基础绩效工资400元(基本收入的40%);当月工作超产经核定超额绩效工资为300元。
  　　1、 该员工当月就得薪酬为：
  　　其他收入+基本收入+超额绩效工资=200元+1000元+300元=1500元
  　　2、如果该员工完成当月任务，但没有超产，则就得薪酬为：其他收入+基本收入=200元+1000元=1200元
  　　3、如果该员工完成当月任务，则应根据其未完成的工作量在基础绩效工资内扣除，但最多只能将400元扣完则不再扣除。
  　　4、如果公司因业务不足或停电等原因致使员工放假一个月，则当月的其他收入200元与基础绩效工资400元均应停发，员工当月只能领取基础工资600元
  　　5、以上没有计算员工的其他扣款与其他奖项。如果员工有缺勤或违纪处罚等制度规定应扣工资的，应在当月薪酬总额中扣除;同样若员工有其他特殊贡献如合理化建议奖等也应按规定发给
  　　公司薪酬管理体系设计方案六
  　　员工基本收入的设计
  　　员工的基本收入就是指日常说的员工基本工资，只有确定了基本工资才能进而按比重确定出员工的基础工资与绩效工资。同时基本工资的核定，关系以每个员工的切身利益，这也是薪酬体系中，员工最关注也是最敏感的环节，所以要重点研究与设计。
  　　公司对员工基本工资可分三大系列，即管理岗位系列、技术岗位系列、操作岗位系列;每个系列下面又可分四个不同的系列;每个不同的类别下面又按工作强度分为三个不同的级别，具体如下：
  　　(一)管理岗位系列基本工资设定表
  　　(二)技术岗位系列基本工资设定表
  　　 有关说明 
  　　1、强度是按工作量的大小，或劳动的强度来划分级别的 2、类别是按工作责任的大小， 或技术的高低来划分的等级的
  　　3、总经理以上高层管理者为年薪制不在此设计范畴，但每月预支的薪酬额可按管理岗位系列的最高等级支付，到年终再总结算。 员工岗位工作分析
  　　工作分析是确定员工职位基本收入(基本工资)的前提，工作分析同时也是岗位设置、人员招聘、绩效考核的依据，是职位评估前的重要工作。工作分析的主要产出是职位说明书。
  　　(一)工作分析的主要内容
  　　1、对组织中全部工作进行有效的分解
  　　2、确定各岗位的工作职责、任务、权限以及组织内处的各种关系
  　　3、确定岗位的绩效指标
  　　4、提出岗位任职者的基本要求
  　　(二)工作分析要素
  　　1、做什么(what)：分析岗位的具体职责内容
  　　2、为什么做(why):分析岗位设置的具体目的
  　　3、在哪里做(where)：分析工作环境、工作地点等因素
  　　4、何时做(when)：分析工作时间及频率;
  　　5、什么人做(who):分析应当由具备什么样素质的人来做
  　　6、为谁做(whom):明确本岗位对谁负责，以及工作的前后关系;
  　　7、如何做(how):分析工作流程及工作的方式与方法
  　　 员工职位评估 
  　　职位评估是系统地测定职位在整体组织结构中价值的技术 (一)目的
  　　1、建立企业的职位体系：明确划分职位级别，便于了解职位间的相互关系，有利于科学组织招聘、员工晋升等工作。
  　　2、建立具有公平性的薪酬制度：公平调整组织中间的薪酬差异：公平反映员工对企业的`投入和贡献大小;相对企业外部同类职位具有公平性和一定的竞争性。
  　　3、建立职位发展体系：通过职位结构体系的建立，为各个职位系列建立发展计划，并配合绩效管理对绩效持续保持优秀的员工建立晋升晋职的通道 员工薪酬调整
  　　 (一)影响员工薪酬调整的因素 
  　　人力资源部将根据以下因素的发生情况及时对员工的薪酬予以调整，具体如下：
  　　1、员工的学历、司龄发生变化时;
  　　2、绩效考核结果引起的调整;
  　　3、员工职位职责发生调整变动;
  　　4、公司机构发生重大调整对人员重新组合时;
  　　5、经过总经理书面批准的特殊薪酬调整
  　　 (二)对员工高学历的薪酬调整 
  　　公司为了迎接知道经济时代的挑战，加快公司员工队伍知识结构的转变，鼓励员工在职学习和吸引高学历人才加盟，特实行对高学历员工薪酬津贴制度 1、员工在原有核定的薪酬基准情况下，对以下学历者给予津贴并按每月在工资中发放：
  　　(1)硕士以上学历者月津贴为200元
  　　(2)大学本科学历者月津贴为100元
  　　(3)大专学历者月津贴为50元
  　　2、人力资源部对高学历者办理津贴时应做好学历证书(原件)的验证工作 3、员工学历发生变化需要调整薪酬时办理程序如下： (1)由员工填写《员工工资调整报告》
  　　(2)将调资报告及学历证书提交公司人力资源部审核
  　　(3)人力资源部审核后，退还学历证书留下影印件并在调资报告中签署意见后报总经理审批。
  　　(4)总经理审批同意后，由人力资源部在月末工资变动报表中确认并通知财务执行。
  　　 (三)对员工入司期间司龄的薪酬调整 
  　　为促进公司员工热爱公司以公司为家和增强团队的聚合力，公司实行司龄薪酬津贴制度
  　　1、凡在公司服务一年以上者，从第二年开始月薪增加20元，以后每年圴按20元增加
  　　2、凡离职后，又重新进入公司者，以前司龄不得计算，按新入司重新计算司龄。
  　　3、员工病假、事假、产假及脱产停薪求学者，不影响连续司龄的计算。但长达一年的假期应扣除司龄。
  　　4、司龄薪酬调整本人不必申请，由公司人力资源部按到期时间直接造表报总经理批示后执行
  　　 (四)员工绩效考核对薪酬的调整 
  　　公司需要的是能够完成本职工作任务的称职的员工。通过绩效考核，对于超额完成任务的员工，公司将发给超额绩效工资，并大力表彰;对于不能完成工作任务的除了酌情扣发基础绩效工资之外，公司还视情况按以下规定办理：
  　　1、如果连续三个月不能完成任务则降低该员工基本工资一个级别
  　　2、如果降低一级工资后该员工能在今后三个月内能连续完成工作任务则应恢复该员工的原工资级别。
  　　3、如果该员工降一级基本工资后继续不能完成工作任务，公司将调整该员工的工作岗位。
  　　4、如果员工调整工作岗位后仍继续有三个月不能完成新岗位的工作任务，则公司对该员工予以辞退
   　　(五)当岗位职责发生重大调整时对薪酬的调整 这种情况应按以下程序执行： 
  　　1、由员工所在部门拟写工资调整报告交公司人力资源部;
  　　2、重新进行职位评估
  　　3、评估结果由人力资源部进行整合
  　　4、人力资源部将评估结果及工资水平与员工所在部门主得沟通并确认
  　　5、由员工所在部门分管副总经理审批同意
  　　6、报总经理审批后执行。
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5. 薪酬体系设计方案

一、薪酬体系设计的定义：薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。
二、薪酬体系设计的方法：
第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础；
第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资就是10级。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。
第三步展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定
每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25p、50p还是75p来定位。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。
第四步确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。

6. 薪酬体系设计方案

薪酬体系一般包括薪酬制度以及薪酬发放的办法。
关于薪酬制度及薪酬发放办法的内容，不同公司需求不同，涉及到的项目不完全一样。
薪酬制度一般包括：
目的、适用范围、设计原则、薪酬结构（岗位工资、绩效奖金、年终效益奖、津贴福利等）
技术等级管理（岗位序列、技术等级划分、技术等级评定办法）
薪酬总量管理（总量预算、总量调整、个人薪酬调整）
特殊情况工资核发（新员工、加班、病事假、离职等）
附则（薪酬发放时间、解释权、生效期、薪酬制度文件构成、附件）
具体的内容需要自己根据公司的实际情况来设计。
薪酬发放办法就是对薪酬制度的一个补充，有的企业规模较大，或涉及多个业态，需要有不同的发放办法，对于工资、奖金、津贴福利等，需要有个性化的设计。

7. 一般管理人员的薪酬方案

管理人员薪酬管理制度
1、总则
1.1目的：为了进一步优化公司薪酬体系促进管理规范化、更好的发挥薪酬激励作用。
1.2原则: 公平、公正、职能、绩效与薪酬相匹配的原则。
1.3适用范围:本制度适用于公司所有记时员工（公司另有规定除外）
1.4薪酬管理:公司成立薪酬及考核委员会，负责确定薪酬政策、薪酬结构、薪酬水平、各部门年度薪酬总额及绩效考核等事项，委员会组成人员为公司总经理、总顾问、副总经理、人力资源总监、财务总监。
2、职位管理
2.1职等职级表

2.1.1 凡该表中未列入的职位，按与表中工作技能要求、所负责任、劳动强度、市场薪酬标准等 因素相同或相似的职等职级同等对待。
2.1.2 由于公司组织架构调整或变革而有新职位产生时，由人力资源中心组织对该职位价值进行 评估后，归入职等职级表中。
3、薪酬结构
3.1管理人员薪酬结构表

3.1.1薪酬构成各部分的定义
基本工资:通过工作分析/评估而确定的底薪。
职位工资：所在职位的工资。
效益工资：根据公司经营效益情况发放的奖金。
加班费：周末上班的加班工资（经理级以上人员和业务人员无加班费）。
通信补贴：手机电话费补贴。
交通补贴：工作需要的市内交通费。
住房补贴：家非在本地人员给予的住房补贴。（在公司住宿，将不在补贴）
伙食补贴：公司提供的伙食补贴费用。
工龄补贴：公司对服务每满一年员工给予每月50元补助，最高补贴年限5年。
特殊津贴：对引入的具有关键技术或对公司有特殊价值的员工等，当本薪酬体系确定的薪酬
标准不能满足需求，或当月有特别值得褒奖的工作事迹者，可实施特殊津贴，经总经理或常务副总审批发放。
提成：营销员工、研发员工结合岗位工作特点和实际有效工作量发放的奖金。
年终奖：公司向职员级以上员工(含职员级)发放的年终奖金。
3.2年终奖
3.2.1年终奖基数

3.2.2
年终奖核算


年终奖
=
全年平均工资×全年绩效平均分×年终奖基数

3.2.3
年终奖发放

年终奖在农历新年放假前发放。

3.2.4
至当年度
12
月
31
日止入职未满
1
年的员工年终奖根据工作月份数按比例计算。

3.2.5
至当年度
12
月
31
日止未转正的不予计算年终奖。

3.2.6
年终奖发放前离职的不予发放年终奖。

3.3
补贴

3.3.1 在公司住宿或用餐人员，其房补或餐补从工资中按照补贴标准扣除。住宿水电费按照公司相关规定办理。
3.3.2 职员级和普工级员工无住房补贴和伙食补贴。如在公司住宿住宿费，住宿水电费按照公司相关规定办理。
3.3 如在公司用餐，按照实际刷卡费用月扣除伙食费。
3.4 加班费
公司不安排员工正常上班时间外加班，员工因自己工作未完成自愿延长工作时间公司不计加班费，如确因工作量饱合需延长工作时间，本人需要填写《加班申请单》，负责人批准后方可实施可班，当月财务凭申请单计算加班工资。职员级及以上人员周日加班可以调休不予计算加班费。

8. 薪酬体系设计方案是哪些

一、薪酬体系设计的定义：薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。
 
    二、薪酬体系设计的方法：
        第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础；
        第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资就是10级。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。 　
        第三步展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定 
每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。 
        第四步确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。